哈佛商业评论 时间管理文章
为什么要授权
有效的授权，既能让下属分担工作，又可以人尽其才，减少资源浪费；有效的授权，既能让员工承担起责任，又可以有效激励员工；有效的授权，既能培养员工，又可以让员工拥有成就感！授权艺术的全部内涵和奥妙在于：做什么？让谁做？怎么做得更好？ 第二章 为什么要授权——授权与激励的艺术授权的困惑各位领导（管理）者是否经常碰到以下的困惑——“哪敢授权呀！盯着做还做不好呢！唉！现在的年轻人呀……”“我手里都没权，还谈什么给下面授权？老总把权揽得死死的，我一个部门经理，其实就是整天听吆喝的，何况他们呢！”“谁说我没授权？我很信任下面，经常授权给他们，让他们大胆地工作，有了问题我负责。
下面的人也真给我争气，事都办得很好……”（可是，你知道下面的人是怎么说你的吗？） “现在这些人，你不给他点权，他说你不授权，没法工作；你授点权给他，他又在下边胡来，拿着鸡毛当令箭，真不知怎么办才好……”“你授权给下面，他们不知道该怎么做，不知道做成什么样。
到头来，做得一塌糊涂，不符合要求，最后还要自己亲自做。
真是劳民伤财，还不如不授权呢。
”“不是不授权，是火候没到，下面的人能力不够，等什么时候他们能力达到了之后再授权吧。
你以为我想大权独揽？这哪里是什么权呀！这全是苦、是累，谁愿意累个半死却让下面人闲着？这不是没办法嘛！”“这些事我都做不好，还授权给下面？这样不负责任吧？”·26··27·第二章为什么要授权 “授权？授给谁？授给张三？办事老不到位，误了几件事了，敢授权给他？授权给李四，刚来没几天，东南西北还不清楚呢，怎么授权？授权给王五，那个老油条，你拨一下他动一下，不拨不动。
” “你授权给他，他整天早请示晚汇报，表面看来很尊重我，实际上是他自己拿不出个主意……”如果这些困惑持续困扰着您，那么学习授权的相关技能能使您的工作更有成效。
有效授权的基本功能1．有效授权可以提高工作效率、降低成本【案例：货币资金内部控制授权】A 企业规定：为对货币资金开支实行严格的控制，在年度预算内的资金预算，5万元以下的开支由财务处长审批；5万元～20万元的开支由总会计师审批；20万元～50万元的开支由总会计师签署意见，总经理审批；50万元以上的开支由董事会商议决定。
哪些是有效的时间管理
哪些是有效的时间管理时间管理不是要管理时间，而是要让时间的使用能更有效。
那么，时间管理有哪些有效的方法呢?下面我给大家分享哪些是有效的时间管理的内容，希望能够帮助大家，欢迎阅读!哪些是有效的时间管理一、认识时间管理的概念时间管理就是用技巧、技术和工具帮助人们完成工作，实现目标。
时间管理并不是要把所有事情做完，而是更有效的运用时间。
时间管理的目的除了要决定你该做些什么事情之外，另一个很重要的目的也是决定什么事情不应该做;时间管理不是完全的掌控，而是降低变动性。
时间管理最重要的功能是通过事先的规划和长期的计划，做为一种提醒与指引。
时间管理就是自我管理，自我管理即是改变习惯，让自己更有绩效，更具效能。
把事情很快地做完，叫做效率;把事情很快又很好的做完，叫做效能。
时间是资本和无法更新的收入，任何一个制定出来帮助我们高效率地安排时间的计划，都必须从我们对时间宝贵性的认识入手，管理好你的时间就能管理好你的工作。
在进行有效的时间管理之前，必须充分理解时间管理的概念，从而学会掌控时间，合理安排自己的工作和生活，最大限度发挥时间的效力，提高工作绩效。
二、树立明确的时间管理目标成功等于目标，时间管理的目的是在最短时间内实现更多想要实现的目标。
人生旅途上，没有目标就如在黑暗中行走，不知该往何处。
有目标才有方向，目标是前进的推动力，能够淋漓尽致地激发人的潜能。
明确的目标对于构建成功人生至关重要。
然而，制定目标不是一件容易的事。
一个有效的目标必须具备这些特性：1)具体性，有效目标不能大而空，应具有阶段性和可操作性。
