战略控制的过程
课程资料：战略稳定性与文化适应性战略控制的过程预算与预算控制
第四章战略实施【知识点9】战略稳定性与文化适应性战略的稳定性反映企业在实施一个新的战略时，企业的结构、技能、共同价值、生产作业程序等各种组织要素所发生的变化程度；文化适应性反映企业所发生的变化与企业目前的文化相一致的程度。
加强协同作用1.企业实施一个新的战略时，组织要素发生的变化不大，又多与企业目前的文化相一致。
2.通常发生在企业采用稳定战略时。
3.处在这种地位的企业应考虑两个主要问题：①利用目前的有利条件，巩固和加强企业文化；②利用文化相对稳定的这一时机，根据企业文化的需求，解决企业生产经营中的问题。
以企业使命为基础1.企业实施一个新战略时，重要的组织要素会发生很大变化，这些变化大多与企业目文化有潜在的一致性。
2.这种企业多是那些以往效益好的企业，可以根据自己的实力，寻求利用的重大机会，或者试图改变自己的主要产品和市场,以适应新的要求。
3.这种企业由于有企业固有文化的大力支持，实行新战略没有大的困难，一般处于非常有前途的地位。
4.这种情况下，企业处理战略与文化关系的重点有以下几项：①企业在进行重大变革时，必须考虑基本使命的关系。
②发挥企业现有人员在战略变革中的作用。
③在调整企业奖励系统时，必须注意与企业组织目前的奖励行为保持一致。
④考虑进行与组织目前的文化相适应的变革,不要破坏企业已有的行为准则。
根据文化的要求进行管理1.企业实施一个新战略，主要的组织要素变化不大，但多与企业组织目前的文化不大一致。
2.在这种情况下，企业可以根据经营的需要，在不影响企业总体文化一致的前提下，对某种经营业务实行不同的文化管理。
3.同时企业要对像企业结构这样与企业文化密切相关的因素进行变革时，也需要根据文化进行管理。
重新制定战略1.企业在处理战略与文化的关系时，遇到了极大的挑战。
企业在实施一个新战略时，组织的要素会发生重大的变化，又多与企业现有的文化很不一致，或受到现有文化的抵制。
对于企业来讲，是两难境地。
2.在这种情况下，企业首先要考察是否有必要推行这个新战略。
第10章 企业战略的控制
（2）事后控制
事后控制发生在企业的经营活动之 后，才把战略活动的结果与控制标准相 比较，这种控制方式工作的重点是要明 确战略控制的程序和标准，把日常的控 制工作交由职能部门人员去做。
（3）随时控制
随时控制即过程控制，是指企业高 层领导者要控制企业战略实施中的关键 性的过程或全过程，随时采取控制措施， 纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着 战略的方向进行经营。
（一）定量标准
定量标准是采取一些数学模型或数 据来说明效益的标准。企业常用的定量 标准主要用于以下几个方面： （1）生产方面 （2）市场方面 （3）赢利方面 （4）实力方面
使用定量标准要注意两方面的问题： 一是定量标准的确定是以历史数据及经 验判断并运用数学统计方面的模式来制 定的，这样，定量标准就比较适用于相 对稳定的行业环境；二是使用定量标准 容易导致追求短期利益而放弃长远目标。
（4）监控外部环境的关键因素 外部环境的关键因素是企业战略赖 以存在的基础，这些外部环境的关键因 素的变化意味着战略前提条件的变动， 必须给予充分的注意。 （5）激励战略控制的执行主体 以调动其自控制与自评价的积极性， 以保证企业战略实施的切实有效。
（二）战略控制的种类
1．按控制时间分类 （1）事前控制 在战略实施之前，要设计好正确有 效的战略计划，该计划要得到企业高层 领导人的批准后才能执行，其中有关重 大的经营活动必须通过企业的领导人的 批准同意才能实施，所批准的内容往往 也就成为考核经营活动绩效的控制标准， 这种控制多用于重大问题的控制。
（三）战略调整
企业在战略实施过程中，将实际效 益与效益标准相比较，如果发现两者存 在较大的偏差，就需要对企业战略进行 全面调整。一般是在战略实施过程中， 出现赢利能力的突然下降、竞争程度突 然加剧、环境的剧烈变迁、危及企业产 品的技术进步等重大事件，使得实际效 益和效益标准相比较存在较大偏差时， 就要对企业战略进行全面调整。
