(KM知识管理)哈佛商业评论KM合作专刊
（KM知识管理)哈佛商业评论KM合作专刊
哈佛商业评论――知识管理专刊内容
主题：知识管理:点亮组织智慧。
内容:
刊首语（哈佛的声音）…………………………………………………………….。。。。。。。。。理念和观点
1、知识创造型企业(野中郁次朗)
2、知识管理是一种处事态度（徐霞）
3、知识管理的体系思维（杨健伟）
4、后ERP时代的EKP应用（夏敬华）
5、解决方案专页
实战和案例
1、像经营媒体一样经营知识——具有中国特色的知识管理持续建设（陈利华）
2、知识化协同工作平台推动中的变革智慧（孙榕璟）
3、高管门户支撑企业战略管控知识化（周伟）
4、智慧的项目——K化的项目运营（孙榕璟）
5、创新梦工厂支撑创新2.0落地（刘向华,夏敬华）
6、门户应用中的热点问题（蓝凌研究院）
研究和方法
K运营（陈利华）
知识型工作评估模型（蓝凌研究院）
知识管理，你准备好了吗？（夏敬华）
刊首语知识管理,点亮组织智慧
凡是不同行业、不同地域能持续成长和长盛不衰的组织，能够经历时间和竞争的洗礼傲然屹立，总有一种非常坚韧的DNA(组织智慧)存在, 这种由组织根据前人经验、结合自身的特点，经长期的实践而提炼出规律性的精华，在组织内部经过固化、共享和传承后，成为组织长盛不衰的核心基因, 它如同组织的导航塔，指引着组织中的每一个员工沿着正确的方向前进，并不断挑战环境和市场的变化，引领组织穿越时空隧道，实现可持续快速发展！
虽然中国的经济增长在全球赢得了广泛的尊敬和赞赏，但中国企业也面临从制造向创造的转变, 这个转变客观上要求更多的中国企业转型为知识化组织，把如同大自然稀世珍品钻石一样蕴藏在组织中的智慧充分挖掘出来,让组织智慧在此大时代背景下呈现钻石般的价值。
作为中国知识管理高端解决方案引领者的蓝凌,深刻认识到这一行为对中国企业的价值,联合哈佛《商业评论》和IBM,旨在中国掀起一轮点亮组织智慧的行动。
《知识管理-点亮组织智慧》专刊的出版也是此行动中的一个环节。正如您打开这本精美的专刊所看到的，蓝凌人和蓝凌伙伴们正尽力挖掘和呈现智慧化之旅中的观点、故事，期望通过哈佛《商业评论》这个高端平台抛砖引玉，把多年来在知识管理领域的最新思考和鲜活实践，呈现给高质量的读者。若本专刊的某些观点、某个案例对您有一丝触动或者借鉴作用，并能应用于自己组织而产生价值，也不枉他们的苦心。
如何借助知识管理点亮组织智慧？总结成功者的经验，发现他们通常会坚守三个方面：一是在战略上重视组织智慧的积累和传承，这通常关乎企业领袖的视野和洞察力；二是建立独具魅力的知识型文化和制度保障体制，随着企业的发展壮大，员工的文化和背景、期冀和抱负呈现多态化是个客观趋势，因此企业文化和制度方式赖以立足的价值观，必须能够凝聚、传承、感召和留住来自世界各地的知识型员工；三是离不开一个强大的知识化支撑平台，它就像一本空白的书，让组织在上面不断书写辉煌，形成组织自身的“四库全书”和“资治通鉴”。
组织智慧的积累不是一蹴而就的，它要遵循一定的规律，任何行业的企业都可以从“知识化向智慧化组织演变”。组织智慧也许开始的光芒会弱小，但只要坚持从战略、文化和平台这三个方向持续实践、评估和优化，假以时日，组织智慧必会如钻石般溢放光芒。
让我们共同迈向智慧之旅！让我们用心中的激情和理想一起点亮组织智慧！
蓝凌软件股份有限公司总裁
徐霞（2009-4-23）
知识创造型企业
野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）
内容摘要：
在不确定性就是唯一确定因素的经济环境中，企业持续性竞争优势的一个可靠来源就是知识。然而，很少有管理者能够了解“知识创造型企业”的真正本质，就更不用说懂得如何管理这样的企业了。
本文最初发表于1991年，作者是日本的组织理论家野中郁次郎。作者认为，西方传统的管理思想中有一个根深蒂固的观点，即把组织视为“处理信息”的机器。根据这一观点，只有正规的、系统性的东西才可称为有用的知识。
但是，对于知识及其在企业中的作用，管理界还存在另一个观点。而这种观点在本田汽车、佳能公司、松下电器、NEC、夏普公司、花王公司等极为成功的日本企业中最为普遍。这些企业成功的秘诀，就在于用自己独特的方式来管理新知识的创造。
作者把知识分为隐性知识和显性知识，认为在任何组织中的知识创造都存在四种基本模式：从隐性到隐性、从显性到显性、从隐性到显性、从显性到隐性。而在知识创造型企业中，上述四种模式都会存在于显性和隐性知识的动态互动过程（也即一种知识螺旋）之中。
把隐性知识转化为显性知识，意味着要找到一种方法来表达那些难以言表的东西。遗憾的是，能达到这一目的一种最有效的管理工具，往往最容易被大家忽视，这就是管理者可以用来表达自己的直觉和见解的大量形象化语言和象征手法。在日本企业中，这种具有启迪性，有时甚至极富诗意的语言，在产品开发过程中起着特别重大的作用。
作者认为，“隐喻”、“类比”和“模型”概括出了组织把隐性知识转换为显性知识的整个过程：首先，用隐喻把相互矛盾的事情或想法联系在一起；然后，通过类比化解这些矛盾；最后，把创造出的新概念具体化，并建立模型以体现这些概念，使企业中的其他员工也能利用这一知识。
为了促进隐性知识的传递，日本企业将冗余作为组织的设计原则。为此，他们鼓励内部竞争和战略性轮岗，并确保员工能够自由接触公司信息，不管他在组织中处于什么职位。
由于在新知识含义的理解上，人们不可避免地存在差异，由此导致的混乱看上去也成了组织内部的一大问题。然而，如果企业知道如何管理这种混乱，它就可能创造出一个新知识的丰富来源。而要管理这种混沌状态，关键就是促使员工接受挑战，重新审视那些他们认为理所当然的事情。
在知识创造型企业，管理者的主要工作是引导员工从这种混沌状态走向目标明确的知识创造。许多日企的首席执行官就认为他们的职责是清晰地描述公司的“伞型概念”，同时，设定一些标准，以衡量组织成员不断开发的新知识的价值。除此之外，公司的愿景也应该具有开放性，允许有各种不同的甚至相互矛盾的解释。一个更为模糊的愿景有助于员工和工作小组自由、自主地设定自己的目标。高管们最好能够扫清所有障碍，为自我管理的小组或团队提供发挥的舞台。
在所有这些企业中，中层管理者都在努力综合一线员工和高层管理者的隐性知识，使其成为显性知识，并融合到新技术和新产品开发之中。从这一方面说，他们是知识创造型企业中真正的“知识工程师”。
知识管理是一种处事态度
访深圳市蓝凌软件股份有限公司总裁徐霞女士
文/erp世界网总裁季献忠
这是一个充斥着高科技的时代，却是一个无人敢妄称“知识分子”的时代。
无论是空调冰箱，还是彩电洗衣机，一有“毛病”照样难倒一片高学历的精英们？没错，“术业有专攻”，不断细化的行业分工本身是社会进步的重要标志，在知识爆炸的年代里，“如何掌握知识”比“掌握何种知识”要重要的多！