为此，我们可以将大目标分解为一个个阶段性目标，再制定出高效的日程计划，以此督促自己朝向既定目标迈进。
2)可衡量性，任何目标都应该有可以用来衡量该目标完成情况的标准，包括衡量阶段性成果的控制点和衡量最后绩效的指标。
3)可达性，无法企及的目标只能是白日做梦，而太轻易达到的目标则没有挑战性。
成功的目标设定应该既有挑战性，又不超出自己的能力所及，经过一番努力最终可以达成。
做时间的管理者,将重要的事情最先做
做时间的管理者，将重要的事情最先做我们在谈到时间管理的技巧时，一般都会把事情分为紧急、重要、非紧急、非重要几类，那么，这些事情的先后顺序是怎样的呢？我们到底应该先做哪些事情呢？第一个要做的当然是紧急又重要的事情，通常都是一些迫不及待要解决的问题。
但如果二十几岁的你天天处理的都是紧急且重要的事情，说明你的时间管理还不够完善，急需改进。
从大事中把握、做好最重要的事情，在纷繁复杂的事务中理出头绪来，是每个人的必修课。
每个人都要以重要的事情为中心，培养我们抓住重要事情的能力所以，当我们面前摆着一件要做的事情时，首先要分清轻与重、缓与急，如果随意地瞎抓一气，没有一个明晰的思路，结果只能是“事倍功半”，甚至是“劳而无功”。
在一次时间管理课上，教授在桌子上放了一个玻璃缸，又从桌子下面拿出一些鹤卵石。
教授把鹤卵石一一放进玻璃缸中，直到放不下为止，然后问学生玻璃缸满了没有。
学生们回答说满了。
满了吗？教授又从桌子底下拿出一袋小石子，把小石子倒入玻璃缸里，晃一晃，又放进去一些。
教授又笑着问学生玻璃缸满了没有，这回学生不敢回答得太快了。
“可能也没满”，有的同学回答。
教授又拿出一袋沙子，慢慢晃着倒进去了：“这回呢？”教授又笑着问。
没有满！”同学们这下学乖了，异口同声地回答。
“很好”，教授夸奖了学生们。
之后，教授从桌子底下拿出一大瓶水，把水倒进看起来已经被鹤卵石、小石子、沙子镇满的玻璃缸。
教授问班上的同学：“从这件事上你们悟到了什么？”一个同学回答：“无论我们怎么忙，行程排得多满，如果再挤一下的话，还是可以再做很多事的。
”“你说得很好，”教授微笑着说，“但是我想告诉你们的是另外一个更为重要的信息。
”说到这里，教授故意停顿，接着慢慢地说：“我想告诉各位的是，如果你不先将大的鹤卵石放进玻璃缸里去，你以后可能永远都没有机会再把它们放进去了。
各位有没有想过，什么是你生命中的鹤卵石？”同样的空间。
放置东西的先后顺序不同。
结局就大相径庭;同样的时间，工作安排的顺序不同，结果也千差万别。
工作教导
使他平心静气
•
•
告诉他将做何种工作
查知他对这工作认识的程度
•
•
造成使他乐于学习的气氛
使他进入正确的位置
• 第二阶段~~传授工作
•
将主要的步骤一步一步讲给他听、写给他 看、做给他
•
•
强调要点
清楚地、完整地、耐心地教导
•
不要超过它的理解力
• 第三阶段~~试作
•
让他试作~~改正错误
•
•
请他一面试作，一面说出主要步骤
历史的反思：
《三国志》：“蜀国正事无巨细， 独志之。” 诸葛孔明运筹帷幄，决胜千里， “事必躬亲、鞠躬尽瘁，” 一生劳顿却功名难成。 ——为什么呢？ 亮皆
中层主管的 4 种错位
• 把自己当成群众领袖——民意代表 • 把自己当成一方诸侯——小国之君
• 把自己当成劳动模范——生产标兵 • 把自己当成小兵一个——自然一卒
•受公司委托，我是本部门的管理者
•在公司决策方面，我是情报提供者、建议者
中层主管的三大职责
欺上瞒下 出卖上司 糟蹋下属
承上启下
承前启后
目无大局 不善沟通 不能共享
承点启面
固步自封 杀鸡取卵
基层抱怨而去，很大程度是中层的原因
心态浮躁,借口太多
危机感淡薄，学习力不足
缺乏老板意识
糟 糕 三中 大层 内主 伤管 的
中阶主管的超级执行力
赢在执行，赢在中层
各司其职