制定战略性质量控制计划的步骤
与组织战略相一致
战略一致性
确保质量控制目标与组织的整体战略和 业务目标保持一致，以支持组织的长远 发展。
VS
资源分配
根据质量控制目标的重要性和优先级，合 理分配人力、物力和财力资源，以确保目 标的实现。
04
设计质量控制策略
选择合适的质量控制方法
统计过程控制（SPC）
利用统计技术对生产过程进行实时监控，通过收集和分析 数据来评估产品质量稳定性，及时发现潜在问题。
完善质量管理体系
对现有质量管理体系进行了梳理和完善，包括质量策划、质量控制 、质量保证和质量改进等方面。
提升全员质量意识
通过培训、宣传和实践等多种方式，提高了全员对质量重要性的认 识，形成了“质量第一”的企业文化。
展望未来发展趋势
智能化质量管理
随着人工智能、大数据等技术的发展，未来将实现更智能化的质量管理，提高质量控制 效率和准确性。
数据记录与分析
详细记录监控和检验结果，运用统计 技术对数据进行深入分析，以发现潜
在问题和改进机会。
持续改进和优化
反馈机制
建立有效的反馈机制，及时收集和处理来自客户 、员工和其他相关方的意见和建议。
优化流程
不断优化生产或服务流程，提高效率和质量水平 ，降低成本和浪费。
ABCD
改进措施
针对发现的问题和不足，制定具体的改进措施， 并跟踪验证其效果。
优质的产品是企业赢得市场份额 和客户信任的关键，通过质量控 制计划，企业可以降低成本、提 高效率，从而增强市场竞争力。
适应法规和标准
企业需要遵守各种法规和标准， 通过制定战略性质量控制计划， 可以确保企业的生产和运营符合 相关法规和标准的要求。
质量控制的重要性
战略控制过程与方法
• 使用非财务指标衡量业绩的主要原因：（1）能够反映和监控非财务方面的经营业 绩。 （2）通常比使用财务衡量指标提供企业业绩信息更为及时。 （3）容易被 非财务管理人员理解并使用。 （4）有利于激励企业高管关注财务因素之外的因 素甚至决定企业成败的战略因素。 （5）一些衡量企业长期业绩的非财务指标有 利于避免短期行为。 （6）往往需要同时采用定性和定量分析、衡量，因此更能 反映企业业绩的真实情况。 （7）激励、控制的人员范围较广，覆盖了对财务结 果无任何责任的人员。
力的重要指标）
• （2）股东投资指标。 • 每股盈余＝净利润/股票数量 • 每股股利＝股利/股票数量（每股盈余或每股股利是显示企业为股东带来收益的主要指标） • 市净率＝每股市价/每股净资产（衡量、评估股票投资价值的指标） • 股息率＝每股股利/每股市价×100%（衡量企业投资价值的重要指标之一。假设其他条件相同，股息率低说
• 局限性：（1）信息获取存在困难。 （2）信息的使用存在局限性。 （3）比率在各个行业的理想标准不同， 而且理想标准会随着时间推移发生改变，这给不同行业或同一行业中不同企业的业绩比较带来困难。 （4） 比率有时不能准确反映真实情况。 （5）比率有时体现的是被扭曲的结果。 （6）可能鼓励短期行为。 （7） 忽略其他战略要素。 （8）激励、控制的人员范围有限。
• 企业业绩衡量： • 1.财务衡量指标： • （1）盈利能力和回报率指标。 • 毛利率＝[（营业收入－销售成本）/营业收入]×100% • 净利润率＝[（营业收入－销售成本－期间费用）/营业收入]×100% • 已动用资本报酬率（ROCE）＝（息税前利润/当期平均已动用资本）×l00%（衡量企业投资效益和盈利能
明企业将较多的利润进行再投资，股息率高说明企业将较多的利润用于股东分红。股息率通常高于利息率） • 市盈率＝每股市价/每股盈余×100%（评估股价水平是否合理的指标之一）
第六章 战略控制
第六章战略控制第一节战略控制的过程一、战略失效与战略控制(一)战略失效与战略控制的概念1.战略失效。
在战略实施过程中，不容忽视的就是战略失效。