“知识是需要管理的，而如何管理知识本身也是一种方法论，或者说是一种处事态度。”深圳市蓝凌软件股份有限公司CEO徐霞女士日前在深圳对笔者表示，“在看似玄妙的知识管理（Knowledge Management）里面其实是有很多规律可循的，是一门不折不扣的管理科学。”
知识管理要解决哪些问题？
对于个人来说，知识管理就是对自己经验教训的总结，所谓“前事不忘，后事之师”。对于一个团体组织来说，知识管理就会相对复杂一些，而取得的效益也会更加明显，这就是为什么一家企业或组织更需要推行知识管理的重要原因了。
“知识管理并非一定要代表高新科技，而是随着竞争的需要而推到前沿的一种现代管理模式，知识管理主要由人、流程、文化以及知识本体等主要要件组成。徐霞说人是最主要的因素，“因为他是知识创造者和知识的载体。”很多时候，某个部门碰到的问题，却不知道别的部门也发生而且解决过同样的问题，就拼命地自己想找出答案来，结果浪费了时间和精力。因此，企业必须有一个管理支撑平台，可以让大家掌握、分类、分享与管理知识，通过内部平台管道，让所有的人都可以接触到各种经验。
“很多企业领导人实际上正在忽视这些并非无形的资产。”北大EMBA毕业的徐霞因为从事知识管理的缘由有机会被教授《信息与知识管理》的老师要求回到北大EMBA课堂给学生们分享知识管理，而这些“学生们”大部分都是企业的老板，但对知识管理本身的理解程度和企业应用却让徐霞很是觉得可惜。“老板们最想要的是扩张，最好是稳健的扩张。那么他以前的最佳实践、一些可透明的管理方式就需要有一个共享的平台。知识管理实际上就是按部就班地把他的最佳经验进行整合，是对被很多人认定的‘无形资产’进行梳理和整合，而这个价值比单纯的‘有形资产’更大！”。“如果今天一把火把“XX品牌”烧了，那明天还可以照样可以创造出一个同样的一家公司出来。”这个故事通常被解读为一家公司的品牌力量，而我们想说的是，这家公司的品牌背后是无数最佳实践、高超的管理流程和文化等知识所管理着的，因此，最根本的是出色的知识管理造就了传世品牌的诞生和传承！
知识的重要特征就是传承性，如果一开始可能是数据（Data），再后来可能整理成有用的信息（Information），经过不断地重复验证才会成为知识（Knowledge）。对一些以掌握独有知识以获取权利地位的人来说，让他们去与别人分享知识可能是一件痛苦的事情，
但为了从企业大局出发，这是必须要改变的文化和制度。工具的采用就会成为必然手段，上一套ERP系统是流程的转接变为自动化管理的需要，上一套KM系统就可以帮助把那些散落在各个部门和人员之间的知识可以进行有效地归纳总结，知识本身也会在分享、传承过程中将会不断扩大它的价值。
知识管理并非某些领先企业的专利，当然也并非某些精英们所垄断。恰恰相反，“好记性不如烂笔头”，一些好的习惯对个人的成长来说是至关重要的，对企业来说同样如此。知识管理就是让他们养成“烂笔头”的习惯，即使是一家基础薄弱的企业、一群资质一般的员工也照样能造就一家赫赫有名的品牌企业。
传统企业的绩效评估常是由上而下。老板就是权威，是公司里最博学多闻的人，而这就是为什么他能成为老板的原因。这些都有碍公司知识的流动。
今天，老板的定义应该是：有能力整合知识的人。公司的目的就是要创造知识，运用知识。这就是为什么亚马逊、eBay这些创造知识、分享知识的公司，能够那么走红的原因。过去大多数公司觉得自己的使命是生产产品，现在应该要扭转过来，变成生产知识。
专利只是知识的结果，重点是知识必须在不同项目、部门间分享。克服这个障碍的方法之一是，设置一些诱因，鼓励分享知识。所以绩效评估、沟通方式都必须改变。
知识管理必须同时以内部和外部为焦点。内部知识指的是和内部其它部门、团队共同分享知识；但是知识管理还需要应用在外部，也就是把股东、供货商、顾客连结起来，协助你推动事业成长。
如果你把一些流程外包，更必须在这些供货商之间建立一些机制，大家一起推动公司目标。所以知识管理的外部焦点也很重要。
经营知识的蓝凌“人生”
自认为“无知者无畏”的徐霞不愿意把早期涉足知识管理领域看作是“先知先觉”，但现在，她却有意识地要引领一个EKP（企业知识化管理支撑平台）时代的来临！“如果说财务管理时代涌现出一批自主品牌的财务软件公司；ERP时代也造就了一批国内领先的ERP 厂商，到EKP时代一定有蓝凌公司大展宏图的那一刻！”这时候的徐霞倒真的有些“无畏”的意思了。
“做对事！就是需要战略正确；做快事！就是需要相互协同；乐做事！就是要营造一个快乐工作的文化氛围；做好事！就是需要一个支撑平台把该做好的事情做好！这几个方面都是每一家企业都需要考虑到的问题，而我们的咨询＋IT解决方案就是从这几个实用的模块入手。”徐霞说，“我们本身就是一家企业，每天考虑的也是这些问题，这就和客户有很多的共同语言，我们的经验知识、管理专家就很容易地和客户打成一片。”在刚刚结束的干部训练营中，蓝凌公司也是采用这种方法达到了知识传承、分享和回馈的管理循环。
蓝凌本身作为一个成长型的企业来说，和蓝凌目前面对的国内领先的各类用户相比，在知识管理应用上是第一个实验的者，不但在理论、方法研究生上进行创新，同时也结合蓝凌本体的知识管理推进进行了诸多的KM实践输出。蓝凌的咨询专家们向目标用户进行KM 理念输出时，不一定这些用户都能完全理解和接受，这个用户的受众对象有很大关系，伊始更多的是以IT支撑导向为主，但KM又涵盖很多管理体系，IT人员是叫好不叫座，随着“管理IT化和IT管理化的互溶”，很多管理者也主动承担起了带有IT痕迹的知识化工程的实施者。随着对国内实施的总结，咨询实施导向也在和软件公司竞争时候体现出了足够的差异化，也赢得了大量用户对咨询导向KM实施的认可，最终有效落地在IT系统，反倒成功的保障了IT目标的事先，体现了IT的价值。徐霞说，“要体现我们的价值，咨询顾问的风格就不能和IT产品销售的风格一样。”蓝凌公司的架构调整也转向以咨询为主、软件销售相辅的方向上来了。
“作知识管理的营销工作本身具有很大的挑战性，不过，一旦客户参透了其中的奥妙，就会非常积极主动地去推广实践。”徐霞举例说明了青岛啤酒厂在不断扩张兼并的过程中如何利用现有管理手段、文化传承等方式完成的，知识管理在其中起到了非常关键的作用。青岛啤酒厂总裁金志国先生还在他的自传体专著《一杯沧海》中特别提到了这一点，就是因为知识管理的成功应用，青岛啤酒还在申报“哈佛商业管理进步奖”！而蓝凌公司本身也推荐了另外一家企业天狮集团参评这个奖项，这两家企业在各自行业中都是具有很大影响力的龙头企业。
每年几千万的销售额对很多软件公司来说已经是不小的业绩了，但徐霞“蓝天下的凌云壮志”还是不满足于每年50%左右的增长率，期待在未来的不长时间内获得更大的发展。“咨询＋软件＋内容是我们主要的服务方式。”不过最让徐霞担心的还是市场本身对知识管理的统一标准认识和广大企业对知识管理的关注度，“只要他对知识管理感兴趣，蓝凌公司就基本上可以有很大的机会可以和他们合作。”徐霞自信地表示。而且蓝凌公司本身也积极参与国家标准规划委员会对知识管理本身的标准制定工作，期待在更高的层面对知识管理行业起到助推和激发的作用。