——背好自己的猴子
职 别
基层
中层
高层
例行 工作 问题 工作
70% 20%
10% 70%
10%
20% 70%
创新 工作
10%
哈佛商业评论之德鲁克：管理自己
德鲁克：管理自己2011-04-24 22:48:11管理自己——彼得·德鲁克本文是《哈佛商业评论》创刊以来重印次数最多的文章之一。
作者彼得·德鲁克，自1971年后长期在美国加利福尼亚州克莱尔蒙特研究生大学任教。
该文首次发表于1999年，节选自其著作《21世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century，HarperCollins出版社，1999）。
本文有删节。
我们生活的这个时代充满着前所未有的机会：如果你有雄心，又不乏智慧，那么不管你从何处起步，你都可以沿着自己所选择的道路登上事业的顶峰。
不过，有了机会，也就有了责任。
今天的公司并不怎么管员工的职业发展；实际上，知识工作者必须成为自己的首席执行官。
你应该在公司中开辟自己的天地，知道何时改变发展道路，并在可能长达50年的职业生涯中不断努力、干出实绩。
要做好这些事情，你首先要对自己有深刻的认识——不仅清楚自己的优点和缺点，也知道自己是怎样学习新知识和与别人共事的，并且还明白自己的价值观是什么、自己又能在哪些方面做出最大贡献。
因为只有当所有工作都从自己的长处着眼，你才能真正做到卓尔不群。
历史上的伟人——拿破仑、达芬奇、莫扎特——都很善于自我管理。
这在很大程度上也是他们成为伟人的原因。
不过，他们属于不可多得的奇才，不但有着不同于常人的天资，而且天生就会管理自己，因而才取得了不同于常人的成就。
而我们当中的大多数人，甚至包括那些还算有点天赋的人，都不得不通过学习来掌握自我管理的技巧。
我们必须学会自我发展，必须知道把自己放在什么样的位置上，才能做出最大的贡献，而且还必须在长达50年的职业生涯中保持着高度的警觉和投入——也就是说，我们得知道自己应该何时换工作，以及该怎么换。
○ 我的长处是什么多数人都以为他们知道自己擅长什么。
其实不然，更多的情况是，人们只知道自己不擅长什么——即便是在这一点上，人们也往往认识不清。
卓有成效的管理者彼得德鲁克(148页)
卓有成效的管理者彼得德鲁克
我从来没见过一位管理者，面对自己记录的时间用情况，还不迅 速改变自己的习惯。把不必亲自处理的事交给別人。只要看一下 记录，管理者就会非常清楚地发现，根本没有足夠的时间做自己 认为重要的事情、自己想做的事情和承诺要做的事情。要想做重 要的事情，唯一的办法就是把別人能做的事情交给別人。
卓有成效的管理者彼得德鲁克
■ 基本的问题: 管理者所面对的现实。
管理者有四项几乎无法控制的现实难题。每一项现实难题都向他施加压 力，使他难以取得成果和绩效。
1. 管理者的时间往往属于別人。 2. 〝不断出现的事情〞往往迫使管理者忙干〝日常运作〞。 3. 只有当別人利用管理者的贡献时，管理者才是卓有成效的。 4. 最后，管理者身在一个组织里。他只能通过一副厚厚的〝变形眼镜
■ 卓有成效是一种修养。而且和所有的修养一样，卓有成效 是可以学会的，也是必须学会的。
卓有成效的管理者彼得德鲁克
■ 卓有成效是可以学会的
· 掌握自己的时间 · 重视贡献 · 发挥他人的长处 · 要事优先 · 有效决策
第二部分 掌握自己的时间
卓有成效的管理者彼得德鲁克
· 每个人的成就大小是受到他管理时间的方式制约的 · 管理时间就是管理你的成败 · 管理时间就是要〝取舍〞
■ 在一个以知识为基础的组织里，较低阶层上作出的决策是非常重要的。知识 工作者应该比其他人更了解自己的专业领域。
■ 我单位里的基层「 知识工作者」都在做什么决策？是否有明确的规范？ ■ 是否对他们进行培训？我们对知识工作者是否有应有的重视？
