[管理学]组织行为学——第七章
马工程教材《组织行为学》课件第七章
马工程教材《组织行为学》课件第七章本章主要介绍组织行为学的相关背景和重要性，并引入本章的主题和目标，以激发学生的兴趣。
我们将探讨本章中的核心问题。
组织行为学是研究个体和团体在组织___和互动的学科。
在现代商业环境中，了解和应用组织行为学的原则和理论对于管理者来说至关重要。
通过深入研究组织行为学的相关内容，我们能够更好地理解员工行为、组织文化、领导力和团队协作等关键因素，为有效管理和提升组织绩效提供支持。
本章的目标是在学生中引起对组织行为学的兴趣，并传授相关的理论和概念。
我们将探索员工动机、团队效能、领导风格等主题，并提供实际案例和讨论，以帮助学生在实际工作中应用所学知识。
让我们开始探索组织行为学中引人入胜的世界吧！本章主要介绍组织文化的概念、定义和重要性，以及探讨组织文化对组织行为和绩效的影响。
同时，还讨论了不同类型的组织文化及其特点，并提供了塑造和维持组织文化的方法。
此外，还探讨了组织文化与员工行为和满意度之间的关系。
组织文化是指组织中共享的价值观、信念、行为准则和符号系统的总和。
它是一个组织的核心特征，能够塑造员工的行为和决策，并对组织的绩效产生重要影响。
组织文化对组织行为和绩效具有显著影响。
一种健康的组织文化能够促进员工积极参与、合作和创新，提高组织绩效。
不同类型的组织文化具有不同的特点，如自由主义文化强调自由和个人创新，而保守主义文化则更注重规范和稳定。
塑造和维持组织文化需要领导者的积极参与和示范作用。
领导者应该根据组织的价值观和目标来塑造和展示文化，并建立相应的制度和惯例来支持和保持文化。
组织文化与员工行为和满意度之间存在密切关系。
员工对组织文化的认同程度将直接影响他们的工作态度和行为，从而影响工作表现和满意度。
因此，组织应该努力营造积极健康的文化，并与员工共同塑造和维护。
通过深入了解组织文化的概念、定义和重要性，以及探讨组织文化对组织行为和绩效的影响，本章将帮助学生更好地理解和应用组织行为学中的相关知识，在实践中取得更好的表现。
37428-管理学-第七章 刘鹏凯与和谐的黑松林
《刘鹏凯与和谐的黑松林》分析参考意见这是一个小企业的成功案例。
一、刘鹏凯与一般的私企老板有何不同？1、一般的私企老板对员工是居高临下，而刘鹏凯对员工平等尊重；2、一般的私企老板与员工是雇佣关系，而刘鹏凯与员工是伙伴关系；3、一般的私企老板与员工没有多少感情联系，而刘鹏凯视员工为亲人。
当然，允许有不同的概括，但要抓住重点——对劳动关系的态度。
二、刘鹏凯的领导风格有何特点？1、用方格理论来分析，属于“团队式”风格；2、用三极端理论来分析，属于“民主式”风格；3、最准确的概括是“基于价值观-育才型”领导风格。
三、刘鹏凯靠什么激励员工？刘鹏凯的激励思想总的是“刚柔并济，以柔为主”。
1、物质激励：才散人聚，舍得在员工身上花钱，如：2008年以来金融危机肆虐，许多企业解雇员工，也有的冻结工资，而在黑松林则是另一番景象。
刘鹏凯庄严宣告：未来的五年，员工工资每年递增15%！2、精神激励：对员工无微不至地关心——为生病的员工找医生；为骑摩拖车的员工买安全帽；为员工派车接亲属；为读书的员工孩子发助学金等等，把工厂办成了家庭，让每一位员工都感受到家的温暖。
这就满足了员工的社交、自尊、自我实现的需要。
用刘鹏凯的话说就是：“北风”式的管、卡、压，管得住人，拴不住心，而“南风”般的亲和管理，才是员工心灵停泊的港湾。
四、刘鹏凯的价值观与黑松林的和谐文化有什么内在联系？刘鹏凯的价值观的集中表示就是“心力管理”，用刘鹏凯的话来说：“北宋欧阳修有句名言：万事以心为本，未有心至，而力不能至者。
人有无限潜能，关键是要激发出来，靠什么激发，靠的是我以我心，真心换真心，激发出来的是觉悟，这就是心力。
”可见，心力管理是靠心去管理，而且要管到人的心里。
他还说：家不是放钱的地方，是让员工放心的地方。
心力管理就是人心工程，人心里有无穷无尽的宝藏，把企业办成员工之家，让他们安心、放心，就会激发出他们对企业的忠心、恒心。