“就象工业时代的质量管理一样，知识管理是知识经济时代的要求。”徐霞认为市场前景无限看好，“在如此跳跃式发展的时代里，知识管理将是弥补这一切的最好方式。”
知识管理的体系思维
作者：蓝凌杨健伟
知识管理作为知识经济时代企业的基本管理理念和方法，已经得到了越多越多企业的认同，中国企业对知识管理的务实实践正以良好的态势向前发展。蓝凌连续几年对中国知识管理趋势调查研究的报告结论也一再说明：知识管理不是“要不要”的问题，而是“什么时候做”的问题。我们同时也欣喜地发现，国内已经有众多的优秀企业走上了知识管理的路途，开展了众多文化层面、管理层面、IT层面等不同的知识管理实践，呈现百花齐放的现象。
那么，如何从众多知识管理实践中总结出知识管理的一般规律，形成知识管理的体系方法，使企业在实施知识管理时能得到更系统性的指导，这是知识管理面临的一个挑战，也是任何一种管理思想和模式在落地过程中所必须经历的过程。
愿景、方法论和工具
我们发现，任何一种创新的管理思想和模式，通常包括三个层面的内容：一是愿景，二是方法论，三是工具。包含这三个方面的管理思想和模式，通常才能有效落地并持续发展。比如，“学习型组织”这一愿景提出多年，但因为配套的方法论和工具没有被研究出来，所以客观来看还比较务虚。而质量管理、流程管理这些观念最早也是以一种类似愿景的方式出现，但很快就得到补充发展，形成了体系的方法论和IT支撑工具，所以这些观念和方法现在都成为企业管理提升的利器。
同样，知识管理在发展过程初期是有头——企业能有效管理知识资产，这就是愿景；也有脚——各种知识管理的专业软件，这是工具；但缺腰——实现愿景的体系方法。目前随着我们对知识管理的不断深入探索，正在逐渐形成完整的知识管理方法论和软件工具，这为有效达成企业知识管理的愿景奠定了基础。
无论是知识管理也好，抑或是其他理念，如果没有逐渐地形成体系的方法论，单是以“愿景”方式存在的话，经过市场的历练后，也就必将走向没落，终被淘汰。而相反，如果这些理念有了具体的实施体系和方法论，逐步在具体实践中完善起来，才能越走越稳，最终被大多数企业所采用。
核心模型：知识之轮
我们在长期的知识管理研究和实践中，总结出了“知识之轮”模型，并在众多企业中得到了实践和验证。
所谓“知识之轮”，即任何组织中的知识都存在知识“沉淀”、“共享”、“学习”、“应用”、“创新”等运转环节，这些知识运转环节组合成一个螺旋上升的闭环。知识管理就是要找到驱动知识之轮的法则，而一般企业都需要通过“技术”、“管理”、“文化”三个方面来保障“知识之轮”的高速运转。
因此，对于“知识之轮”，核心要把握如下三个层面：
?第一层面：针对企业（或部门、岗位），识别关键知识，并了解知识的现状和期望；
?第二层面：基于知识的现状和期望，结合业务过程中知识应用的特点，从知识沉淀、
知识共享、知识学习、知识应用、知识创新等运转环节设计有相应的知识提升行为；
?第三层面：从文化、管理、技术层面设计相应的工具和机制去支撑知识提升行为的
有效落地。
管理落地：管理和谐化
基于知识之轮模型，我们需要有一个体系的方法来指导企业去梳理知识、识别关键知识以及设计知识提升行为，使知识管理能真正服务于业务，帮助企业更高程度上达成管理和谐化的目标。
综合国内外知识管理的研究成果，并通过国内企业知识管理的实践验证，我们形成了知识提升行为规划方法（Knowledge strategy planning，缩写为KSP），它可以帮助企业/部门从其业务目标出发，认识到哪些知识需要重点关注，这些知识的状态怎样，要如何提升。可以说，KSP本质上在于引导一种体系化、逻辑化的思路及方法给企业领导以及员工――如何将知识提升行为有机融入日常的工作计划体系中去，从而实现知识管理“从业务中来，到业务中去”的目标。
KSP的具体思路和操作方式如图所示，其核心包括以下几个方面：
?首先，明晰业务愿景和目标。业务愿景和目标是工作的出发点，指明了工作方向，
同时也提出了对核心知识的需求，因此，明晰业务愿景和目标是知识管理能够有
效融入业务、支撑业务的第一步。
?其次，识别企业的关键知识领域。由于每个企业的业务运作模式不一样，每个企
业的知识领域也不一样，也就是说每个企业都有自己的“知识基因”。对于“知识
基因”，也不能平均主义，把时间、精力和资金平均投入到每个点上。因此，我们
必须分析各个知识领域对业务目标的影响度，据此找出关键的知识领域。
?第三，对关键知识领域进行PDC分析。将选出的关键知识按照掌握度
（Proficiency）、扩散度（Diffusion）、编码度（Codification）来进行详细分析，
明确关键知识领域当前的PDC以及期望的PDC水平，从而找到知识改进和提升的
方向。
?最后，设计知识提升行为并融入到工作计划体系中。根据关键知识领域的PDC现
状和期望，从知识沉淀、共享、学习、应用和创新等不同环节设计出针对性的知
识提升行为，并把关键的提升行为纳入到工作计划体系中去，并形成回顾机制，
从而实现知识管理行为的PDCA循环。
IT落地：信息知识化
实践已经一再证明，知识管理的行为需要通过有效IT工具才能更有效地固化，知识也才能更好的得以积累和扩散，因此，知识管理的IT系统通常是知识管理成功的必要条件。
目前，提到IT系统，通常想当然地认为这就是有关“知识文档”管理的事情。我们认为，支撑知识管理的IT系统建设的总体目标应该是实现“让合适的人、在合适的场景、获取合适的知识”。基于这个总体目标去开展IT建设，将能够有效实现知识管理对信息化系统的提升，更高程度实现“信息知识化”，其核心在于通过一个集成的系统实现角色（Who）、场景（Where）、功能(How)、数据/信息/知识(What)的统一：
?角色（Who）：包括企业内部各个层面的人员如领导、中层、员工，以及外部人员
包括客户、伙伴、外部专家等；
?场景（Where）：按照不同角色的需求，实现可定制的个性化门户，并实现单点登
录方式；
?功能（How）：调用来自不同系统中的功能，如知识文档管理、规范协作管理、行
政办公管理、知识社区、应用系统集成、商业智能等；
?数据/信息/知识（What）：获取、挖掘和利用所需的三类主要信息和知识，即业务
应用系统如ERP里的结构化数据、文档类的非结构化显性知识和经验类的非结构
化隐性知识。
体
系
地
来
说，
知
识
管
理
主要会给IT应用带来三个方面的变化，其目标都是实现“信息知识化”。
?KM专用功能的变化：在已有的业务支撑等功能应用（如：ERP、OA、MIS等）
的基础上，IT应用会新增一些体现KM特色的功能（如专家网络等）。