促使或训练低阶层的知识工作者具有决策能力、意愿，是组织有效的因素之 一：组织反应力快、更贴近市场及真实现象，避免官僚化
卓有成效的管理者彼得德鲁克
卓有成效的管理者
为何要卓有成效
1 工作形式旳变化。
最初旳体工作机构颇有规模
2 目前竞争剧烈，对于工作效率问题不能采用想当然和视而不见 旳态度。
3 知识工作者旳工作动力取决于他旳工作效益，取决于在工作中是 否能有成就。
2024/10/2
Six 有效旳决策 Five 决策旳要素
管理者在卓有成效方面旳自我提升能够使组织旳目旳与个人旳需求 很好地结合起来。想充分发挥自己及其别人优点旳管理者，一定要使组 织旳绩效与个人旳成就协调起来。他要设法让自己旳知识成为增进原因， 帮助机构抓住机遇并取得成功。经过强调贡献，他能够使本身旳价值转 化为组织旳成果。
知识工作者还需要机会、需要成就、需要实现、
怎样做到卓有成效？
1、统计好时间旳使用情况，分析时间统计，及时消除不必要旳时间挥霍， 还需要管理者采用某些行动。 2、管理者应把眼光集中在贡献上：由技术进入观念；由机械性工作进入 到分析性措施；由效率进入到成果。应该对自己提出更高旳要求；应该想 到自己旳目旳及组织旳目旳 ；应该进而关切个人及组织旳价值。
一种平静无波旳工厂，必是管理上了轨道。假如一种工厂常是高潮迭 现，在参观者看来忙得不可开交，就必是管理不善。管理好旳工厂， 总是单调无味，没有任何刺激感人旳事件。那是因为但凡可能发生旳 危机都早已预见，且已将处理方法变成例行工作了。
同一种危机假如反复出现，往往是疏忽和懒散造成旳。
砍掉挥霍时间旳活动
有效旳决策
Effective Decisions
个人看法与决策旳关系 / 背面意见旳利用 /
决策与电脑分析之间旳关系
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个人看法与决策旳关系 背面意见旳利用 决策和电脑之间旳关系
Six 有效旳决策 Five 决策旳要素
Four 要事优先
哈佛商业评论：《自创品牌还是为人代工？》
哈佛商业评论：《自创品牌还是为人代工？》第一篇：哈佛商业评论：《自创品牌还是为人代工？》哈佛商业评论：《自创品牌还是为人代工？》汤姆·罗斯真不想去开会，因为冰淇淋弄脏了他的裤子。
他刚刚参加了自己的公司——罗斯聚会用品公司（Rose Partyware）——举办的课余社区联谊活动。
这样的活动公司每月都要举办一次，一方面可以向当地社区表示友好，另一方面也可以现场测试公司的新产品。
就在这次活动过程中，坐在他右边的一个5岁男孩不慎弄脏了他的衣服。
这虽然是孩子一时的粗心，但是证实了他的怀疑——公司现在正在开发的一种新冰淇淋碗太浅了。
现在，汤姆手里拿着纸巾，准备听取一个重要的陈述报告。
“开始吧，卡西，”汤姆对自己的市场总监说道，“呆会儿裤子会干的。
谢天谢地，这是我今天要开的最后一个会议！”汤姆看得出来，卡西·马丁对自己将要给公司最高管理层作的报告感到非常兴奋。
一年前，汤姆亲自把卡西·马丁招聘到公司，让她负责罗斯公司有史以来最大的战略举措：向市场推出聚会用品的品牌产品。
事实上，在聚会用品行业罗斯是第一家认真思考品牌问题的公司，毕竟该公司从事这一行业至少有30个年头了。
突发事件罗斯公司生产品种众多的纸制品，包括纸盘、纸碗、纸杯、纸巾、桌布、小礼品、绉纸飘带等，主要用于生日聚会、节日聚会和其他社交活动。
公司是由汤姆的叔叔在20世纪70年代创办的，此前他曾在美国最大的纸制品公司之一工作过。
汤姆的叔叔一直亲自为公司掌舵，推动公司不断成长，直到8年前他不幸遇上车祸，突然离开了人世。
汤姆是在那场悲剧发生的前几年进入公司的，但是他从未想过要在公司呆很久。
当时，他刚刚从一所文科学院毕业，打算先工作一年，同时考虑读研究生的事。