久而久之，员工们果真把企业的事当成自己的事，处处表现出主人翁精神。
组织行为学——精选推荐
第一章导论1、组织的涵义；组织存在的三个基本条件组织是指两个或两个以上的人，通过有计划的协作所组成的为达到共同目的的正式结构或过程。
（1）、组织是人的集合。
组织既是物质结构又是社会结构，资源配置离不开人，人群形成了组织，没了人群就没了组织。
（2）、目标汇聚。
组织成员是通过实现个体需要和完成共同目标而凝聚的，追求个人目标和追求组织目标对立又统一。
（3）、组织通过专业化分工和协调来实现目标。
强调业务分工体系和管理分工体系的协调与规划。
2、组织行为的三个层次（1）、个体层次，把组织看成追求组织目标而工作的个人的集合；（2）、群体层次，重在分析群体成员工作中的相互影响；（3）、组织层次，把组织视为一个整体来分析组织行为。
3、理解组织行为学的研究对象、研究领域、研究目的组织行为学的研究对象是人的心理和行为的规律性；组织行为学的研究范围是一定组织中的人的心理与行为规律；组织行为学研究的目的是掌握一定组织中的人的心理和行为规律的基础上，提高预测、引导、控制人的行为的能力，以达到组织既定的目标。
第二章个体心理与个体行为1、理解关于人性假设的四种理论和主要观点（一）、经济人假设经济人假设是古典经济学家和古典管理学家关于人性的假设，经济人假设起源于享乐主义，认为人的行为就是为了获得最大的经济利益，工作的目的就是为了获得经济报酬。
主要观点：①多数人生来就是懒惰的，必须由外界的刺激物加以激励。
②人们天生的目标就是跟组织的目标背道而驰的，因此他们必须由外界的力量来控制，才能保证他们为组织的目标而工作。
③由于人们具有非理性的感情，因此他们基本上是不能够自我约束和自我控制的。
④不过，人大体上可划分为两类，一类人符合上述假设，而另一类人则是能自律和自制的，并且不那么受他们感情的摆布。
必须把管理其他一切人的责任授于后面一类人。
（二）、社会人假设社会人假设是梅奥等人根据霍桑试验的结果提出来的。
这一假设认为，人们最重视的是工作中与周围人友好相处，物质利益是相对次要的因素。
《组织行为学》组织的概述
(二) 组织的管理学含义
在管理学中，组织被看作是反映一些职 位和一个人之间的关系的网络式结构。
组织, 可以从静态与动态两个方面来理 解:
2. 在同一层次的领导班子中，必须明确主 辅关系，副职必须服从正职，正副职之间是上 下级关系。
3. 一级管一级。即“指挥链”关系。一般 情况下，不应越级指挥。
4. 企业高层领导，一定要保证行政指挥权 的统一。在企业高层组织中还必须形成权力制 衡机制。
（六）集权与分权相结合的原则
集权是大生产的客观要求，它有利于保证 企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、 财力的合理分配和使用。
静态方面 指组织结构，即：反映人、职 位、任务以及它们之间的特定关系的网络。
动态方面 指维持与变革组织结构，以 完成组织目标的过程。因此,组织被作为管理 的一种基本职能。
企业组织结构——是企业全体职工为实 现企业目标，在管理工作中进行分工协作， 在职务范围、责任、权利方面所形成的结构 体系。
企业组织结构可从以下三个方面来理解：
（五）统一指挥原则和权力制衡原则
所谓统一指挥是指无论对哪一件工作来说， 一个下属人员只应接受一个领导人的命令。
权力制衡，是指无论哪一级领导人，其权 力运用必须受到监督。
为此，在组织设计或调整时，要特别注意 处理好以下关系：
1.正确处理直线经理与职能经理的关系。 避免多头指挥或无人负责的现象，要实行首脑 负责制。
第七章 组 织 概 述
第一节 组织的含义及作用
一、 组织的含义
组织的希腊文原义是指和谐、协调。 目前组织一词使用得比较广泛。 一般主要从一般含义和管理学含义两个 角度来理解。
马工程教材《组织行为学》课件第七章
马工程教材《组织行为学》课件第七章引言组织行为学是研究组织内部个体和团队在不同情境下的行为和互动的学科。