战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。
导致战略失效的原因很多，主要有以下几点：(1)企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望;(2)战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻;(3)战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口;(4)用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守;(5)公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误;(6)企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。
按照时间顺序，战略失效可分为早期失效、偶然失效和晚期失效三种类型。
在战略实施初期，一方面，战略实施者对新的环境、工作还不适应，就有可能导致较高的早期失效率。
晚期失效是指当战略推进一段时间之后，原先对战略环境条件的预测与现实变化发展的情况之间的差距随着时间的推移变得越来越大，战略所依赖的基础就显得越来越糟，从而使失效率大为提高。
在战略实施过程中，偶然会因为一些意想不到的因素导致战略失效，这就是偶然失效。
应注意的是，一个原始战略是否失效，并不在于它是否能原封不动地运用到底，也不在于它的每个细小目标和环节是否都在实际执行中得以实现，而在于它能否成功地适应不可知的现实，在于能否根据现实情况作出相应的调整和修正，并能最终有效地运用多种资源实现既定的整体目标，这就需要进行战略控制。
2.战略控制。
战略控制包括决定企业成功实现战略目标的范围。
如果没有达到既定的目标，控制的意向应当是修改企业战略或实施该战略以便企业完成目标的能力能够得到提高。
从企业经营的层面上说，在预算的时候最常遇到控制问题。
在预算费用的控制中，一年或者更短的一个期间内，使用定量方法来决定实际费用是否超过了计划支出，重点是内部经营，通常在预算期结束之后采取正确的行动。
简述战略管理的流程
简述战略管理的流程
战略管理的流程包括以下几个阶段：
1.战略规划阶段：制定企业的愿景、使命和价值观，确定企业的长期目标和战略方向，并制定实施计划和时间表。
2.战略分析阶段：通过内部和外部环境分析，深入了解企业的优势和劣势，抓住市场机会，并预测潜在的威胁和风险。
3.战略制定阶段：在战略规划和分析的基础上，确定企业的主要战略，包括市场定位、产品发展、运营管理、资源配置等。
4.战略实施阶段：按照实施计划和时间表，将制定好的战略转化为具体的行动方案，采取必要的措施和投入必要的资源来实现企业战略目标。
5.战略监控阶段：通过定期的战略评估和监控，检查企业的实施进展情况，评估战略目标的实现情况，并及时进行调整和修正以确保战略的有效落实。
战略控制流程
战略控制流程
考试内容：掌握企业战略控制的流程；熟悉企业战略控制的流程中的具体环节及内容。
战略控制的目标就是使企业战略的实际实施效果尽量符合战略的预期目标。
为了达到这一点，战略控制过程可以分为四个步骤，即制定绩效标准、衡量实际绩效、审查结果以及采取纠正措施。
1．制定绩效标准
严格地说，战略控制过程应该从战略计划及对战略方案评价开始，控制标准或测评标准是在战略计划指导下建立的。
2．衡量实际绩效
将企业的实际绩效与控制标准进行比较。
3．审查结果
找出实际活动成效与评价标准的差距及其产生的原因。
4．采取纠正措施
采取纠偏措施最终是控制过程的重点。
战略控制过程实际上是一个不断地肯定与否定的循环过程。
【例题·单选题】战略控制必须以（）为控制标准。
A．战略目标B．行动计划
C．公司远景D．企业经营哲学
答案：A。
论述战略管理的全过程
论述战略管理的全过程