因为辅修过艺术课程，所以汤姆选择到罗斯公司的平面设计部工作。
但是随着日历翻到了第二年，他的兴趣逐渐转向公司面临的管理问题。
不久，叔叔便安排他到业务部门接受锻炼，希望他能通过销售拜访工作更好地了解父母、新娘和新郎等顾客的需求，同时了解帮助筹办这些庆祝活动的店家的需求。
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能量管理，而非时间托尼施瓦茨（Tony Schwartz）时间，是职场中人最感稀缺的资源。
很多经理人每天工作12到14个小时，很少正常吃饭，不是随便抓点什么匆匆填进肚子，就是坐在办公桌旁边干边吃；要么就是没完没了的应酬，无法与家人共进晚餐；睡眠不足，没有时间运动；心怀愧疚和不快，身心俱疲，这一切似乎已经成了经理人的生活常态。
作者认为，延长工作时间之所以不可取，是因为时间是一种有限的资源。
相比之下，能量则不同。
物理学将能量（Energy）定义为工作时可资使用的潜在能力，对于人类来说，能量主要来自4个源泉--身体、情绪、思想和精神，通过形成特定的习惯，以上每个源泉都能为人类系统地增加并定时补充能量。
所谓特定的习惯，就是有意识地按照严格的时间表进行日常活动，并尽快使它们转变为无意识的、自动自觉的行为。
为了有效地给员工补充能量，组织的着眼点必须从"向员工索取更多"转移到"为员工付出更多"，这样，他们才会鼓足干劲，才能为每天的工作投入更多。
能量管理计划首先从对体能的关注开始，因为一个好的身体能够产生更多能量。
谁都知道营养不良、缺少运动、睡眠不足和休息不够会降低人的基础能量水平，削弱他们的情绪控制力和专注力。
作者和他的同事帮助经理人制定一些能够增强、恢复和补充体能的习惯，敦促他们规律饮食，按时作息，加强锻炼。
很多参与这一计划的管理者都反映，随着体能的增强，他们的工作效率也有所提高。
该计划的第二个关注点是情绪。
作者认为不管外部压力有多大，人们只要控制好自己的情绪，就可以提高能量的质量。
大多数人都发现，当自己情绪愉快的时候，往往就是绩效最高的时候。
为做到这一点，除了注意工间休息，还应养成三个简单而有效的习惯--深呼吸放松自己，向他人表达赞赏，并且换一种积极的方式来讲述自己生活中发生的事件。
事实证明，积极的情绪能够提高能量的质量水平。
该计划的第三个关注点是思想，思想必须集中。
许多高管认为，如果有一大堆任务摆在面前，就必须同时着手处理，但实际上，这种做法会降低工作效率。
作者建议高管们制定一些习惯来减少科技给生活带来的无情干扰。
比如：只在固定时段接发电子邮件，开会时不接听电话，等等。
集中注意力，使高管们的能量不致分散，他们就能在较短的时间内完成与过去相同的工作量。
该计划的第四个关注点是精神。
作者认为，当人们的日常工作和活动与他们最为珍视的、能够赋予他们意义感和目的感的东西相一致时，他们的精神能量就会发挥作用。
为此，人们需要理清优先事项，并以此为准在三个方面制定习惯：做自己最擅长和最喜欢的工作；有意识地为生活中最重要的领域分配时间和精力，认真工作，关心家庭、健康和他人；此外，还要在日常行为中奉行自己的核心价值观。
管理时间：谁得到猴子？Willam Oncken Jr.和Donald L.Wass文；Stephen R. Covey评下属的负担似乎总是最终落在经理的背上。
以下是如何摆脱负担的方法。
为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？这里我们将探讨―管理时间‖的内涵，因为它涉及到经理和他们的上司，其他经理以及下属之间的不同关系。
具体而言，我们将讨论三种管理时间：受老板制约的时间——用于完成那些老板要求的工作，而且经理若不完成，将迅速受到直接的处罚。
受公司制约的时间——用于处理来自其它经理的求助。
