授权技巧和艺术.

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授权的四个步骤

• 2.责权对应原则
• 授权解决了下属有责无权的状态，有利于调动下属的积极性。但在实践中要防止另一种倾向，即避免发生有权无责或权责失当的现象。有权无责，用权时就容易出现随心所欲、缺乏责任心的情况；权大责小，用权时就会疏忽大意，责任心也不会很强；权小责大，下属将无法承担权力运用的责任。
• 因此，授予多大的权力，就要负有多大的责任；要求负多大的责任，就应该授予多大的权力。注意保持权力和责任的对应、对等关系。
• 跟踪过程中，领导者应该注意加强对授权工作的控制。真正的授权就是让下属放手工作，但绝不能放弃控制和监督。
于承担责任。适当的冒险是值得鼓励的。
【自检与思考】
• 通过以上内容的学习，请你回答授权的基本原则是什么？结合自己的实际经验，谈谈影响授权的权变因素有哪些？
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1.哪些事情可以授权
【案例】野雁的启示
• 很久以前，有个慈悲的老人每天傍晚都到海边散步，每次出来的时候，都会带些面包之类的食物分给海边的野雁吃。大雁随季节性不断的迁移，每年冬天快要来临的时候，它们会从北方飞到气候温暖的南方去越冬。等到第二年春暖花开的时候，野雁又从南方的栖息地飞回到北方的故乡。由于老人施舍食物，结果到冬天快要来临的时候，这些野雁留了下来，有吃有喝。这位老人天天如约而至，大雁们也天天围绕着老人转。就这样一天一天地过去。等到第二年春暖花开的时候，野雁由于吃得太肥，再也飞不远了。
为了明天更美好，让我们一起奋斗吧！
领导艺术

