公司并购基本流程参考样本
史上最完整的企业并购及操作流程(含流程图)
来源：投资并购风险管理，转自洞见资本完整的公司并购过程应该包括三大阶段：并购准备阶段、并购实施阶段、并购整合阶段，其一般操作流程如下图所示：1并购的准备阶段在并购的准备阶段，并购公司确立并购攻略后，应该尽快组成并购班子。
一般而言，并购班子包括两方面人员：并购公司内部人员和聘请的专业人员，其中至少要包括律师、会计师和来自于投资银行的财务顾问，如果并购涉及到较为复杂的技术问题，还应该聘请技术顾问。
并购的准备阶段，对目标公司进行尽职调查显得非常重要。
尽职调查的事项可以分为两大类：并购的外部法律环境和目标公司的基本情况。
并购的外部法律环境。
尽职调查首先必须保证并购的合法性。
直接规定并购的法规散见于多种法律文件之中，因此，并购律师不仅要熟悉公司法、证券法等一般性的法律，还要熟悉关于股份有限公司、涉及国有资产、涉外因素的并购特别法规。
(关于这些法规的名称，可以参看本文的注释)除了直接规定并购的法规以外，还应该调查反不正当竞争法、贸易政策、环境保护、安全卫生、税务政策等方面的法规。
调查时还应该特别注意地方政府、部门对企业的特殊政策。
目标公司的基本情况。
重大并购交易应对目标公司进行全面、详细的尽职调查。
目标公司的合法性、组织结构、产业背景、财务状况、人事状况都属于必须调查的基本事项。
具体而言，以下事项须重点调查：格;■其次，目标公司是否具备从事营业执照所确立的特定行业或经营项目的特定资格;■再次，还要审查目标公司是否已经获得了本次并购所必需的批准与授权(公司制企业需要董事会或股东大会的批准，非公司制企业需要职工大会或上级主管部门的批准，如果并购一方为外商投资企业，还必须获得外经贸主管部门的批准)。
伙制企业，不同性质的目标企业，对于并购方案的设计有着重要影响。
名单;与上列单位、人员签署的书面协议、备忘录、保证书等等。
审查合同过程中应当主要考虑如下因素：合同的有效期限;合同项下公司的责任和义务;重要的违约行为;违约责任;合同的终止条件等等。
史上最完整的企业并购及操作流程(含流程图)
来源：投资并购风险管理，转自洞见资本完整的公司并购过程应该包括三大阶段：并购准备阶段、并购实施阶段、并购整合阶段，其一般操作流程如下图所示：1并购的准备阶段在并购的准备阶段，并购公司确立并购攻略后，应该尽快组成并购班子。
一般而言，并购班子包括两方面人员：并购公司内部人员和聘请的专业人员，其中至少要包括律师、会计师和来自于投资银行的财务顾问，如果并购涉及到较为复杂的技术问题，还应该聘请技术顾问。
并购的准备阶段，对目标公司进行尽职调查显得非常重要。
尽职调查的事项可以分为两大类：并购的外部法律环境和目标公司的基本情况。
并购的外部法律环境。
尽职调查首先必须保证并购的合法性。
直接规定并购的法规散见于多种法律文件之中，因此，并购律师不仅要熟悉公司法、证券法等一般性的法律，还要熟悉关于股份有限公司、涉及国有资产、涉外因素的并购特别法规。
(关于这些法规的名称，可以参看本文的注释)除了直接规定并购的法规以外，还应该调查反不正当竞争法、贸易政策、环境保护、安全卫生、税务政策等方面的法规。
调查时还应该特别注意地方政府、部门对企业的特殊政策。
目标公司的基本情况。
重大并购交易应对目标公司进行全面、详细的尽职调查。
目标公司的合法性、组织结构、产业背景、财务状况、人事状况都属于必须调查的基本事项。
具体而言，以下事项须重点调查：格;■其次，目标公司是否具备从事营业执照所确立的特定行业或经营项目的特定资格;■再次，还要审查目标公司是否已经获得了本次并购所必需的批准与授权(公司制企业需要董事会或股东大会的批准，非公司制企业需要职工大会或上级主管部门的批准，如果并购一方为外商投资企业，还必须获得外经贸主管部门的批准)。
伙制企业，不同性质的目标企业，对于并购方案的设计有着重要影响。