忽略这些要求，也将受到处罚，尽管不那么直接或迅速。
受自己制约的时间——用于处理经理自己想出或同意做的工作。
其中一部分时间会被下属占用，称为受下属制约的时间；剩下的时间属于经理自己，被称为―自由支配时间‖。
―自己的时间‖不会受到任何处罚，因为无论老板还是公司都不知道经理没有完成自己原本打算完成的工作，也就无法对他进行约束。
要应付来自各方面的要求，经理需要控制好工作时间和内容。
既然老板和制度规定的工作存在受罚风险，所以经理不能忽视。
这样自己的时间便成了他们最关心的问题了。
经理应该通过尽量减少―自己的时间‖中受下属制约的时间部分来提高自由支配时间部分。
然后利用这些提高的自由支配时间部分来更好地处理老板和公司给他规定的工作。
大部分经理几乎从未意识到：他们大部分时间都花在了下属问题上。
所以，我们将使用―背上的猴子‖这个比喻来解释―受下属制约的时间‖是如何形成的，以及经理应怎样做。
William Oncken Jr.直至1988年逝世之前一直担任William Oncken公司的董事长。
目前他的三儿子正领导此公司。
DonaldL.Wass，在此文首次发表时担任WilliamOncken公司德克萨斯分公司的总裁。
现领导经理人委员会（TEC）Dallas–Fort Worth分会，该委员会是面向总裁和CEO的国际组织。
本文首次发表在《哈佛商业评论》，1974年11-12月期上，并荣获该杂志最畅销的两篇重印文之一。
"为重刊此篇经典文章，《哈佛商业评论》邀请Stephen R. Covey点评。
猴子在哪儿？让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属Jones迎面而来。
两人碰面时，Jones打招呼道，―早上好。
顺便说一下，我们出了个问题。
你看……‖当Jones继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意。
这两个相同之处是：（1）经理知道自己应该参与解决问题（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。
于是，经理说，―很高兴你能提出这个问题。
我现在很忙。
让我考虑一下，再通知你。
‖然后他就和Jones各自走开了。
现在我们分析一下刚才发生的一幕。
他们两个人碰面之前―猴子‖在谁的背上？下属的背上。
两人走开之后，又在谁的背上？经理的。
一旦猴子成功地从下属的背上跳到上司的背上，―受下属制约的时间‖便一直持续到猴子回到真正的主人那儿接受照顾和饲养。
在接收这只猴子的同时，他也就自动地站到了他下属的下属位置上。
也就是说，当经理做了两件一般应让下属为老板做的事时，他也让Jones将他变成了她的下属。
这两件事就是——经理从下属那儿接过了责任，并承诺汇报工作进展状况。
而下属呢，为了确保经理不会忘记这件事，以后她会将头探进经理办公室，欢快地询问道，―怎么样了？‖（这叫监督）。
或者让我们想象一下经理是如何结束他和另一位下属Johnson的谈话的。
他离开时说，―好的。
给我一份备忘录。
‖我们分析一下这个场景。
猴子现在在下属的背上，因为下一步要采取的行动是他，但猴子准备跳跃了。
观察这只猴子。
Johnson尽职地写好经理要求的备忘，放在发件篮里。
然后很快经理从收件篮中收到并读了一遍。
现在该谁采取行动？经理。
如果他不迅速采取行动，下属就会越生气（因为他会浪费时间），经理也就越内疚（他所背负的―受下属制约的时间‖也会越来越重）。
或者，设想经理在和另一个下属Smith会面时，他同意为他让Smith作的公共关系建议书提供一切必要的支持。
结束的时候经理说，―需要帮助尽管告诉我。
‖我们来就此作一分析。
同样，猴子本来是在下属背上的。