?KM机制的变化：需要在原有信息系统设计中将推动知识生命周期螺旋提升的KM
机制作为重要的考虑环节增加进来；
?访问方式的变化：门户架构将成为系统建设的基础，会全面改变原有信息系统的人
机交互方式，有效实现“信息和场所”的关联，实现信息知识化。
IT、管理、文化
归纳来说，知识管理在企业中的成功实施，绝不仅仅是技术的成功，很大程度上在于管理梳理和文化转变促成的成功。知识管理系统本身是工具，它只有和企业管理目标相结合，知识管理才能提升到管理高度；也只有和文化转变促成相结合，知识管理才能内化为企业文
化。
因此，无论对于想推动知识管理的企业，还是提供知识管理服务的专业公司，在知识管理方面需要具有两种思维能力：一是IT思维，核心在于帮助企业更高程度地实现信息知识化；二是管理思维，核心则在于通过知识管理手段促进企业管理和谐化。而这两种思维能力的结合，才是知识管理的成功之道。
后ERP时代的EKP应用
作者：蓝凌研究院夏敬华
从“制造”到“智造”，正成为当今的一个主题词。在这个主题下，一个概念正在中国产业界流行，即：生产性服务业，也有一种说法叫2.5产业。推动这个概念流行的是这样一个说法：欧美是世界董事会，印度是世界办公室，而中国是世界生产车间。于是，学界人士大声呼吁发展服务，产业界尤其是制造业也在艰难地尝试着转型、升级或产业链整合，由此“2.5产业”概念应运而生。
“2.5产业”是指介于第二和第三产业之间的产业，既有服务、贸易、结算等第三产业管理中心的职能，又具备独特的研发中心、公司核心技术产品的生产中心和现代物流运行服务等第二产业运营的职能。而真正在2.5产业中注入的内涵是：突出生产性服务，构架生产和服务一体化，突破过去传统的生产流通方式，以市场发展需要为支持，以生产性服务为主体，以研发设计、虚拟工厂为表现手法，从而把整个产业价值链联系起来。
为了支撑“制造”到“智造”转变，企业需要从多个方面强化自己的内在素质，其中有些关键的主题词，首先是增值化，生产性服务对提高产品增值作用越来越大，其在产品生成的价值链中超过生产制造环节；其次是知识性，生产性服务具有知识化、技术化的特征，是促进高素质人才集聚，提供高智力、高效率的知识型服务；第三是创新性，使高新技术的主要使用者和推动者，其发展离不开自身的创新；再者是信息化，借助信息化手段提升业务和管理能力，强化服务提供与客户消费的互相联动。
从ERP到EKP
对于信息化而言，在“制造”时代，基本上是以ERP为主的世界，从最早的MRP到上个世纪80年代的MRPⅡ，逐步发展成为90年代面向整体资源管理的ERP。随着人们认识的不断深入，ERP已经被赋予了更深的内涵，除了传统MRPⅡ系统的制造、财务、销售等功能外，还增加了分销管理、人力资源管理、运输管理、仓库管理、质量管理、设备管理、决策支持等功能。其主要宗旨就是将企业各方面的资源充分调配和平衡，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力，从而取得更好的经济效益。
而在“智造”时代，企业知识化门户EKP将为越来越重要。如果说ERP以组织的“物资”、“资金”、“生产能力”等有形资源为关注点，强调规范化、成本控制，以提升设备产能为核心目标，那么EKP则以组织的“协同”、“知识”、“激情”等无形资产为关注点，强调工具化、快速应用，以提升组织产能为核心目标。对于组织产能来说，其核心在于组织产能理论，即组织产能＝协同∑(知识×激情) 。因为，我们发现，组织产能通常和三个要素有关，一是组织内部协同的效率、二是每个个体的知识能力、三是每个个体的工作激情。在“协同”、“知识”和“激情”三要素都能得到提升的情况上，往往能够塑造出和谐的组织气氛，组织产能也能够充分发挥。
从这个视角去审视信息化，我们可以发现信息化的四阶段发展轨迹：
?第一阶段：业务操作数据化。其特征是将日常手工事务性工作转变为机器工作的过程；关注个体的工作行为，可以提高个体的工作效率。该阶段可以称为“数据管理
时代”，以MIS为应用核心。
?第二阶段：业务流程信息化。其特征是通过企业的管理重组和管理创新，结合IT 优势固化业务流程；关注整个组织的流程，提升组织的效率；该阶段广泛开展流程
梳理和信息化建设，例如ERP、CRM、SCM、BOSS系统建设等。该阶段可以称
为“信息管理时代”，以ERP为应用核心。
?第三阶段：业务管理知识化。其特征是让合适的角色在合适的时间、合适的场景获取合适的知识和资源，系统推动企业管理生态的建立，对环境的变化做出灵活的反
应，全面提升执行力；该阶段强调实现业务活动和管理活动的真正结合，以KM、
协同、门户等为代表。该阶段可以称为“知识管理时代”，以EKP为应用核心。
?第四阶段：业务决策智能化。其特征是在企业的已有知识的基础之上，能够智能创造、挖掘新知识，用于业务决策、日常管理等，形成自组织、自学习、自进化的企
业管理体制；该阶段中，人工智能、专家系统的思想将应用在企业管理领域中，属
于未来的主流应用。
可以说，在知识经济时代，“智造”型企业的竞争优势不再来源于规模经济以及以此为基础的成本降低，以知识、协同和激情为特征的无形资产已成为企业的战略资源，成为提高核心竞争能力的关键；只有懂得如何获取知识、运用知识和创造知识的企业，才能在激烈的竞争中取胜。而为了支撑企业从“制造”到“智造”的转变，就需要在信息化实现从ERP 到EKP的变迁。
结构化和非结构化的两个世界
回顾企业从业务操作数据化、业务流程信息化到业务管理知识化的IT建设历程，我们会发现，企业中存在着IT应用的两个世界，它们相互间时而泾渭分明，却也时而纠缠不清。
在这两个世界中，一个可以称为“结构化”的世界，它强调业务支撑，定位于操作处理和业务控制层面，在应用中主要表现为对“结构化”数据的管理。从最初的财务电算化，到目前已经成为各行业应用主流的ERP，企业在这个结构化的世界里不断耕耘，应用深度也从关注个体行为、提高工作效率的业务操作电子化，发展到结合IT优势固化业务流程的业务流程信息化阶段。
而一些IT应用走在前面的企业，正力图在“结构化”世界里做出新的努力——知识化。这些企业已经不仅仅满足业务流程信息化，而是期望在企业已经积累的大量“结构化”数据资产的基础上，通过新的IT手段（如数据仓库、商业智能、管理驾驶仓等）来挖掘企业运营中的各种规律，提供业务分析和决策支持能力，它使企业在基本实现业务支撑的基础上，提升了管理支撑水平。
但是，在“结构化”世界之外，IT应用中还存在着一个“非结构化”的世界。对大多数企业来说，ERP等业务系统所管理的结构化数据只占到企业全部信息和知识的10%左右，
其他的90%都是数据库难以存取到的非结构化信息和知识。来自IDC的分析显示，虽然很多企业投资不菲建立了诸多业务支撑系统，但仍有72%的管理者认为知识没有在他们的组织得到重复利用，88%的人认为他们没有接触到企业最佳实践的机会。Gartner 也曾预言，对非结构化信息和知识的管理将会带来一个新IT应用潮流。