战略管理是一个组织为了实现其长期目标而制定、实施、评估和调整战略的过程。
这个过程可以用通俗的语言来描述，大致分为以下几个步骤：
1.确定目标：首先，组织要明确自己的长期目标是什么。
这些目标
可能是市场份额、盈利能力、技术领先等。
就好比一个人想要成为一名优秀的运动员，首先要明确自己的目标是赢得比赛、打破纪录还是提高个人技能。
2.分析环境：接下来，组织要了解自己所处的环境，包括市场、竞
争对手、政策法规等。
这就像运动员在参加比赛前要了解比赛场地、对手实力和比赛规则一样。
通过分析环境，组织可以找到自己的优势和劣势，以及面临的机会和威胁。
3.制定战略：在了解了目标和环境后，组织要制定一套实现目标的
战略。
战略可以包括产品开发、市场拓展、合作联盟等。
这就像运动员根据自己的目标和对手情况，制定出一套训练计划、比赛策略和战术布局。
4.实施战略：有了战略后，组织就要开始行动，把战略转化为具体
的行动计划。
这就像运动员按照训练计划和比赛策略进行训练和比赛一样。
在实施战略的过程中，组织需要调动资源、分配任务、监控进度等。
5.评估与调整：最后，组织要定期评估战略的实施效果，看看是否
达到了预期的目标。
如果没有达到目标，就需要找出原因并进行调整。
这就像运动员在比赛后总结经验教训，调整训练计划和比赛策略一样。
评估和调整是持续进行的过程，直到组织实现其长期目标为止。
通过以上几个步骤，战略管理帮助组织在复杂多变的环境中找到实现长期目标的最佳路径。
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战略控制的过程本节主要内容简介：●战略失效与战略控制●企业经营业绩的衡量一、战略失效与战略控制1.战略失效——战略控制产生的必要性2.战略控制：是指监督战略实施进程，及时纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施结果符合预期战略目标的表要手段。
战略控制与预算控制之间的差异3.战略控制系统(1)战略控制系统的步骤以及构建时需要考虑的因素(2)战略性业绩计量的特征与要求(3)战略控制与关键性成功要素二、企业经营业绩的衡量1.衡量企业业绩的重要性主要目的：(1)业绩评价是整体控制或者反馈控制系统的一部分，提供了刺激任何必要的控制行为的必要反馈;(2)业绩评价是与利益相关者群体沟通的重要组成部分;(3)业绩评价与激励政策以及业绩管理系统紧密相关;(4)由于管理层追求获得评价为满意的业绩，这会增加管理层的动力。
2.对衡量企业业绩的不同观点3.关键性业绩指标(KPI)：为每一个关键成功因素确定一个或多个关键性业绩指标。
4.比较业绩(1)对比分析：在一个时点上的衡量结果需要与相应的值(历史数据、行业平均数据、行业最好水平等等)进行比较。
(2)趋势分析：衡量一段时间内的业绩变化。
(进行趋势分析也需要与相应的量进行比较)获取信息的途径：●财务信息：通过各种媒体、统计数据等获得。
●客户信息：市场份额等。
●内部管理指标：资产回报率等。
●管理效率：如平均每个员工的销售量以及每个商店的销售量。
●学习和成长指标。
（3）对业绩的总体评价战略控制方法(一)预算控制方法1.预算的作用①强迫计划;②交流思想和计划;③协调活动;④资源分配;⑤提供责任计算框架;⑥授权;⑦建立控制系统;⑧提供绩效评估手段;⑨激励员工提高业绩2.预算控制的类型(1)定义增量预算(Incremental budgeting)新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。
零基预算(Zero-based budgeting)零基预算方法是指在每一个新的期间必须重新判断所有的费用。
零基预算开始于“零基础”，需要分析企业中每个部门的需求和成本。
(2)优点比较增量预算：(1)预算是稳定的，并且变化是循序渐进的;(2)经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门;(3)系统相对容易操作和理解;(4)遇到类似威胁的部门能够避免冲突;(5)容易实现协调预算。