简述领导授权的艺术

简述领导授权的艺术领导授权是一种管理艺术，是领导者在组织中赋予下属一定的权力和责任，以实现共同的目标。

领导授权的艺术在组织中起着重要的作用，能够激发员工的创造力和积极性，提高工作效率和团队协作能力。

下面将从领导授权的重要性、实施方法以及其带来的益处等方面进行简述。

领导授权在组织中具有重要的意义。

领导者通过授权，将部分权力和责任交给下属，使他们能够自主决策和行动，从而更好地发挥个人能力。

领导者通过授权也能够减轻自身的工作负担，让团队成员在他们的领导下充分发挥自己的才能。

此外，领导授权还能够培养下属的领导力和责任感，提高整个组织的竞争力和适应能力。

实施领导授权需要注意一些方法和技巧。

首先，领导者应该明确目标和任务，并与下属进行详细的沟通和解释，确保他们理解和接受授权的内容。

同时，领导者还应该根据下属的能力和经验进行合理的分配，让每个人都能够发挥自己的优势。

此外，领导者还应该建立起有效的反馈机制，及时了解授权的执行情况，并给予必要的指导和支持。

领导授权所带来的益处是显而易见的。

首先，领导授权能够激发员工的积极性和创造力。

当员工拥有一定的权力和责任时，他们会更加主动地思考问题，积极提出建议和解决方案。

其次，领导授权能够提高工作效率和团队协作能力。

当员工在授权的范围内能够自主决策和行动时，他们能够更快地做出决策，并迅速行动起来。

同时，领导授权还能够增强团队的凝聚力和合作意识，促进团队成员之间的互动和共同进步。

然而，在实施领导授权过程中也存在一些挑战和注意事项。

首先，领导者需要保持适当的控制和监督，避免下属滥用权力或偏离目标。

其次，领导者在授权时应该平衡自信和信任，既要相信下属的能力和判断，又要保持对整个团队的管理和调控。

此外，领导者还应该及时给予下属必要的支持和反馈，帮助他们充分发挥自己的能力。

领导授权是一种重要的管理艺术，能够激发员工的积极性和创造力，提高工作效率和团队协作能力。

领导者在实施授权时需要注意方法和技巧，确保下属能够理解和接受授权的内容，并能够自主决策和行动。

如何有效授权

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研讨：
王先生是一部门主管，他发现下属的效率很低，不及他亲力亲为的一半，下属的工作方法不理想，而且可能对自己不忠诚，所以王先生尽量避免分配他认为重要的任务给下属。
1、你认为下属会对王先生的这种做法有何看法？
2、王先生应如何解决这一难题？
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二、授权的程序和流程
授权准备选定任务选贤任能落实分工
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授权中存在的问题
直接控制 1. 一统即死，效率不高 2. 中高层管理人员无积极性，被动执行 3. 上有政策，下有对策 4. 领导忙得团团转 5. 一人决策风险系数加大 6. 难以对市场、用户把握得准
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授权的时机:
• 管理者过忙、业务过多时、管理者不在
现场时或紧急情况时。 • 想培养接班人，在商量基础上授权。 • 完成特定任务后，向下一目标挑战时。
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反对授权的理由：
• • • • 领导就必须事事掌握、日理万机这件工作只有我才能做到下属不会明白我想要什么教下属如何做的时间，自己早就做好了 • 下属中没有适合的人手
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授权的障碍分析：
• 不愿授权
• 不够条理
• 权力主义者
• 担心失去控制
• 自己不容代替
• 不接受异已
• 不喜欢下属超越
1）计划 2）人事问题（如保持士气） 3）解决部门内部冲突 4）发展培养下属 5）在部门中维护纪律和规章制度 6）任务的最终职责 7）没有合适的下级能承担的工作
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c、工作分类
非常规工作常规而琐碎的工作
可能授权
不能授权
必须授权
应该授权
低风险
高风险
授权与工作性质的关系
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什么可以被授权

有效授权技巧

有效授权技巧（上）为什么要学习授权1.授权是新时代提出的新课题时代的变迁使管理者在职能和定位上发生了很大的变化。

20世纪的管理者更像是监督者，他们的工作围绕PDCA（计划、执行、控制、行动）展开。

但到了21世纪，管理者的这些职能已经远不能适应时代的发展。

管理者的职能逐渐由PDCA转变为授权、激励、团队建设、员工培育。

职能的转变也使管理者的角色转变成教练型领导。

所以，今天的管理者、经理人需要学习更多的授权的技巧、员工激励和培育的技巧。

授权是企业管理的一个重要环节；授权是主管必须掌握的必要管理技巧；只有通过授权，才能将有关责任和任务有效地分配给不同的下属，使任务顺利完成，导致团队绩效提高；主管应该处理更重要更有价值的事务。

2.忙碌的主管误区：职位越高越忙碌职位越高越忙碌是国内企业普遍存在的现象。

很多高层领导每日奔波不停，到了下班的时候回头想想，才发现全部是琐碎的小事，整体工作没有很大提升。

这就是一个误区，一个凡事都要亲力亲为，包揽一切的误区。

考虑：您是忙碌的主管吗？①我们的管理工作忙吗？如果您感到很忙的话，就需要引起注意了。

②我们在忙什么事情？想一想您花大力气处理的事情重要吗？是有价值的工作吗？③为什么总是忙不完，而且越来越忙？大多数的员工都有依赖性，如果领导不懂得授权，下属就会事无巨细都向领导反映，找领导解决。