名单;与上列单位、人员签署的书面协议、备忘录、保证书等等。
审查合同过程中应当主要考虑如下因素：合同的有效期限;合同项下公司的责任和义务;重要的违约行为;违约责任;合同的终止条件等等。
公司并购基本流程-21页word资料
一、公司并购基本流程1、并购决策阶段企业通过与财务顾问合作，根据企业行业状况、自身资产、经营状况和发展战略确定自身的定位，形成并购战略。
即进行企业并购需求分析、并购目标的特征模式，以及并购方向的选择与安排。
2、并购目标选择定性选择模型：结合目标公司的资产质量、规模和产品品牌、经济区位以及与本企业在市场、地域和生产水平等方面进行比较，同时从可获得的信息渠道对目标企业进行可靠性分析，避免陷入并购陷阱。
定量选择模型：通过对企业信息数据的充分收集整理，利用静态分析、ROI分析，以及logit、probit还有BC(二元分类法)最终确定目标企业。
3、并购时机选择通过对目标企业进行持续的关注和信息积累，预测目标企业进行并购的时机，并利用定性、定量的模型进行初步可行性分析，最终确定合适的企业与合适的时机。
4、并购初期工作根据中国企业资本结构和政治体制的特点，与企业所在地政府进行沟通，获得支持，这一点对于成功的和低成本的收购非常重要，当然如果是民营企业，政府的影响会小得多。
应当对企业进行深入的审查，包括生产经营、财务、税收、担保、诉讼等的调查研究等。
5、并购实施阶段与目标企业进行谈判，确定并购方式、定价模型、并购的支付方式(现金、负债、资产、股权等)、法律文件的制作，确定并购后企业管理层人事安排、原有职工的解决方案等等相关问题，直至股权过户、交付款项，完成交易。
6、并购后的整合对于企业而言，仅仅实现对企业的并购是远远不够的，最后对目标企业的资源进行成功的整合和充分的调动，产生预期的效益。
二、并购整合流程1、制订并购计划1.1 并购计划的信息来源战略规划目标董事会、高管人员提出并购建议；行业、市场研究后提出并购机会；目标企业的要求。
1.2 目标企业搜寻及调研选择的目标企业应具备以下条件：符合战略规划的要求；优势互补的可能性大；投资环境较好；利用价值较高。
1.3 并购计划应有以下主要内容：并购的理由及主要依据；并购的区域、规模、时间、资金投入（或其它投入）计划。
XX公司并购重组流程及实施方案
XX公司并购重组流程及实施方案一、背景介绍随着市场的竞争加剧和全球化经济的发展，企业并购重组成为一种重要的战略选择。
XX公司作为一家具有市场竞争力和发展潜力的企业，在寻求发展新机遇和提高竞争力的同时也需要考虑并购重组等方式来实现战略目标。
下面将详细介绍XX公司的并购重组流程及实施方案。
二、并购重组流程1.战略规划阶段在这个阶段，XX公司需要进行全面的战略规划和目标确定。
首先，明确并购的目标是什么，是为了扩大市场份额，提高核心竞争力还是为了进入新的市场等。
其次，制定可行的并购战略，并确定并购重组的优先级和时间表。
2.资源准备阶段在此阶段，XX公司需要进行资金、人力、技术等各方面的准备工作。
首先，确定并筹集必要的资金用于并购重组。
其次，整理企业的各项资源，包括人力资源、技术资源等，以便为并购后的整合提供支持。
3.调研筛选阶段在这个阶段，XX公司需要对潜在的目标企业进行全面的调研和筛选工作。
首先，确定潜在的并购对象，包括行业、地区、规模等方面的选择。
其次，开展调研活动，包括收集目标企业的财务状况、经营状况、竞争优势等信息，并进行评估和筛选。
4.谈判协议阶段在谈判协议阶段，XX公司将与目标企业开展具体的谈判工作。
首先，确定并确定最终的并购方案，包括交易结构、价格等。
其次，签订谈判协议，明确各方的权益和责任。
5.实施整合阶段在实施整合阶段，XX公司将进行与目标企业的整合工作。
首先，根据实际情况进行组织结构调整和人员安置，确保实现整合后的优势最大化。
其次，进行业务整合，包括产品、销售渠道等方面的整合。