本章将重点讨论组织中的决策与沟通，并探讨组织中的权力和政治行为。
决策决策是组织活动中不可或缺的一部分。
在组织内，决策者需要做出各种各样的决策，涉及到资源分配、目标设定和问题解决等方面。
本节将介绍一些常见的决策模型和决策方法。
决策模型•理性经济人模型：假设决策者是理性的经济人，能够根据利益最大化原则做出最优决策。
•有限理性模型：认为决策者受限于信息获取和处理能力，往往只能做出有限理性的决策。
•行动决策模型：强调实施决策的重要性，认为决策的价值在于能够转化为行动。
决策方法•分析决策方法：通过收集和分析大量数据，进行量化评估，从而做出决策。
•直觉决策方法：依赖个人经验和直觉，快速做出决策。
•决策工具方法：利用一些决策工具和技巧，如决策树、决策矩阵等，帮助决策者进行决策。
沟通沟通是组织中信息传递和交流的重要方式。
在组织中，良好的沟通能够促进团队合作，提高工作效率。
本节将介绍沟通的基本概念和一些沟通技巧。
沟通的基本概念•发送者：信息的发送者，需要清晰地表达自己的意图。
•接收者：信息的接收者，需要理解发送者的意图，并作出相应反应。
•媒介：信息传递的手段，可以是口头沟通、书面沟通或电子邮件等。
沟通技巧•清晰简洁：避免使用复杂的语言和术语，尽量用简洁明了的语言表达意思。
•积极倾听：在沟通中，要保持积极的倾听态度，理解对方的意见和观点。
•反馈：及时给予反馈，确认对方是否理解自己的意图，以及自己是否理解对方的意图。
权力和政治行为在组织中，权力和政治行为是组织内部权力关系和利益分配的体现。
本节将介绍权力的概念和类型，以及政治行为在组织中的作用和影响。
权力的类型•正式权力：来自组织的职位和地位，如经理、领导等。
•非正式权力：来自个人的特质和能力，如专业知识、魅力等。
•综合权力：正式权力和非正式权力的结合。
政治行为政治行为是指为了争取或保持权力地位而进行的行为。
《组织行为学》第七章领导理论与领导行为
以管理者为中心的 领导方式
以下属为中心的领 导方式
管理者运用职权的程度
下属享有自主权的程度
经 理 做 出 决 策 后 向 下 属 宣布
经 向 属 “ 售 自 的 策
理 下
兜 ” 己 决
经理 向下 属报 告决 策并 欢迎 提出 问题
经 理 做 出 初 步 决 策 允 许 下 属 提 出 修 改 意见
四、领导理论的新观点
（一）魅力型领导理论 • 魅力型领导者是指具有自信并且信任下属，对 下属有高度期望，有理想化的愿望，以及使用 个性化风格的领导。 • 越来越多的研究表明：魅力型领导对下属产生 了实质性影响。
（二）交易型与变革型领导理论
所谓交易型领导指的是领导者主要通过在奖酬 基础上的即时交换来影响下属的努力与绩效水 平。领导者为成员确定具体目标、实现目标的 具体方式及实现目标将会得到的报酬。如果成 员偏离了特定的方式，其绩效就要受到控制， 并要采取正确的措施。 所谓变革型的领导，是指将组织中成员的个别 利益转化成组织整体的利益，同时可以对组织 成员产生深远的影响，更重要的是能带领成员 朝向一个明确且具体的目标前进，进一步达成 组织的需求。
豪斯等人认为，一个领导者要激励下属，必须做 到如下几点： （1）明确下属的工作目标，是下属认识到 实现工作目标与获得自身利益的关系。 （2）提高下属对实现目标的期望值，指明 下属达成工作目标的方法与途径，协助下属克 服完成工作目标中的障碍。 （3）在完成工作的过程中，使下属的需要 得到满足，激励他们的工作动机。
三、领导权变理论
所谓领导权变理论就是指领导者在不同的领导 环境和条件下，根据环境条件特点选择相应的 领导方式，以达到理想的领导效果的理论。 权变理论认为，没有哪一种领导行为是最佳领 导行为，领导是一个动态过程，领导行为应随 着被领导者的特点和环境条件的变化而变化。
管理学第七章激励理论课件
第三节 过程型激励理论
三、洛克的目标设置理论
（一）目标设置理论的主要内容
第三节 过程型激励理论
三、洛克的目标设置理论