零基预算：(1)能够识别和去除不充分或者过时的行动;(2)能够促进更为有效的资源分配;(3)需要广泛的参与;(4)能够应对环境的变化;(5)鼓励管理层寻找替代方法。
(3)缺点比较增量预算：(1)它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去;(2)不能拥有启发新观点的动力;(3)没有降低成本的动力;(4)它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算;(5)它可能过期，并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关。
零基预算：(1)它是一个复杂的、耗费时间的过程;(2)它可能强调短期利益而忽视长期目标;(3)管理团队可能缺乏必要的技能。
(二)企业业绩衡量指标1.财务衡量指标雅戈尔公司的相关财务数据年份2014年2013年2012年2011年2010年毛利率39.34 46.58 49.24 39.6 33.62资产报酬率12.98 8.62 9.57 9.86 11.59每股股利 1.42 0.61 0.72 0.79 1.2流动比率0.94 0.94 0.93 0.96 1.04速动比率0.3 0.23 0.22 0.24 0.36存货周转率0.48 0.35 0.23 0.33 0.52应收账款周转率41.92 41.8 31.41 21.21 21.52负债率64.84 70.59 71.32 72.64 68.49现金流量比率11.53 18.38 15.87 -4.8 12.53根据查询相关资料我们可以得到：事实上，雅戈尔这些年一直在谋求多元化转型。
这也是他的一种战略控制。
像1992年，雅戈尔便进军房地产业务。
1999年，雅戈尔出资3.2亿元成为中信证券的主发起人之一。
当前已形成服装、地产、金融投资三驾马车并驾齐驱的局面。
但是，在转型途中，雅戈尔也遭遇大起大落。
2011年前10个月，雅戈尔参与了10余家上市公司的定向增发，其中有8家浮亏，当年投资净利4.87亿元，较上年同比降60%，2012年投资业务再遭遇了“滑铁卢”，净利亏损2.31亿元。
而地产业务由于受国家调控政策影响，也迅速下滑。
2011年，雅戈尔地产业务实现营收36.36亿元，同比大降46.94%，净利降幅也达15.86%。
此后，因资金链紧张，雅戈尔地产项目开始降价销售并面临着退地的尴尬。
2013年，雅戈尔打出回归主业的口号，同时也表示将由生产运营型向品牌运营型转型，但在服装行业普遍困顿的情况之下，雅戈尔未能独善其身，2014年存货在10亿元以上，转型成果并不明显。
因此，从雅戈尔的整体经营情况并不是很稳定可以看出，虽然他根据实际情况在不断进行战略控制，但其结果并不是十分尽如人意。
雅戈尔的房地产业务受宏观调控影响流年不利，股权投资也因市场低迷而经营惨淡。
号称"三驾马车"的服装、金融、地产三大业务已有两驾陷身泥潭。
早期以服装、纺织类业务起家，后期则大肆扩张房地产业务和股权投资。
他不断地进行着战略控制，但却在设定目标上出现了短板。
"辛苦赚来的服装利润是填补不了房地产现金流空白的，资金链断裂、巨额亏损的隐忧时刻存在，到时候怕连起家的雅戈尔服装也会被拖下水淹死。
"曾专注研究雅戈尔发展史的宁波籍市场观察人士方建勇在接受《财经国家周刊》记者采访时称。
因而今后需要更加注意把握其经营方向进行有效地战略控制，探索出更好的战略控制道路。
2.非财务指标非财务业绩计量是基于非财务信息的业绩计量方法，可能产生于经营部门或者在经营部门使用，以监控非财务方面的活动。
和传统的财务报告不同，非财务信息计量能够很快地提供给管理层，而且很容易计算和被非财务管理层理解并有效使用。
举例雅戈尔公司（1）人力资源。
首先，其特别重视尊重关爱员工。