6.后续跟踪阶段在这个阶段，XX公司需要进行后续的跟踪和管理工作，确保并购重组的效果能够持续并不断提高。
可以制定一套完善的运营管理体系，包括财务管理、人力资源管理、市场营销等方面的管理。
三、实施方案1.制定明确的并购重组战略和目标，并确定合理的时间表和优先级，以确保整个过程的顺利进行。
2.建立专门的并购重组团队，组织人力、技术等资源，以便为并购重组提供支持和保障。
公司并购的基本流程
公司并购的基本流程公司并购是指一家公司通过购买或合并另一家公司来扩大规模、增加市场份额、提高竞争力的战略行为。
并购的基本流程包括以下几个步骤：1.确定战略目标：首先，公司需要明确自身的战略目标，确定需要并购的方向和目标行业。
这包括确定想要扩大规模、提高竞争力或进入新市场等方面的目标。
3.进行尽职调查：一旦找到潜在并购目标，公司需要进行尽职调查来评估目标企业的财务状况、运营情况、法律风险、知识产权、员工关系等方面的情况。
这通常需要组建专门团队，包括财务、法律、税务等专业人士来进行评估。
4.商谈协议：在完成尽职调查之后，公司可以与目标企业进行商谈，就并购的具体细节进行协商。
这包括购买价格、并购方式（现金、股票或其他资产）、退出机制、管理层的安排等等。
最终双方需要达成一致，并签署正式的协议。
5.审批通过：完成商谈协议后，公司需要将并购协议提交相关的监管机构进行审批。
这通常包括证券监管机构、竞争监管机构、税务机构等。
审批的流程和时间因国家和地区而异。
6.实施整合：一旦并购获得批准，公司需要开始实施整合计划。
这包括整合人力资源和组织结构、合并财务和运营系统、整合供应链和销售渠道等。
整合的目标是实现效率和协同效应，提高企业的整体竞争力。
7.监控和评估：并购完成后，公司需要进行监控和评估，确保整合计划的实施进展顺利，并实现预期的效益。
这包括监控业绩指标、财务数据和员工满意度等方面的情况，并及时采取措施应对可能出现的问题。
8.后续整合和优化：随着时间的推移，公司可能需要进一步进行后续整合和优化。
这可以包括继续整合运营和业务、优化组织结构和流程、完善品牌和市场营销等。
通过持续的整合和优化，公司可以不断提高运营效率和盈利能力。
值得注意的是，每个并购案例都有其特殊性和挑战性，流程和步骤可能会有所不同。
此外，尽管并购可以带来许多潜在的收益，但也存在风险和挑战，因此公司在进行并购时需要谨慎评估，并在整个过程中充分考虑各种因素。
并购的基本流程与步骤
并购的基本流程与步骤并购是指企业通过收购或合并其他企业来扩大规模、增强竞争力的战略行为。
下面是并购的基本流程与步骤，以便更好地理解并购的过程。
一、准备阶段1.确定战略目标：企业应明确自身的发展需求和战略目标，决定并购的目标行业、规模和地域范围。
2.组建并购团队：企业应组建由高层领导和相关部门负责人组成的并购团队，负责并购项目的管理和决策。
3.收集信息：并购团队应对目标企业进行调研，了解其财务状况、经营情况、市场地位等相关信息。
还需要收集目标企业的行业动态、市场竞争情况等信息。
4.评估目标企业：企业应对目标企业进行全面评估，包括财务评估、商业模式评估、法律风险评估等，以确定目标企业的价值和风险。
二、策划阶段1.制定并购策略：并购团队应基于目标企业评估的结果，确定收购价格和股权结构，并制定并购策略。
2.寻找合适的目标企业：企业应通过行业展会、商业合作和投资机构等途径，寻找合适的目标企业，并与目标企业的管理层进行初步接触。
3.进行初步谈判：企业通过非正式的谈判阶段，确定双方对并购交易的兴趣和期望，并对并购交易的关键问题进行初步商讨。
三、尽职调查阶段1.组织尽职调查：企业应成立专门的尽职调查小组，负责对目标企业进行全面的尽职调查。
尽职调查内容包括财务数据、法律风险、商业模式、人力资源等各个方面。