（二）目标设置理论的管理启示 目标设置激励理论在组织管理中的应用主要
是通过目标管理（MBO）来实现的，要点是： （1）管理者要善于给员工设置有一定难度、
但经过努力又可以达到的目标。 （2）给员工定目标一定要有具体的数字指标，
第四节 行为改造型激励理论
一、斯金纳的强化理论
（一）强化理论的主要内容 （3）反馈是强化的一种重要形式，应该让人们
通过某种形式或途径及时了解自己行为的结果。 （4）为了使某种行为得到加强，奖赏(报酬)应
在行为发生以后尽快提供，延缓奖赏会降低强化作 用。
（5）对所希望发生的行为应该明确规定和表达。 只有行为的目标明确而具体，才能对行为效果进行 衡量和及时奖赏(给予报酬)。
第一节 激励概述
二、激励的作用与意义
组织激励的目的是为了调动成员的积极性， 以更好地完成组织目标，具体来说激励的作用与 意义有：
1.激励有助于实现组织目标 2.激励可以提高员工的工作效率与业绩 3.激励可以提高员工的素质 4.激励可以为组织吸引优秀人才
第一节 激励概述
三、激励的基本原则
组织的激励措施是否有效，取决于是否遵循 了以下基本原则：
第二节 内容型激励理论
三、麦克利兰的成就需要论
（一）成就需要理论的内容 麦克利兰提出了三种需要理论，他认为个体
在工作情境中有三种重要的动机或需要： （1）成就需要（Need for achievement）：
争取成功希望做得最好的需要 （2）权力需要（Need for Power）：影响或
控制他人且不受他人控制的需要 （3）归属需要（Need for affiliation）：
马工程教材《组织行为学》课件 第七章
马工程教材《组织行为学》课件第七章1. 引言本章将介绍组织行为学中的第七章内容，主要涉及团队及其管理。
团队是组织中不可或缺的一部分，它对组织的效能和绩效有着重要的影响。
了解团队的特点、类型以及团队管理的关键要素对于组织的成功至关重要。
2. 团队的概念和特点团队是由一群有共同目标、相互依赖、共同努力解决问题的成员组成的。
与个人工作相比，团队工作具有以下特点：•目标共享：团队成员共同努力实现共同的目标，而不是个人目标。
•互相依赖：团队成员相互依赖，需要合作、协调和交流才能完成任务。
•分工合作：团队成员在团队中承担不同的角色和责任，并相互合作来完成任务。
•集思广益：团队成员可以共享不同的观点和经验，通过集思广益来解决问题。
•共同绩效：团队的绩效是由整个团队共同实现的，而不仅仅是个体的绩效。
3. 团队的类型团队可以按照不同的分类标准进行分类，其中常见的分类包括：3.1. 功能性团队功能性团队是根据员工的技能和专业知识来组成的团队，旨在完成特定的任务和职能。
例如，技术团队、销售团队等。
3.2. 项目团队项目团队是为了完成一个特定的项目而组成的团队，它由来自不同职能部门的成员组成，并在项目完成后解散。
项目团队的成员通常在项目开始时被专门选择和组合。
3.3. 跨部门团队跨部门团队是由来自不同职能部门的成员组成的团队，它们跨越组织内的不同部门，通过合作和协调来解决组织面临的问题和挑战。
跨部门团队可以促进信息共享和知识传递，提高组织的绩效。
3.4. 虚拟团队虚拟团队是由分散地工作在不同地点的成员组成的团队。
他们利用科技手段如网络和远程协作工具进行交流和合作。
虚拟团队的成员通常来自不同的时区和文化背景，需要通过有效的沟通和协作来实现团队目标。
4. 团队管理团队管理是指组织通过合理的决策和有效的激励手段来管理和引导团队，以实现团队的目标。
以下是团队管理中的关键要素：4.1. 团队目标团队目标应该是明确、具体和可量化的，所有团队成员都清楚这个目标，并为之努力奋斗。
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更适用于组织的运行分析。
㈢系统论
组织是开放的社会系统，具有许多相互影响、 共同工作的子系统，当一个子系统发生变化时， 必然影响其他子系统和整个系统的工作。
更适用于组织变革时使用。