但是又有多久呢？Smith意识到：直至经理批准她的建议书才能让经理―知道‖。
根据经验，她也意识到她的建议书会在经理的公文包里呆上几个礼拜才能得到处理。
是谁真正得到了猴子？谁要找谁核实？浪费时间和瓶颈问题又会发生。
第四个下属，Reed，刚从公司的另一部门调任，将发起并管理一项新的业务。
经理说过他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标，并补充说，―我会草拟一个跟你讨论的大纲。
‖我们也来分析一下。
下属（通过正式委任）得到了一份新工作并（通过正式授权）负有全部责任，但是经理要负责下一步的工作。
在他作出任何行动之前，他肩负着猴子，而下属也无法开展工作。
为什么会发生这样的情形？因为在各种情形下，经理和下属在最初时总是自觉或不自觉地认为他们所考虑的问题是两人共同的问题。
每次猴子都是在经理和下属的背上跳来跳去。
它所要做的就只是不合时宜地跳，然后，一转眼，下属就机敏地消失了。
于是，经理的一大堆事务中又增添了一桩。
当然，可以培训猴子合时宜地跳。
但在最开始就阻止它们叉腿坐在两个人的背上就更容易些。
谁为谁工作？设想一下，如果这4个下属都能为他们上司的时间周全地考虑，从而尽量使每天跳到经理背上的猴子不超过3只。
在5天的工作周里，经理就会得到60只尖叫的猴子——猴子太多，会令他无法一只地处理好。
所以他只能将―受下属制约的时间‖花在搞定―优先事情‖上。
周五下午快下班时，经理把自己关在办公室时考虑面临的事情，而他的下属们则等在门外希望能抓住周末前的最后机会提醒他―快作抉择‖。
想象他们在门外等的时候怎样彼此悄悄议论：―真是难办。
他根本没法作任何决定。
真是不知道象他那样一个没能力作决定的人怎么在公司做得这么高。
‖最糟的是，经理无法作出任何―下一步的行动‖是因为他几乎所有的时间都花在了应付上司和公司要求做的事上了。
要完成这些事，他需要自由支配的时间，而当他忙于应付这些猴子时，也就失去了自由支配的时间。
这样经理就陷入了恶性循环中。
但是时间却被浪费了（这是说得轻的）。
经理用对讲机告诉秘书，让她转告那几个下属，他只能礼拜一早上见他们了。
晚上7点，他离开公司，下定决心要第2天回办公室，利用周末处理事情。
第2天清晨，当他回到办公室时，却透过窗户看见高尔夫球场上看见两对人正在打球。
猜到是谁了吧？这下好了。
他现在知道谁是真正为谁工作了。
而且，他现在也明白了，如果他这个周末完成了他要完成的任务，他的下属就会士气高涨，从而每个人都会提高跳到他背上的猴子数量。
简而言之，当他登高远眺时，现在他明白了他越被纠缠不放，就会越落后。
于是他正象躲避瘟疫似地飞快地离开了办公室。
那他的计划呢？多年来他一直没时间做的一件事：和家人共度周末。
（这是自由支配的时间的众多形式之一。
"）周日晚上他享受一次长久10小时的香恬醇酣，因为他对周一已有了清楚的计划。
他要摒弃下属强加给他的时间。
而同时，他也得到相同长度的自由支配时间。
其中，他还要将一部分自由支配时间花在下属身上，以确保他们学会艰涩难懂却极有意义的管理艺术——―猴子的照料和喂养‖。
经理也有了大量的自由支配时间来控制他的―受上司制约的时间‖和―受公司制约的时间‖的时限和内容。
这也许需要几个月的时间，但和一直以来的情形相比，回报将是异常丰厚的。
他的最终目标是管理自己的时间。
摆脱猴子周一早上，经理尽量晚地回到办公室，他的4个下属已聚集在他的办公室门口等着询问他猴子的问题。
他把他们逐一叫进办公室。
每次面谈的目的是拿出一只猴子放在两人中间的办公桌上，共同思考下属的下一步行动应是什么。
对于有些猴子也许要花更长一些的时间。
下属的下一步行动也许很难定夺，那么经理也许可以暂时决定先让猴子在下属背上过夜，然后在第二天早上约定的时间把猴子带回到经理办公室，继续寻求下属的下一步行动方案。