2.尽职调查报告：尽职调查小组应将调查结果整理成尽职调查报告，供企业管理层参考，并对目标企业的价值和风险给出评估。
四、谈判与合约阶段1.制定谈判策略：企业应确定并购交易的最大底线和谈判策略，并与目标企业的管理层进行正式谈判。
2.签署谅解备忘录：双方应根据谈判结果签署谅解备忘录，明确并购交易的主要条款和条件。
3.起草合约：企业应组织相关部门起草并购合约，明确双方的权利和义务。
五、合并与整合阶段1.获得监管机构批准：企业应向监管机构申请并购交易的批准，满足相关法律法规和监管要求。
2.整合重组：企业应制定整合战略和计划，对合并后的企业进行管理和运营整合，包括组织结构调整、流程重新设计、人力资源整合等。
公司并购方案(范本)
公司并购方案(范本)公司并购方案针对XXX收购方案，律师对共性问题进行了一般分析和设计。
一、项目背景H公司是由烟台市5家直属国有企业共同出资成立，现经营状况良好，XXX批准为国有企业改制的重点项目。
目前正在征集受让方，除A集团外，还有B公司有意收购。
H公司管理层及员工希望A能够成功收购，而对B公司的收购持抵制态度。
A集团是辽宁省属国有企业，XXX批准A集团出资收购30%股份。
二、收购意图此收购项目投资方为XXX，终极目标为A公司持股30%、A公司及H公司的管理层持股MBO 30%、XXX持股40%。
由于XXX方面对XXX不了解，同时基于当地政策的限制，转让方要求必须以A公司的名义整体收购。
三、整体方案整体方案原则上分三个阶段：1.整体并购阶段，签订企业产权转让合同。
A公司携A公司子企业D公司整体收购XXX，直接与H公司签订企业产权转让合同，A公司持30%股份，资金由A公司按照XXX批准额度解决，余下的70%股权由D公司持有，收购资金由XXX 以担保借款方式提供。
2.股权转让阶段，签订股权转让合同。
在企业产权转让合同实际履行终结、工商注册登记完毕的基础上，依据借款合同的约定，将D公司持有的70%股权以债转股的方式转让给XXX。
3.管理层收购阶段，XXX先与A公司的管理层签订借款合同后，将持有的70%股权中的30%转让给管理层。
基本操作步骤如下：XXX成立改制组织进行前期准备活动。
2.清产核资与产权界定、财务审计。
3.资产评估。
4.形成以改制方案为核心的改制文件。
5.职代会通过。
6.申请与办理报批手续。
7.实施全体员工身份置换。
8.取得债权人支持。
9.出资或股东认缴股款。
10.召开首次股东会议。
11.变更公司登记和重新进行税务登记。
12.相关权属登记。
四、收购与转让过程中的法律、政策风险的防范。
从专业角度出发，我们需要着重考虑以下核心问题，以防范可能发生的法律及政策风险。
首先，我们需要规范操作，确保改制程序的合法化。
最新公司并购基本流程(参考)
一、公司并购基本流程1、并购决策阶段企业通过与财务顾问合作，根据企业行业状况、自身资产、经营状况和发展战略确定自身的定位，形成并购战略。
即进行企业并购需求分析、并购目标的特征模式，以及并购方向的选择与安排。
2、并购目标选择定性选择模型：结合目标公司的资产质量、规模和产品品牌、经济区位以及与本企业在市场、地域和生产水平等方面进行比较，同时从可获得的信息渠道对目标企业进行可靠性分析，避免陷入并购陷阱。
定量选择模型：通过对企业信息数据的充分收集整理，利用静态分析、ROI分析，以及logit、probit 还有BC(二元分类法)最终确定目标企业。
3、并购时机选择通过对目标企业进行持续的关注和信息积累，预测目标企业进行并购的时机，并利用定性、定量的模型进行初步可行性分析，最终确定合适的企业与合适的时机。
4、并购初期工作根据中国企业资本结构和政治体制的特点，与企业所在地政府进行沟通，获得支持，这一点对于成功的和低成本的收购非常重要，当然如果是民营企业，政府的影响会小得多。
应当对企业进行深入的审查，包括生产经营、财务、税收、担保、诉讼等的调查研究等。