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5
组织是指在一定环境中，为了实 现共同的目标而由人们自觉组成的 具有稳定协调的社会关系和活动关 系的集合体。
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6
二、组织环境
② 有利于培养全面管理人才。
③ 扩大了有效控制的跨度
• 缺点：
① 对事业部一级的管理人员水平要求较高
② 集权与分权关系比较敏感
③ 管理人员增多，管理成本较高
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超事业部组织结构
超事业部制又叫 “执行部制”，它是 在组织最高管理层 和各个事业部之间 增加了一级管理机 构，负责管辖和协 调所属各个事业部 的活动，使领导方 式在分权的基础上 又适当的集中。
㈤通过组织运行不断修改和完善组织结构
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10
第三节 组织结构的类型
一、直线职能结构
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11
宜
宾
凯
华
丝
绸
有
限
公
司
组
织
结
构
图
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12
四川省宜宾环球集团有限公司
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• 优点：
①职责明确
②较高效率
③稳定性较强
• 缺点：
①协调工作量大
②不易于培养全面人才
③刚性较大
④反应较慢，不易革新
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二、事业部结构
得到迅速发展。15年之后，在70年代初期，这家公司又
改为模拟分权制。它保留了塑料瓶和玻璃瓶两个单位，但
把它们限制在制造范围之内。所有瓶子的销售都由一个新
成立的销售部负责。这是因为，塑料瓶已被广大消费者所
接受，对他们来讲，“玻璃”和“塑料”都无所渭，他们
卖的是瓶子，不是材料。只有统一计划、统一经营，才有
上发展最快的公司之一。在60年代初，这家公司平
均每7个星期增设一家大的商店。很快扩充到了25
家商店。
从一开始，科维特的管理就是集权式的。总部
操纵着所有的经营活动和其它各项政策，商店经理
和其它管理人员只被赋予少的可怜的权力。弗考夫
经常四处巡视，直接管理相当大数量的商店，直到
这一数量超出了他力所能及的范围。
优点：可以集中几个事业部的力量共同研究和开发新产品，可以
更好协调各事业部的活动，从而增强组织活动的灵活性。h22源自三、模拟分权结构h
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• 特征：
①以不同的生产阶段为业务单元 ②各生产阶段的利润指标由内部价格
确定 ③各生产阶段之间关系密切
• 主要问题：内部交易价格的确定
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欧文斯——伊利诺斯公司是美国一家规模很大的玻璃
松下公司建立事业部的直接原因就是公司的扩张。松下公 司前身是成立于1918年的松下电器制作所。在不断的扩张中松 下自身开始面临严峻考验，急需进行公司结构改革。随着新工 厂不断建立，松下幸之助越来越感到分身乏术，无法再像以前 那样统辖全盘。1933年，他开始对松下内部组织结构进行重大 改革——全面推行事业部制。目的在于，“彻底实行经营责任 制”，“培养经营者”。
组织环境是指存在于组织之外并对组织产 生一定影响作用的外部事物和现象。
组织与环境的关系是相互作用的，组织依 靠环境来获得资源以及某些必要的机会； 环境给予组织活动某些限制，而且决定 是否接受组织的产出。