但是，企业也并不是直到今天才关注“非结构化”世界的，事实上已经在这个世界里走了很久，其中典型的IT应用就是办公自动化（OA）。从最初的关注个体、以办公文件/档案管理为核心的文件型OA，到目前正在成为应用主流的协同型OA，它以工作流为中心，实现了公文流转、流程审批、文档管理、制度管理、会议管理等众多实用的功能。
同样，在OA领域，一些有远见的企业也进行着另一种“知识化”的努力，他们以知识管理为方法论基础，在规划和梳理企业知识体系的基础上，以知识型OA作为落地的载体，来沉淀企业最佳实践、创建企业知识社区，有力地帮助企业实现了从“How To”到“Know How”的转变。
这样，我们就发现了IT应用的两个世界，它们有着各自不同的应用进化特点和规律。但是，这两个世界之间还缺少相互连接的桥梁，而这种缺失使企业中不可避免地存在“活动”、“信息和知识”的分离，其后果就是：虽然它们都在进行着“知识化”的努力，但两个世界分离的IT应用模式，注定使其难以真正实现它们的初衷——“在最合适的时间，将最合适的信息传送给最合适的人”，而企业知识化门户EKP正式要通过一个集成的系统实现角色（Who）、场景（Where）、管理和业务流程(How)、数据/信息/知识(What)的统一，从而真正实现信息知识化的目标。
业务导向的EKP应用
那么，如何在企业中推动EKP落地应用呢？我们发现，目前很多企业还停留在传统的协同办公应用OA层面，解决了组织沟通能力提升的问题，如何让OA 在企业里面更深化、更好地做到对业务的支撑和管理的提升呢？这是每个企业都在思考的问题，也是业务导向的EKP应用需要解决的问题。
比如，我们和某体育用品集团公司合作的时候，发现对于高层很需要一个知识支撑门户来实现有效的战略落地和决策支持。高层所需要的知识具有内在的逻辑结构，其核心就是战略规划和管控，比如在战略制定、战略规划、战略分解等过程中有很多成果，这些成果体现为不同的形式，如会议、报表、KPI、外部竞争信息、内部重大项目等等。所以，需要结合高层的需求来进行体系化的梳理，然后基于EKP 去配置形成面向高层的知识支撑门户。
同样，中集集团也在思考怎么样从OA 应用走向业务导向，OA系统已经在内部推动实行了三年时间，也建立了很好的OA 应用氛围，但是发现OA更多是将行政事务IT 化，并不能满足更多业务和职能部门的需要，所以中集也提出了一种新的观念，即基于EKP 的综合工作平台，希望将很多业务协同通过EKP平台来实现。当然这种转变不是一蹴而就的，中集首先做了一些试点，比如高层领导门户；面向企管部的来职能管控门户；再就是建立了中外互动平台，来支撑中集面向海外机构的协同和知识分享问题。
青岛啤酒则在集团化的知识管理应用方面做了深度推动，青啤高层提出一种设想，要像经营媒体一样经营知识：总部应该有个中央电视台，中央电视台里面有很多专业知识频道如财务、战略、营销频道，而营销公司和各地生产厂则可以建立地方电视台，希望通过频道式运作机制来改善内部知识分享的问题。根据这种设想，就可以在EKP平台上配置出相关知识频道，为了保证知识频道的运营效果，青岛啤酒还提出要像考核记者一样考核员工，专门制定了知识管理学位级别，比如一个员工可能是博士学历，水平很高，但如果你很不愿意共享知识，那KM 学位级别可能只是大专水平，这就创造的一种价值观和行为准则——分享而不是拥有知识才代表企业对你的认同。
而美的作为一个多元化集团型企业，则期望通过EKP平台来实现文化的一致性传播问题，所以美的专门构建了文化传播网，不仅仅实现公司内部网站风格的一致性，还在深度的内容上去传播企业的文化理念和价值观。我们知道，企业文化最直接的表现就是企业里面流传的英雄故事和热点事件，如果企业流传的英雄故事是分享、合作和信任的，那么内在文化就是分型协作性文化。美的文化传播网通过丰富、多样化的形式来分享企业文化、价值观点，传递热点事件、英雄人物和重大专题，这也是典型的业务导向的EKP应用。
这里面只是讲了几个典型的案例，不同的企业会结合自己的思考去探索适合自己的个性化应用。当然，下图给出了一个基本的应用逻辑能够帮助企业去思考EKP的应用模式。
该图从两个维度去思考：一个是企业管理提升度，从协同、KM、流程等不同角度去思考EKP的应用深度。二是业务深入度，比如如何跟财务、采购、营销等业务领域的管理提升需求具体结合。从这两个维度来看，OA 只是起点。怎样向业务深入，如何做管理提升呢？有几个路径：一是做门户规划和企业门户建设，通过门户能够整合更多的业务系统；二是关注知识管理深度应用，可以推进KM 规划和系统建设；三是如何在企业门户基础上，推动更多面向业务和职能的应用门户；第四点，有些企业在采购流程方面或者在财务方面流程很不顺，就要做一些流程优化，然后配套一些业务流程门户来落地，这是在业务流程梳理和IT落地维度的深化应用。
总结来说，业务导向的EKP应用目标是期望帮助企业构建知识化应用模式，在这个模式下，可以有很多门户，不同门户的应用特点不一样，有的部门型门户、有角色型门户、有垂直职能型门户，也有专业知识型门户等等。就像员工每个人在办公室都有自己的办公场所一样，未来在企业IT应用环境中，每个员工也可以拥有和自己相关的多个工作场所，而且这种工作场所是更透明、开放和分享的，它不是以功能为导向而是以人为导向的应用模式，只有这样信息化才能真正地帮助到业务，实现信息知识化的目标。
蓝凌“知识化企业”解决方案体系
蓝凌致力于“信息知识化，管理和谐化”，定位为知识化管理软件和解决方案的供应商和业界的知识管理专家。
?蓝凌是国内领先的知识协作门户平台及企业知识化引领者
?蓝凌是国内领先的“管理支撑”倡导者, 知识化平台软件EKP是管理领域信息化的最优秀产品之一
?蓝凌执行“管理＋IT”，以管理咨询为依托，融合现代IT技术和创新管理思想，通过知识来创造价值
?蓝凌为客户提供全生命周期整体解决方案：教育培训＋管理咨询＋软件产品＋应用实施
?近300人的技术和咨询专家组成的服务团队，落地“管理+IT”思想
领袖企业:中国500强企业，有20多家选择蓝凌；诸多行业的领头羊企业，他们选择了蓝凌。
成功CIO/CKO:超过200多位各行业CIO/CKO在和蓝凌的长期合作中取得共赢。
客户群体：遍布海内外各行各业共300多家优秀企业选择了蓝凌，成就了蓝凌的辉煌。
市场占有率：自2004年以来，连续5年取得中国知识管理市场占有率第一。
高效的协作、成功的实施、增值的服务和专业的精神，铸就了蓝凌和客户
的共同成功。
蓝凌产品和服务模型
蓝凌产品和服务：以知识化为目标，以EKP为IT维度的落地载体，以KM为管理维度的核心方法论，构建客户亲密型解决方案，实现业务导向的管理支撑,体现以人为本的应用模式,提供咨询+IT的实施服务,真正落地知识创造价值的目标.