领导自己的工作不断被打断，变得越来越忙，工作越积越多。

造成这种结果的原因不是下属素质太差，而是领导能力不强，不懂得授权。

【案例】曾经有人做过一个试验，假如写一篇文章，每8分钟打断一次的话，写多少年都写不完。

因为当人坐下来，开始思考、酝酿，再准备动笔正好是8分钟。

每8分钟被琐碎的事情骚扰一下，思路永远是混乱的。

对主管来说也是一样，自己正常的工作不断被打断，结果就是工作越积越多，忙也忙不完。

④您是团队中不可或缺的人物吗？为什么？如果您觉得您是团队里不可或缺的人物，或者只要您离开几天，您的团队就无法顺利工作，那您非常有必要学习授权的技巧。

向上管理和向下授权的技巧

向上管理和向下授权的技巧在一个组织中，管理者需要处理许多不同的任务和角色，同时他们需要找到有效地处理他们的工作的方法。

为了成功地履行其职责，管理人员必须学会向上管理和向下授权的技巧。

向上管理是指管理人员如何与上级领导合作和交流以实现定下的目标。

而向下授权则是指管理者将任务和责任转移给下属，以便他们能够参与决策并完成他们的任务。

所以，当派遣任务和制定计划时，管理者需要掌握有效的向上管理和向下授权的技巧。

一. 向上管理的技巧1. 向上汇报事实而不是自己的看法在向上管理和和上司沟通时，管理者需要注意其使用的语言和谈吐。

当汇报信息时，他们应该专注于事实而不是自己的看法和感受。

此外，还要确保自己在口吃和哀唠中不沉迷。

2. 学会理解上司管理人员需要了解其上级领导的需求和期望，以便他们可以适应上级的管理风格和方式。

理解上司的专业和职业背景可以帮助他们更好地交流和相互理解，进而建立一个更好的关系。

3. 建立沟通渠道和信任要想实现向上管理，建立信任和双向沟通非常重要。

管理者应该利用约会或反馈设立一个私人会议，不断地同上司进行沟通并及时向其汇报工作进程和相关问题。

二. 向下授权的技巧1. 赋权和委托通过将某些任务转移给下属，管理者从而赋予他们责任并将任务完成情况的控制力委托给他们。

赋权和委托使得下属成为一个有效的执行者，他们将会更有动力和责任感地工作，效率也会有所提高。

2. 监督和反馈当管理者向下授权时，他们还需要对任务和下属的工作进行监督和反馈。

管理者应该与下属经常讨论工作和进程，了解他们的进步和未来任务，找到方法和解决方案，同时给予他们相关的反馈和建议。

3. 带领并鼓励管理者应该在向下授权的同时，带领和鼓励下属。

赋权和委托有助于下属增强信心和承担责任感，但自我发现和按时完成任务的过程中，他们往往会遇到一些挫折和困难。

在此阶段，管理者要向下属提供支持和激励，并使用正确的方法来解决问题和取得成功。

总结：在现代组织中，向上管理和向下授权是管理者应站的两个关键职责。

有效授权的要点和技巧

有效授权的要点和技巧一、授权的要点1.良好心态的自我调试以良好的心态对待人才，要求管理者做到随时准备重用有才能的人，并让所有人知道这一点。

【案例】发现、吸引人才战国时，燕昭王想招募贤才，就封了一个才能并不十分出众的人做燕国的大官，以此表明自己求贤若渴、惟才是用。

这果然使得他贤名远扬，郭槐、乐毅等贤能之士纷纷慕名而来，从而使燕国实力大增，打败了对手齐国。

这个历史典故足以让每一个管理者引以为戒，有求贤之心并将它表现出来是发现和吸引人才的良好开始。

很多时候之所以发现不了人才，并不是因为人才太少，而是有才能的人不知道到哪儿表现自己的才干，不知道谁才是真正的明主。

一旦知道有求贤若渴的明主，他们自会毛遂自荐。

2.克服“周围没有好的人才”的想法很多管理者都认为好的人才都不在自己身边，自己身边的人都不堪重用。

对于这样的心理应该采取如下解决方式：审视求贤之心很多管理者只是迫于组织的压力或市场经济的潮流，而不得不采取一些姿态来表现自己在寻找人才，其实他根本没有真正想发现人才、任用人才，甚至会担心新人才的到来会遮住自己的光辉，夺取自己的权力，威胁自己的利益，打击自己的自信心。