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7
组织环境包含的要素： • 人力资源 • 资金 • 市场 • 文化传统、社会风俗和政治背景等 • 政府的政策与法律
实践证明，松下幸之助推行的事业部制，成了“松下经营 的起跑线”。它不仅让松下电器实现了专业化生产，也改善了 整个公司的工作气氛。松下幸之助也得以从日常事务中抽身， 为公司的发展制定蓝图，并确立h 公司的经营目标和策略。 17
TCL集团组织结构图
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20
• 优点：
① 使最高管理者摆脱日常事务，专心于决策 制定，发挥事业部经营管理的主动性。
产品部门化结构简图 h
所谓事业部 结构，就是一 个企业内对于 具有独立的产 品和市场、独 立的责任和利 益的部门实行 分权管理的一 种组织形态。
15
区域部门化（事业部）结构图
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16
松下首创“事业部”
1927年，松下公司在日本率先尝试建立事业部制，这一举 措几乎与美国杜邦公司和通用汽车公司同时发生。这三家公司 面临一个相似难题：随着事业发展和规模扩大，企业如何维持 经营效率，保持企业家对它的控制力?
思考：
1.是什么导致了科维特早期的成功？
2.科维特公司最终失h败的原因是什么？ 3
第一节 组织的基本概念
一、组织的含义 ㈠结构论 组织是为了达到某些特定目标，经由分
工与合作及不同层次的权力和责任制 度，而构成的人的集合。 更适用于组织初创期。
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4
㈡行为论
组织是两个或两个以上有意识加以协调的活动 或效力系统。
第七章 组织结构与组织设计
• 第一节 组织的基本概念 • 第二节 组织设计的任务 • 第三节 组织结构的类型 • 第四节 组织设计的原则
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1
案例：科维特公司的失败
20世纪50年代初，弗考夫和中学时代的伙伴创
办了科维特公司。这家公司在10年内把营业额从
5500万美元提高到75000万美元，一跃成为零售史
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8
第二节 组织设计的任务
一、组织设计的基本矛盾 管理对象的复杂性与个人能力的有限性 二、组织设计的目的 发挥整体大于部分之和的优势，使有限
的人力资源形成最佳的综合效果。
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9
三、组织设计的步骤
㈠工作划分
㈡建立部门
㈢决定管理跨度
㈣确定职权关系
1. 上下级间的职权关系 2. 直线部门与参谋部门之间的职权关系
利于扩大本企业的瓶子市场 。
瓶制造公司。二次大战后，塑料瓶问世。这家公司为了保
持瓶子市场上的领先地位，不得不进入塑料瓶行业。起初，
成立了玻璃瓶和塑料瓶两个产品事业部，在同一市场上争
夺相同的顾客。由于塑料瓶是新产品，尚未被广大消费者
接受，企业内部的这种竞争虽然存在此消彼长的弊病，但
总的说，有利于推广新产品，抢先占领市场。因而，公司
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2
科维特公司的规模越来越大，他所面临的问题 也变得越来越复杂。当公司的商店还没有超过12家 时，弗考夫及其总部的高级管理人员还能够亲临现场 给各商店作领导。但是，随着公司的扩大，面对面的 监控、控制等一系列问题变得难乎其难了。后来，科 维特公司在经营上的开始日趋严重。最后公司不得不 减少新店的增设，把注意力转向了现有的商店。最后 弗考夫仍然无法拯救公司，科维特公司被斯巴坦斯工 业公司收购，弗考夫从舞台中心消失了。