在企业分配制度上雅戈尔实行五个体制：一，以“按劳分配，效率优先”为原则，奖掖先进，鼓励争先；第二，年底以奖金制度平衡平时分配中不合理部分，兼顾公平；第三次通过基金会进行分配，体现员工主人翁意识；第四通过按股分红，作为按劳分配的补充；最后，对因疾患天灾等所致的困难员工进行特殊救助，平均每年费用达数百万元。
其次，营造良好的工作环境和生活环境。
雅戈尔投入巨额资金，引进国际最先进的设备，如智能化吊挂设备、CAM裁床等，减轻工人劳动强度，降低安全隐患；安装中央空调，保障员工的身心健康。
最后，注重切实提高员工收入，（2）服务质量。
雅戈尔生产的不仅仅是产品本身，更是人们对于高品质生活的向往。
从个体角度来说，雅戈尔以其高品质的产品与服务给予客户关爱和美的享受，为客户创造更加美好的生活，让人生更加精彩；从整体的角度来看，雅戈尔长远的价值取向是服务社会，这既是作为企业公民应尽的责任也是雅戈尔的重心所在。
(三)平衡计分卡的业绩衡量方法1.平衡计分卡的定义平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知识技能和系统，分配创新和建立适当的战略优势和效率，使企业能够把特定的价值带给市场，从而最终实现更高的股东价值。
2.平衡计分卡衡量的四个不同角度平衡计分卡是一种平衡四个不同角度的衡量方法，它平衡了短期与长期业绩、外部与内部的业绩、财务与非财务业绩以及不同利益相关者的角度，包括：①财务角度财务角度中包含了股东的价值。
财务角度主要关注股东对企业的看法，以及企业的财务目标。
举例：雅戈尔公司同前一种方分析——财务指标分析。
②顾客角度客户角度通常包括：定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额。
③内部流程角度业务流程角度包括一些驱动目标，它们能够使企业更加专注于客户的满意度，并通过开发新产品和改善客户服务来提高生产力、效率、产品周期与创新。
④创新与学习角度平衡计分卡最大的优点就是它能够把创新与学习列为四个角度中的一个。
创新与学习角度对任何企业能否成功执行战略都起到举足轻重的作用。
平衡计分卡不仅可以应用于以营利为目的的企业，还可以应用于非营利的组织，这是因为平衡计分卡同样看重财务与非财务指标在企业实现其战略目标中的作用。
举例：雅戈尔公司①财务角度：同前一种方分析——财务指标分析②顾客角度：服装板块、纺织板块、外贸板块、房产板块、旅游酒店板块多方面发展，虽然拓宽了市场面，但却少了主次，极大地影响了其发展。
③内部流程角度：早期以服装、纺织类业务起家，后期则大肆扩张房地产业务和股权投资。
然而，流年不利，雅戈尔的房地产业务受到宏观调控的影响之际，其股权投资也因市场低迷而经营惨淡。
市场的惨淡逼迫雅戈尔"勒紧裤腰带"过冬，这也直接影响了其与投资公司凯石投资的合作。
(四)统计分析与专题报告1.统计分析报告(1)统计分析报告的含义统计分析报告，就是指运用统计资料和统计分析方法，以独特的表达方法和结构特点，表现所研究事物本质和规律性的一种应用文章。
(2)统计分析报告的特点以统计数据为主体;以科学的指标体系和统计方法来进行分析研究说明;具有独特的表达方式和结构特点。
特点阐释以统计数据为主体它是以统计数字为主体，用简洁的文字来分析叙述事物量的方面及其关系，并进行定量分析。
以科学的指标体系和统计方法来进行分析研究说明通过一整套科学的统计指标体系进行数量研究,进而说明事物的本质。
具有独特的表达方式和结构特点统计分析报告属于应用文体，基本表达方式是叙述事实，让数字说话，在阐述中议论，在议论中分析；在结构上的突出特点是脉络清晰、层次分明。
2.专题报告(1)专题报告的含义专题报告是根据企业管理人员的要求，指定专人对特定问题进行深入、细致的调查研究，形成包括现状与问题、对策与建议等有关内容的研究报告，以供决策者参考。
(2)专题报告的意义专题报告有助于企业对具体问题进行控制，有助于企业管理人员开阔战略视野，有助于企业内外的信息沟通。