蓝凌“知识化企业”解决方案体系
蓝凌基于EKP产品体系和KM方法论，面向不同客户需求，形成“知识化企业”解决方案体系，涵盖“组织沟通和知识共享”、“知识化业务运作和管控”
以及“战略和文化塑造”这三层面，提供不同的专项解决方案，并从总体上帮助企业进行知识管理、门户规划和提供知识化企业促成服务。
像经营媒体一样经营知识
——具有中国特色的知识管理持续建设
作者：蓝凌研究院陈利华
每年Teleos会公布当年度荣获MAKE奖（全球最受尊敬的知识型企业）的企业，历时11年了，遗憾的是没有一家国内企业荣登全球MAKE奖的名单榜。中国的MAKE奖花落谁家？亲身体验或跟踪青岛啤酒知识管理实践历时三年时间，感触颇多，从青岛啤酒知识管理的实践中或许可以看到国内全球MAKE奖的曙光。
“像经营媒体一样经营知识”，是青岛啤酒董事长金志国先生建设青岛特色知识管理体系思想的浓缩。就像BP的“同行帮助”，它属于中国企业领导者对于知识管理最朴素的理解和升华。我一直觉得这个命名真的是太美妙了，它没有理论词汇的晦涩难懂，也没有因为强调“管理”而导致产生“知识管理就是管理层负责的事情”误读，当然也不会产生类似采用“最佳实践”而使员工在共享时由于担心“非最佳”而放弃共享。通过运营知识，好的创意、好的点子、好的经验就可能转变成企业的生产力，最终转变为企业价值。
强调知识的运营而非管理，青岛啤酒构建了以“知识频道运营”为核心的知识管理体系。“知识频道”运营的成功，还需要归功于以“战略为引”，并辅以特色的“学位”考核机制持续不断的推动知识管理的建设并最终实现知识管理与企业业务、管理体系的有机融合。
像央视（CCTV）一样管理知识频道
青岛啤酒在建设知识频道之初，确定了“以部门为中心”的知识频道管理模式，并参照电视台频道管理模式确定整体知识频道建设方案。总部建立“中央电视台”，分为总部综合频道、人力资源频道、财务管理频道、战略管理频道、营销管理频道、公关管理频道等；同时各分公司仿照“地方电视台”的模式建立相应的综合频道和部门频道。不同的频道其知识运营的重点是不同的，针对营销的体系的知识频道，就会更关注与品牌和顾客知识的传播和共享提升；企业内部控制体系的知识频道就会更关注流程、制度、财务等知识能力的提升；人力资源体系的知识频道则更强调员工学习和能力的提升方面的知识。
首期知识频道内容建设，青岛啤酒选择了集团总部、青岛啤酒二厂以及青岛营销分公司三个试点单位。针对各单位各部门都进行了一次知识频道的内容梳理，并就梳理的结果建立了相应的知识频道栏目，例如总裁办频道就建立了诸如“想说就说”、“我们的理想”、“我们的风采”等等基于业务知识频道栏目。
根据企业不同的业务需求类型，可以将知识频道大致分为以下几类：
?公共知识频道——发布企业公共的新闻信息和制度法规的频道，内设诸如如通知公共，规范制度等栏目；
?部门知识频道——由同一部门的人组成，便于部门内部知识共享和部门之间相互学习交流的频道；
?业务链知识频道——由业务链上垂直关联和水平关联性强的业务部门的人组成的，便于相关业务人员知识共享和工作学习交流的频道，如财务专业频道、质量
管理频道等；
?研究知识频道——由某一领域的研究专家组成，探讨领域前沿和创新协作的空间；
?个人知识频道——员工根据自己的工作知识领域，建立的方便自己工作和学习的频道空间。
为了加强知识频道的运营，青啤建立了建设了知识频道运营的核心流程，如频道定位——频道建设——频道评估——频道改进的循环：
?频道定位——对于频道的服务对象进行精确的定位，即频道的受众是谁？
?频道建设——知识频道的内容体系建设、频道栏目建设等。
?频道评估——对知识频道的建设的质量进行一个动态的评估跟踪。
?频道改进——根据知识频道评估的结果对频道进行优化改进，包括频道的停播整改，频道栏目的调整，频道的合并整合等等。
“用未来思考今天，用今天成就未来”
“用未来思考今天，用今天成就未来”是金志国先生的经典名言，也是他从战略视角对知识管理的认识，他认为“青岛啤酒做知识管理，将来未必成功，但是青岛啤酒不做知识管理建设将来必定不成功”。这也是中国企业领导人对于从“中国制造”到“中国创造”所需要经历的管理变革的一种前瞻性感悟。
青岛啤酒如何建立持久的竞争优势？高品质的制造、与供应商良好的关系、优质的服务、创新的氛围、快速的产品开发周期、高素质的员工、营销文化和过硬的服务信誉？问题的关键是不能仅仅考虑企业看得到的最终产品，而是要关注无形的资产和核心专长，这也是青岛啤酒进行知识管理建设的战略考虑。
通过多次研讨，青岛啤酒“将知识管理能力构建成青岛啤酒不可复制的核心竞争力”作为青岛啤酒知识管理建设的使命，进一步了明确了青岛啤酒知识管理建设的方向，也从战略高度对知识管理的终极目标作了界定。
构建了具有中国人文特色的考核机制
根据中国人“好面子”的人性特点，青啤在知识管理的推进上构建了结合部门（或厂、营销中心）频道等级和个人知识频道级别相结合的考核模型。知识频道KM级别设置分为：一星级频道、二星级频道、三星级频道、四星级频道、五星级频道、六星级频道和钻石级频道七个级别，个人知识频道级别分为七个大的级别——高中、大专、本科、硕士、博士、博士后、院士，前五个大的级别又分为一、二、三年级，博士后级别又分为一、二两个年级。
同时还设置了知识频道和个人频道级别绿色升降级规则，部门知识频道和个人知识管理级别在一个评估周期内只能上升一个级别（获得知识管理奖励按照相关规定予以升级者除外），若在连续三个评估周期内积分未达到规定的分数，将由系统自动降低一个级别。部门评估周期为季评估，个人评估周期为月评估。绿色阶梯升降级规则具体如下：
设置频道等级和个人等级的目的并不是惩罚哪个单位或个人，而是通过这样的形式激励大家积极共享自己特色的知识，积极参与到知识管理的建设活动中来。实践证明这种考核模型确实很好的促进了知识管理的推广和应用，也将不同专业特色的人员聚集在一起，提升了分享和共享的意识心态。
知识管理建设的持续优化建设
青啤的知识管理建设坚持了“整体规划、分步实施；统一模式、分级管理“的原则。从2006年10月开始，青啤在第三方指导下，有步骤、有计划的推进知识管理建设。
截至目前，青啤知识管理建设大致可以分为三个阶段：第一阶段是知识管理体系搭建阶段，结合管理与IT手段构建了青啤的知识管理体系（2006年-2007年9月）；第二阶段主要是青岛本地工厂或营销公司的知识管理推广阶段（2007年10月-2007年底），第三阶段为青啤外地工厂或营销公司的推广（2008年初-2008年底，主要包括济南厂、徐州厂、五公司、日照公司、三公司、潍坊公司、薛城公司、深圳公司、珠海公司、寿光公司、滕州公司、三水公司、松江公司等等）。通过近三年的知识管理建设，青啤的知识管理建设已经趋于成熟。