正确的找寻方向一般来讲，组织可以到三个地方寻找有用之才：一是组织内部，二是其它组织，三是专业人才培训机构。

许多管理学研究者都赞同组织应首先从内部选拔人才的观点。

究其原因，组织内部的人才比较熟悉组织情况，容易投入工作，还可以起到激励组织成员的作用。

确立人才评价标准选拔人才必须要有标准可循，才能正确衡量一个人的能力。

组织的人才选拔标准通常能决定组织是否能找到人才，找到什么样的人才，但是组织在制定标准时，也会经常陷入妨碍人才选拔的误区，导致找不到好的人才。

第一，不坚持完美主义。

有些组织在寻找人才时，总是有完美主义倾向，往往想要找到“全才”，结果妨碍组织发更多的人才。

正所谓“人无完人”，招聘全才很有难度，而且需要支付的代价过高。

在现代社会分工高度发展、知识专业化的情况下，组织制定的选人标准也必须体现专业和分工要求，因此招聘人才的标准要适度。

有哪些有效授权的技巧？

有哪些有效授权的技巧？在互联网时代，授权已成为一种必不可少的方式，以保护知识产权的合法性。

然而，许多人往往会忽略授权的重要性，从而导致知识产权的侵犯。

因此，本文将介绍有哪些有效授权的技巧，以期提高大家的授权意识，防范侵权风险。

二、使用授权协议授权协议是一种授权方式，可用于签署一份授权协议，规定使用对象的使用范围及条件。

协议中应包括使用方式、使用次数、使用期限、使用范围等信息。

同时授权协议也可在授权方和使用方之间形成一个有力的约束，以保障相关权益。

三、采用数字水印技术数字水印技术是为了保护权益而产生的，它能够将特定信息与数字媒体绑定在一起，不影响数字媒体原有的功能和效果，但是如果以恶意的目的对数字媒体进行修改，则水印信息将失效。

数字水印可用于图像视频和音频等多种媒体类型，适用范围广泛。

四、使用版权保护插件版权保护插件是一种利用技术手段来实现版权保护的授权方式，包括自动备份、防复制、防盗链、防篡改等功能。

使用版权保护插件可实现指定授权使用，防止劣质复制或者盗版的情况出现。

五、获取授权许可获取授权许可是最基本的授权方式，只有得到经过许可的权益，在事后的维权等方面，更有法律依据。

在申请许可时，申请人应详细介绍自己授权的计划，如使用方式、使用范围、使用时间等信息，以提高许可的通过率。

总结以上内容，我们可以看到，有哪些有效授权的技巧是多种多样的，而根据不同的情况和需求，我们可以针对性的选择一种或多种授权方式，保护自己的权益。

同时在使用授权时，务必牢记实际授权使用范围，不要出现超范围使用的情况，这样才能更有效地保护知识产权的合法性。

第六讲有效授权技巧(下)

第六讲有效授权技巧（下）?授权不力的主要因素?1.不愿授权的原因工作中常见的不愿授权的原因有以下几个方面：( 缺乏信心对下属的能力存疑，对下属缺乏必要的指导。

( 害怕挑战担心下属的成长对自己形成威胁。

( 失去控制如果主管习惯于全面清楚地答复上级的检查、询问，就有可能担心授权后失去控制。

( 效率假象效率假象是说有些主管认为自己能做得更快、更好，与其花半个小时向下属讲解、示范，不如自己花10分钟就能做好。

但关键问题是，假如每天都有这样的工作，那主管永远都要自己做，而下属则永远也不会做。

?2.授权的障碍分析授权是否有效，能否真正发挥作用还会受很多因素的制约，下面是一些常见的因素：( 不愿授权；( 不够条理；( 自己不容代替；( 不接受异己；( 不信任别人；( 授权太滥，事无大小，全部授权；( 有些主管是权力主义者，比较专制、独裁，什么都要自己控制；( 担心失去控制；( 不喜欢下属超越；( 工作主义倾向；( 技术专家心态；( 自己做会更快。

?【案例】王先生是一个部门的主管，他发现下属的效率很低，不及他亲力亲为的一半。

下属的工作方法也不理想，而且可能对自己不忠诚，所以王先生尽量避免分配他认为很重要的工作给下属。

王先生的做法对吗？王先生应该如何解决这一难题？王先生的做法是不对的。

要解决这一问题，王先生需要调整自己的心态。

授权首先是为了提高工作效率；其次也能锻炼下属，培养员工，增强团队的凝聚力；还可以让自己有更多的时间去思考更重要的问题，做更重要的事情；而且员工是否忠诚不能凭主观猜测，必须在工作中观察他们的表现，用事实说话。