5、并购实施阶段与目标企业进行谈判，确定并购方式、定价模型、并购的支付方式(现金、负债、资产、股权等)、法律文件的制作，确定并购后企业管理层人事安排、原有职工的解决方案等等相关问题，直至股权过户、交付款项，完成交易。
6、并购后的整合对于企业而言，仅仅实现对企业的并购是远远不够的，最后对目标企业的资源进行成功的整合和充分的调动，产生预期的效益。
二、并购整合流程1、制订并购计划1.1 并购计划的信息来源战略规划目标董事会、高管人员提出并购建议；行业、市场研究后提出并购机会；目标企业的要求。
1.2 目标企业搜寻及调研选择的目标企业应具备以下条件：符合战略规划的要求；优势互补的可能性大；投资环境较好；利用价值较高。
1.3 并购计划应有以下主要内容：并购的理由及主要依据；并购的区域、规模、时间、资金投入（或其它投入）计划。
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一、公司并购基本流程1、并购决策阶段公司通过与财务顾问合伙，依照公司行业状况、自身资产、经营状况和发展战略拟定自身定位，形成并购战略。
即进行公司并购需求分析、并购目的特性模式，以及并购方向选取与安排。
2、并购目的选取定性选取模型：结合目的公司资产质量、规模和产品品牌、经济区位以及与本公司在市场、地区和生产水平等方面进行比较，同步从可获得信息渠道对目的公司进行可靠性分析，避免陷入并购陷阱。
定量选取模型：通过对公司信息数据充分收集整顿，运用静态分析、ROI分析，以及logit、probit尚有BC(二元分类法)最后拟定目的公司。
3、并购时机选取通过对目的公司进行持续关注和信息积累，预测目的公司进行并购时机，并运用定性、定量模型进行初步可行性分析，最后拟定适当公司与适当时机。
4、并购初期工作依照中华人民共和国公司资本构造和政治体制特点，与公司所在地政府进行沟通，获得支持，这一点对于成功和低成本收购非常重要，固然如果是民营公司，政府影响会小得多。
应当对公司进行进一步审查，涉及生产经营、财务、税收、担保、诉讼等调查研究等。
5、并购实行阶段与目的公司进行谈判，拟定并购方式、定价模型、并购支付方式(钞票、负债、资产、股权等)、法律文献制作，拟定并购后公司管理层人事安排、原有职工解决方案等等有关问题，直至股权过户、交付款项，完毕交易。
6、并购后整合对于公司而言，仅仅实现对公司并购是远远不够，最后对目的公司资源进行成功整合和充分调动，产生预期效益。
二、并购整合流程1、制定并购筹划1.1 并购筹划信息来源战略规划目的董事会、高管人员提出并购建议；行业、市场研究后提出并购机会；目的公司规定。
1.2 目的公司搜寻及调研选取目的公司应具备如下条件：符合战略规划规定；优势互补也许性大；投资环境较好；运用价值较高。
1.3 并购筹划应有如下重要内容：并购理由及重要根据；并购区域、规模、时间、资金投入（或其他投入）筹划。
2、成立项目小组公司应成立项目小组，明确负责人。
项目小构成员有战略部、财务部、技术人员、法律顾问等构成。
3．可行性分析提出报告3.1 由战略部负责进行可行性分析并提交报告3.2 可行性分析应有如下重要内容：外部环境分析（经营环境、政策环境、竟争环境）内部能力分析并购双方优势与局限性；经济效益分析；政策法规方面分析；目的公司主管部门及本地政府态度分析；风险防范及预测。
3.3 效益分析由财务人员负责进行，法律顾问负责政策法规、法律分析，提出建议。
4．总裁对可行性研报告进行评审5．与目的公司草签合伙意向书5.1双方谈判并草签合伙意向书5.2 由双方关于人员共同成立并购工作组，制定工作筹划，明确负责人5.3合伙意向书有如下重要内容：合伙方式；新公司法人治理构造；职工安顿、社保、薪酬；公司发展前景目的。
6．资产评估及有关资料收集分析6.1 资产评估。
并购工作组重点参加6.2 收集及分析目的公司资料。