在总体知识管理整体规划的指导下，坚持“P-D-C-A”的不断循环持续改进的思路。知识管理的建设是没有成熟经验下“摸着石子过河”的，因此需要正视知识管理建设过程中遇到这这样那样的问题。在青啤知识管理的推动过程中，针对发现的问题，也在逐步尝试通过与业务的深入融合去推动知识管理的深度建设。
与业务融合的深度知识管理建设推动
为了与业务结合，青啤在知识内容建设上花了不少功夫。通过总结不同业务的最佳实践制作成不同形式可视化、形象化、生动化知识，将这些知识传播对需要的员工，促进员工业务的提升。同时员工也乐意接受这种方式，并在娱乐中学习了新的知识，获得了新的经验。典型的如青岛啤酒“业务代表的一天”，很好的展示了一个业务代表一天的工作，将业务代表一天的具体工作场景化和知识化，传递如何拜访经销商、终端客户？如何传播公司新的营销政策？如何计划每天的工作和总结？如何加强相互业务代表之间的知识共享等。通过这种知识传播方式，能够在很短的时间内让一个新的业务代表马上投入到工作中，节省了大量的培训时间和成本。
不仅知识内容上实现与具体业务的结合，同时还结合公司QC活动、技术创新等活动使知识管理深入的到企业的每个环节和工作中。针对企业生产和管理中的问题，建立松耦合的QC小组，通过选定课题、现状调查、设定目标、分析原因、确定主要原因、制定对策、按对策实施、检查效果、巩固措施和总结改进等10个步骤，切切实实的公司创造了很多解决问题的新方法、新思路、新技术，实现了知识创新和知识创造。
知识化协同工作平台推动中的变革智慧
作者：蓝凌研究院孙榕璟
快速发展中所面临的挑战
中国燃气控股有限公司是一家在香港联交所上市的天然气运营服务商，主要于中国大陆从事投资、经营、管理城市燃气管道基础设施，向居民和工业用户输送天然气，建设及经营加油站和加气站，开发与应用石油、天然气相关技术。在中国燃气董事局和全体员工的共同努力下，其在企业国际化进程和国内市场拓展方面取得了飞跃式发展，继续巩固了中国燃气作为国内能源变革推动者和具有前瞻性和战略高度的先行者形象。
中国燃气在中国大陆区域有68家下属项目公司，业务覆盖全国，但其下属公司很大一部分是在不同城市收购的，所以其企业的文化背景、管理风格、组织架构、权责体系和信息化建设程度都有很大差异，因此带来了管理方面的一系列问题：
?如何实现集团总部对地域广阔的下属项目公司的业务管控与指导？
?如何规范化组织、岗位乃至权责体系，实现组织架构及岗位差异化的情况下的流程统一？
?如何确保整个集团范围内的成功案例与经验有更好的复制的现实性？并实现全集团知识有序化？
?如何解决全国各地项目公司的数据上报总部的效率和及时性？如何能确保集团总部业务经理收到的业务数据科学可信?
?有些地区项目公司的企业亚文化远超过集团的主导文化，较为强势，管理执行难于落地和监督，如何在整个集团推进企业统一的主导文化？
以上问题给中燃带来了巨大的企业管理和业务监控难题，何去何从？！
明问题、重规划、定策略、建模型
面临这些挑战，中燃集团组织专门领导小组对集团公司面临状况进行了充份的讨论分析，明确了具体策略和行动计划，并做了专题立项。从整体上提出了本次企业变革项目的目标：突破地域瓶颈，推进共享文化，梳理规范流程。
在具体推动策略上，通过从管理、IT与文化三维推动的方式来改变当时中燃面临的问题。通过项目团队的充分讨论，对本次项目的实施策略制定了一个实施模型：规范管理，强化业务标准；统一IT，打破地域界墙；渗透文化，促成观念统一。
1) 规范管理，强化业务标准
风浪口推荐--《哈佛商业评论》史上25篇最佳文章
《哈佛商业评论》里25篇金光闪闪的佳作 1 《苦行僧的启示》，1997年5/6月，由Bowen McCoy 发表(原发布于1983年) 2 《什么是战略》，作者Michael Porter，发表于1996年11/12月 3 《构建性格的原则》，作者Joseph Badaracco，发表于1998年3/4月 4 《跨边界谈判的潜在挑战》，作者James Sebenius，发表于2002年3月 5 《领导变革：为什么改革的努力会失败》，作者John Kotter，发表于2007年元月(原发布于1995年3/4月) 6 《形成战略的五种竞争性力量》，作者Michael Porter，发表于2008 年元月 7 《领导者是怎么炼成的》，作者Daniel Goleman，发表于2004 年元月(原发布于1998年11/12月) 8 《领导者真正在做什么》，作者John Kotter，发表于2001年12月(原发布于1990年5/6月) 9 《运用劝说的科学》，作者Robert Cialdini，发表于2001年10月 10 《实现目标的领导艺术》，作者Daniel Goleman，发表于2000年3/4月 11 《CEO 在业务模式再造中的作用》，作者Vijay Govindarajan 和Chris Trimble，发表于2011年1/2月
12 《打造共同的信念》，作者Michael Porter 和Mark Kramer，2011年1/2月 13 《自我管理》，作者Peter Drucker，2005年1月(原发布于1999年3/4月) 14 《发现你真正的领导力》，作者Bill George、Peter Sims、Andrew McLean 和Diana Mayer，发表于2007年2月 15 《蓝海战略》，作者W. Chan Kim 和Renee Mauborgne，发表于2004年10月 16 《第五层领导力：化解谦卑和激烈的胜利》，作者by Jim Collins，2005年7月(原发布于2001年元月) 17 《你能说出自己的战略是什么?》，作者David Collis 和Michael Rukstad，2008 年4 月 18 《团队纪律》作者Jon Katzenbach 和Douglas Smith，2005年7/8月(原发布于1993年3/4月) 19 《管好你的老板》，作者John Gabarro 和John Kotter，发表于2005年元月(原发布于1980年元/2月) 20 《建立您的企业愿景》，作者James Collins 和Jerry Porras，发表于1996年9/10月 21 《决策中的隐形陷阱》，作者John Hammond、Ralph Keeney、和Howard Raiffa，发表于2006年元月(原发布于1998年9/10月) 22 《战略与社会：竞争优势与企业社会责任的关系》，作者Michael Porter 和Mark Kramer，发表于2006 年12月
(领导管理技能)哈佛商业评论初为领导