另外，通过授权不断地锻炼员工、提升员工，也可以提高员工的忠诚度，这样双赢的局面何乐而不为呢。

?何种工作可以授权?（一）影响授权的因素前面介绍了很多，那么到底什么样的工作应该授权，什么样的工作不能授权？一般来说，我们需要考察以下因素：?1.风险程度主要考虑风险有多大、责任有多重、权力有多大。

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反授权的表现形式、领导原因及规避方法授权,是领导向下属布置工作的一种方法。

而这里所讲的“反授权”,是指把本来应由下属自己完成的工作推到了“授权者”-------领导这里来了,形成了本末倒置。

反授权的五种表现形式使用反授权的下属主要有三种类型:一是不会,二是迎合,三是故意。

主要表现形式如下:--------请示型反授权。

有的下属在已授权的工作中,经常向领导请示汇报,求得领导指示。

这在强势领导和新下属中比较普遍。

--------问题型反授权。

有的下属在已授权的工作中,经常向领导提出许多问题,请领导给于解决。

这在强势下属中比较普遍。

--------选择型反授权。

有的下属在已授权的工作中,常常提出数各方案,请领导作出选择。

这在聪明下属中比较普遍。

--------事实型反授权。

有的下属在已授权的工作中,想证明自己才能,不愿请示汇报,导致工作中出现问题形成事实后不得不叫领导解决。

--------逃避型反授权。

有的下属在已授权的工作中,不愿干,不愿承担责任,工作中采取请假、制造工作“撞车”等方法,把工作推给了领导。

反授权的五种领导原因产生反授权的原因很多,有员工的原因,又有领导的原因。

这里主要分析领导的原因:--------官僚思想。

有的领导“官本位”比较严重,好发布指示,显示权力,引导了下属处处请示、事事汇报。

--------经验主义。

有的领导凭借多年丰富经验,不自觉地在工作中指手画脚,主动替下属工作。

--------授人不力。

有的领导用人不当,授人不力,让姚明踢足球,结果可想而知。

只得自己接着做。

--------事必躬亲。

有的领导,凡事喜欢事必躬亲,对下属不放心,嘴上授权,自己去干,费力不讨好。

--------威信不够。

有的领导资历浅,经验不足,威信不够,受到下属愚弄。

反授权的五种规避方法了解上述原因后,只要领导者在工作中加以注意,养成良好的工作习惯,反授权还是可以避免的。

------授权选人时要合适,要“因人而异”。

让姚明打篮球,让刘国梁打乒乓,即让合适的人在合适的时间做适合的工作。

用好合适下属是防止反授权的前提。

------领导授权时要明确,做到“责、权、利”相结合。

“责、权、利”越全面、越详细,既可调动下属的积极性,又可有效防止反授权。

这是防止反授权的基础。

------听取汇报时要关注,多问几个“为什么”。

你为什么这样做呢?还有其他方案吗?出现某种情况该怎么办?------用问话鼓励下属自己寻找答案,是个好办法。

------遇到请示时要反问,让他自己拿主意。

当下属那几个方案来请示时,要做到反问不点头,让他自己把它真实想法表露出来,再提出参考建议。

鼓励下属自己有思想,有主见,显才华。

------授权完成时要点评,肯定成绩,指出不足。

通过授权工作完成后的点评,一是做到了授权工作有始有终,不虎头蛇尾;二是及时交流了思想和看法,表现了对下属的亲切关注;三是及时进行表彰奖励,增强工作的实效性。

管理工具防止反授权(一“反授权”的定义及产生原因:定义:反授权,指下级把自己所拥有的责任和权利反授给上级,即把自己职权范围内的工作问题,矛盾推给上级,"授权"上级为自己工作。