法律顾问制定消除法律障碍及不利因素法律意见书7．制定并购方案与整合方案由战略部制定并购方案和整合方案7.1并购方案应由如下重要内容：并购价格及方式；财务模仿及效益分析。
7.2整合方案有如下重要内容：业务活动整合；组织机构整合；管理制度及公司文化整合；整合实效评估8．并购谈判及签约8.1 由法律顾问负责起草正式主合同文本。
8.2 并购双方对主合同文本进行谈判、磋商，达到一致后按公司审批权限批准8.3 总裁批准后，双方就主合同文本签约8.4 将并购有关资料及信息传递到关于人员和部门9．资产交接及接管9.1 由并购工作组制定资产交接方案，并进行交接9.2 双方对主合同下交接子合同进行拟定及签章9.3 正式接管目的公司，开始运作9.4 并购总结及评估9.5纳入核心能力管理10．重要文本文献并购筹划可行性研究报告并购及整合方案主合同文献三、公司并购操作环节明细阐明公司按照每年战略筹划进行并购业务，在实行公司并购时，普通可按上述操作流程图操作，在操作细节上，可依照不同类型变更操作环节。
现将关于并购细节及环节阐明如下：1、收集信息制定并购筹划①战略部或公关部收集并购筹划信息来源涉及：公司战略规划目的及明细；董事会、高管人员提出并购建议及会议纪要；不同行业、市场研究后提出并购机会；对目的公司详细规定。
②情报部门对目的公司搜寻及调研选取目的公司应具备如下条件：符合公司战略规划整体规定；资源优势互补也许性大；投资运菅环境较好；并购公司人员、技术价值高；潜要或运用价值较高。
③并购筹划应涉及如下重要内容：并购理由分析及重要根据附件；并购区域选取、规模效益、时间安排、人员配套及资金投入等状况。
2、组建并购项目小组公司成立并购项目小组，明确负责人权限及责任，项目小构成员应涉及：公关部、战略部、内审部、财务部、技术人员、法律顾问等构成，合并办公，资源互补。
3、提出项目并购可行性分析报告①由战略部负责进行可行性分析并提交报告。
②可行性分析应有如下重要内容：外部环境分析涉及：经营环境、政策环境、竟争环境。
内部能力分析涉及：并购双方优势与局限性；经济效益分析；政策法规方面分析；目的公司主管部门及本地政府态度分析；风险防范及预测。
③效益分析由财务人员负责进行，法律顾问负责政策法规、法律分析，提出建议。
4、总裁对可行性研报告进行评审与批准（略）5、与并购公司签合伙意向书①双方谈判并草签合伙意向书。
②由双方关于人员共同成立并购工作组，制定工作筹划，明确负责人。
③合伙意向书有如下重要内容：合伙方式；新公司法人治理构造；职工安顿、社保、薪酬；公司发展前景目的。
6、对并购公司进行资产评估及资料收集分析①资产评估，联合会计师事务所对目的公司进行评估，此时并购工作组要重点参加，保证有关数据真实性与存在性，对往来帐及未达帐项要认真核对与贯彻。
②收集及分析目的公司资料。
关于人员、帐项、环境、高层关系等进行查实。
法律顾问制定消除法律障碍及不利素法律意见书。
7、谨慎制定并购方案与整合方案由战略部、并购组制定并购方案和整合方案：①并购方案应涉及如下重要内容：拟定并购方式，选取有助于公司并购方式；拟定并购价格及支付方式；核算财务模仿及效益分析。
②整合方案有如下重要内容：资金资源整合；业务活动整合；组织机构整合；管理制度及公司文化整合；整合实效评估。
8、并购谈判及签约①由公司法律顾问或律师负责起草正式主合同文本。
②公司与并购双方对主合同文本进行谈判、磋商，达到一致后按公司审批权限批准。
③经总裁批准后，双方就主合同文本签约。
④将并购有关资料及信息传递到关于人员和部门。
9、并购公司资产交接①由并购工作组制定各项资源明细交接方案及交接人员。
②公司人员与并购方进行各项资源交接。
③双方对主合同下交接子合同进行拟定及签章。
10、并购公司接管与运菅①正式接管目的公司，筹建管理层，安排工作层，尽快开始公司生产运作。
②并购工作组对并购总结及评估。