”原因:管理人员是管理经验不足、授权技巧不足,或过度放权、或过度在意权力:而部属员工则可能是工作经验不足,无法胜任授权工作,需要辅导、指导。

(二“反授权”的表现:1.请示型反授权:下属在已授权的工作中,经常向上级请示汇报,求得领导指示,这在强势领导和新下属中常见。

2.问题型反授权:下属在已授权的工作中,常向上级提出许多问题,请领导解决,这在强势下属中较常见。

3.选择型反授权:下属在已授权工作中,常提出数个方案,请上级做出选择,这在聪明下属中比较普遍。

4.事实型反授权:下属在已授权的工作中,想证明自己才能,不愿请示汇报,导致工作中出现问题形成事实后不得不叫领导解决。

5.逃避型反授权:下属在已授权的工作中,不愿干或不愿承担责任,工作中采取请假、制造工作“撞车”等方法,把工作推给上级。

(三“反授权”的对策:⒈充分授权,充分沟通。

你不熟悉不要紧,具体做事的人应该懂得需要什么,在布置安排任务时就要进行双向沟通,确认执行者需要哪些权限,讨论后确认是否予以授权。

⒉适当的授权给适当的人。

这个问题实际就是把工具交给会使用适合用的人,古语说的“工欲善其事,必先利其器”就是这个道理。

解决方法就是教会他使用或者重新找会使用的人,⒊避免无效授权。

所需权限可能超出了你的工作范围,或者超出了执行人的工作范围,属于无效授权,等于是空中楼阁,当不得用。

⒋授权要责权利配套。

单有授权而没有相应的责与利,调动不起执行者的积极性来,做不好没责任与做好了没功劳一样都是违反人性的。

⒌授权要可控。

一方面按照“用人不疑,疑人不用”的原则进行放权,但是也要根据形势的变化要能收回、变更权限,授权而不可控一样是存在后患的。

授权,是领导向下属布置工作的一种方法。

而这里所讲的"反授权",是指把本来应用下属自己完成的工作推到了"授权者"-------领导这里来了,形成了本末倒置。

反授权的五种表现形式使用反授权的下属主要有三种类型:一是不会,而是迎合,三是故意。

主要表现形式如下:--------请示型反授权。

有的领导一上班,办公室的门就关不上,下属向"走马灯"似的请示汇报工作,许多领导还乐不思蜀。

有的下属在已授权的工作中,经常向领导请示汇报,求得领导指示。

这在强势领导和新下属中比较普遍。

--------问题型反授权。

有的下属在已授权的工作中,经常向领导提出许多问题,请领导给于解决。

这不是向领导"虚心求教",而是无故占有领导的时间,有的领导还非常喜欢解答问题。

这在强势下属、会拍的下属中比较普遍。

--------选择型反授权。

有的下属在已授权的工作中,常常提出数各方案,请领导作出选择。

把矛盾上交,形成了"本末倒置"。

这在聪明下属中比较普遍。

--------事实型反授权。

有的下属在已授权的工作中,想证明自己才能,不愿请示汇报,自己擅自越权处理工作,经常导致工作中出现问题形成事实后不得不叫领导解决。

这在个性强的下属中比较普遍。

--------逃避型反授权。

有的下属在已授权的工作中,不愿干,不愿承担责任,工作中采取请假、制造工作"撞车"、拖拉等方法,逃避工作责任,把工作推给了领导。

这属于"老油条"式下属的专利。

反授权的五种领导原因产生反授权的原因很多,有员工的原因,又有领导的原因。

这里主要分析领导的原因:--------官僚思想。

有的领导"官本位"比较严重,喜欢端着架子做人、处事,好发布指示,显示权力,引导了下属处处请示、事事汇报。

--------经验主义。

有的领导凭借多年丰富经验,常讲"我过的桥比你走的路还多"、"想当年---",较少考虑形式的变化,人员的变化,不自觉地在工作中指手画脚,主动替下属工作。

--------授人不力。

有的领导不能完全做到"任人唯贤",常常用人不当,授人不力,让姚明踢足球,让刘国梁打篮球,结果可想而知。

只得自己接着做。

--------事必躬亲。

有的领导,凡事喜欢事必躬亲,喜欢深入实际指手画脚,对下属不放心,嘴上授权,自己去干,费力不讨好。

--------威信不够。

有的领导资历浅,经验不足,威信不够,没有自己的特点,群众关系处得不好,受到下属愚弄。