③尽快对并购公司纳入核心能力管理，实现对总公司发展目的。
④组建公司监控与管理体系。
四、普通公司并购流程和内容普通公司并购流程和内容公司并购程序千差万别，咱们依其差别大小，普通把其分为普通公司并购程序与上市公司收购程序。
本节讲普通公司并购程序。
普通公司并购流程虽然普通由：一、发出并购意向书；二、核查资料；三、谈判；四、并购双方形成决策，批准并购；五、订立并购合同；六、完毕并购等几种环节构成。
但不同性质公司在进行这几种环节时规定均有差别。
这些差别咱们会在分述这些环节时分别此外阐明。
1、发出意向并购书由并购方向被并购方发出意向并购书是一种有用但不是法律规定必要环节。
发出并购意向书意义一方面在于将并购意图告知给被并购方，以理解被并购方对并购态度。
普通公司并购完毕都是善意并购，也就是通过谈判、磋商、并购双方都批准后才会有并购发生。
如果被并购方不批准并购或坚决抵抗，即浮现敌意收购时，并购不会发生。
先发出并购意向书，投石问路，若被并购方批准并可以，就会继续向下发展，若被并购方不批准并购，就需做工作或就此止步，停止并购。
这样，经由意向书形式，一开始就明确下来，免走弯路，挥霍金钱与时间。
另一方面意义在于意向书中将并购重要条件已做出阐明，使对方一目了然，懂得该接受还是不该接受，不接受之处该如何修改，为了下一步进展做出正式铺垫。
第三点意义在于由于有了意向书，被并购方可以直接将其提交其董事会或股东会讨论，做出决策。
第四点意义则在于被并购方可以使她对的透露给并购方机密不至将来被外人所知，由于意向书都具有保密条款，规定无论并购成功与否，并购双方都不能将其所知关于状况透露或发布出去。
有此四点意义，并购方普通都乐旨在并购之初，先发出意向书，从而形成一种惯例。
意向书内容要简要扼要，可以比备忘录长，也可以内容广泛。
意向书普通都不具备法律约束力，但其中涉及保密或禁止谋求与第三方再进行并购交易（排她性交易）方面规定，有时被写明具备法律效力。
一份意向书普通包括如下条款：1．意向书买卖标（1）被购买或出卖股份或资产；（2）注明任何除外项目（资产或负债）；（3）不受任何担保物权约束。
2．对价（1）价格，或也许价格范畴，或价格基本；（2）价格形式，例如钞票、股票、债券等；（3）付款期限（涉及留存基金支付期限）。
3．时间表（1）互换时间；（2）收购完毕；（3）（必要时）合同互换与收购完毕之间安排。
4．先决条件（1）恰当谨慎程序；（2）董事会批准文献；（3）股东批准文献；（4）法律规定审批（国内与海外）；（5）税款清结；（6）特别合同和允许。
5．担保和补偿将要采用普通办法。
6．限制性保证（1）未完毕（收购）；（2）不起诉；（3）保密。
7．雇员问题和退休金（1）与重要行政人员服务合同；（2）转让价格计算基本；（3）继续雇用。
8．排她性交易涉及时限。
9．公示与保密未经互相批准不得作出公示。
10．费用支出各方费用自负。
11．没有法律约束力（排她性交易与保密规定有时具备法律约束力）。
实践中也有诸多公司在进行并购时，不发出并购意向书，而只是与目的公司直接接触，口头商谈，诚可谓删繁就简，一步到位。
目的公司如果属于国营公司，其产权或财产被兼并，都必要一方面获得负责管理其国有财产国有资产管理局或国有资产管理办公室书面批准批准。
否则，并购不可以进行。
2、核查资料（这涉及律师尽职调查资料）被并购方批准并购，并购方就需进一步对被并购方状况进行核查，以进一步拟定交易价与其她条件。
此时并购方要核查重要是被并购方资产，特别是土地权属等合法性与对的数额、债权债务状况、抵押担保状况、诉讼状况、税收状况、雇员状况、章程合同中对公司一旦被并购时其价款、抵押担保、与证券有关权利如认股权证等条件会发生什么样变化等。
核查这些状况时，会计师与律师在其中作用十分重要。
由于被并购方批准并购，在进行上述内容核查时，普通都会得到并并购方认真配合。