《哈佛商业评论》——初为领导 即便对最具天赋的人而言，成为领导者也是一个不断学习和自我提即便对最具天赋的人而言，成为领导者也是一个不断学习和自我提升的艰苦旅程，尽管在此过程中他会有所收获。而第一次当上司，就是这条路上的第一个考验。这一考验看似简单，因此常常被忽视。这实在令人遗憾，因为这个转型过程涉及的种种考验日后将会对个人和企业产生重大影响。 企业高管们获得的第一份管理工作会对他们产生终身影响。数十年后，当回忆起最初的那几个月时，他们会觉得这段转型经历塑造了自己的领导理念和风格，无论是好是坏，也许都会不断影响自己的整个职业生涯。如果某个员工因为出色的个人业绩和能力得到提拔，却无法成功地承担管理责任，那么就会使企业蒙受相当大的人力和财务损失。 考虑到转型的困难，这种失败也不足为奇。你可以随便找一位新经理，问问他当上司最初几天的情况，或者你可以请任何一位高层管理人员回忆自己当新经理时的感受。如果他们肯说实话，他们一定会告诉你，自己当时无所适从，甚至完全不知所措。新角色和想像中的完全不同。对任何人来说，它都大得难以应付。而且，不论新职责是大是小，似乎都和领导力毫不相干。 某证券公司的一位新任分公司经理这样说道：“你知道当一切都不受你控制时，当老板有多难吗？我实在无法用言语形容。它很像当你有了孩子时的感觉。一天前，你还没有孩子，可过了一天，你就突然变成了母亲或父亲，你必须了解有关照料小孩的一切知识。” 考虑到领导力生涯中第一次考验的重要性和艰巨性，我们不禁感到惊讶——人们极少关注新经理的体验和他们所面临的挑战。现在市面上有很多描述高效领导者和成功领导者的著作，却很少有书谈及学当领导遇到的挑战，尤其是第一次当经理的人所面临的挑战。 在过去15年左右的时间里，我一直在研究那些正在向管理岗位进行重大职业转型的人士，尤其关注那些由于个人业绩优异而被提拔为经理的人。我起初是想为新经理提供一个论坛，让他们用自己的话谈一谈学习管理对他们来说意味着什么。首先，我追踪调查了19位新经理在第一年的工作情况，目的是了解他们鲜为人知的个人体验：他们觉得最难的是什么？他们需要学些什么？他们如何着手学习？他们依靠哪些资源来帮助转型、掌控新的任务？ 我在1992年出版的第一版《上任第一年》(Becoming a Manager)中，对自己最初的研究进行了描述。从那时起，我一直在研究人们成为上司时所经历的个人转型。我撰写了有关各种职能和行业领域新经理的案例研究，为企业和非营利性组织设计并指导了新经理领导力培养计划。如今，企业变得越来越精简，越来越具有动态性——不同业务部门携手合作为客户提供一体化产品和服务，企业与供应商、客户以及竞争对手建立一系列战略联盟——新经理说现在的转型比以往任何时候都要难。
如何让企业知行合一
如何让企业知行合一 摘自《哈佛商业评论：中文版》，2016.3 一项高管调查显示，超过半数的调查对象认为自己的企业没有致胜的战略，三分之二的人认为自己的企业不具备执行战略的能力。结果令人不解，于是我们着手研究杰出企业如何弥补战略和执行之间的差距，研究结果出乎意料：既擅长战略又懂得执行的企业并没有遵循各自行业内的普遍做法。这些企业的管理者精于五种跳出常规、与传统相悖的行为： 第一，这些企业致力于打造一种认知。它们避免被困在单一发展思维中，哪怕市场机遇再多，只要没有把握取胜，它们就不会理睬。以宜家为例。宜家始终坚守自己的的认知定位：“为大众创造美好生活。”宜家的每一项举措—从深度研究人们如何在家生活，到自助提货、自助运输和自助组装的节约模式都是为了告诉人们这是一家怎样的企业，它最擅长什么。 第二，许多管理者认为应该学习业内最好的实践经脸，把外界标准当做成功的通径。但我们研究的企业不这么认为，他们把战略融入每天的工作中，设计、打造属于自己的个性化能力，与其他企业区分开，然后用独特的方法将这些能力放大。 企业解决执行问题的另一个标准方法是展开结构性改变：重新绘制组织结构图，重新思考激励机制。但是我们研究的企业抗拒颠覆性的重组，并且把自己的文化运用起来。他们挖掘根深蒂固的思维和企业深层行为的力量，利用企业文化而非结构来推动改变。 第四，一家传统的企业或许会为了铺开产业而试着全面压缩成本，但我们研究的企业削减成本是为了让自己变得更专。它们战略性地梳理资源，在少数几个
最重要的能力上加倍投入，把其他不必要的业务都去掉。 第五，这些企业并不是在尝试做到机敏。它们没有尽可能快地对外做出回应。相反它们通过创造自己想看到的改变来塑造未来。星巴克是一个典型案例。他们的客户们认为自己只想要咖啡，但是CEO霍华德·舒尔茨知道，客户们想要一个除了家和单位以外的“第三处场所”来见面。星巴克在2.2万家店铺的基础上，在它创造的“咖啡和社区空间中”占据了主导地位。 这些企业的行为需要很多自信，企业高管们避开传统智慧，并不是因为企业不愿墨守成规，而是他们把注意力集中在了和企业战略相关的基本问题上，比如：我们想要成为什么样的人？我们选择的价值定位是什么？他们也把注意力集中在执行上：我们什么地方做得最出色、无人能及？我们还需要发展哪些能力？我们将如何绘制蓝图，培养加强这些能力并运用起来？高管们同时考虑这些问题，跟同一个团队进行同一个对话，这样战略和执行才会在每一个决定上紧密结合。
哈佛商业评论读后感
哈佛商业评论读后感 《决策》 诺贝尔经济学奖获得者、决策理论学派奠基人赫伯特·西蒙有句名言“管理就是决策”。虽然这个解释过于宽泛，但却可以显示出决策的重要性。 管理是管理者运用各种资源达成某既定目标的过程。在这一过程中，管理者为了更有效的运用有限的资源以更高水平达到目标，必须不断地做出各种决策。可以说，管理的过程就是不断进行各种决策的过程。 第一个层次的重点是理解决策。 彼得·f·德鲁克在《有效决策》中指出管理者需要做出的风险决策并不频繁，但却十分关键。有效的管理者应该把决策过程看成是一个有明确定义的要素和清晰的顺序步骤的系统过程。从问题分类、定义问题、详细说明问题答案、为满足边际条件而做出正确决定到整合决策的实施行动、可行性与有效性的检验，循序渐进地进行这几个步骤以保证决策的质量。一般而言，有能力做出对整个组织及其绩效和结果具有显著和积极作用的决策，是有效决策者的标志。《平等互换：一种理性的取舍方法》由约翰·s·哈蒙德、拉尔夫·l·基尼和霍华德·莱法合著，为了填补理性取舍方法的空白，而介绍了一个被称为平等互换的系统。平等互换的方法不仅不会使复杂的决策变得容易，而且还要在所设定的价值和取舍之间做出困难的选择，它提供的是一种可靠的取舍机制和用以做取舍的清晰框架。通过简化和整理取舍中的一些机械因素，可以将决策者的精力集中到最重要的决策环节，决定各种行动方案的真正价值。 式涉及两个系列的判断：有关组织目标和政策方面的概括的基本选择，以及以深入检查某些重点事实和选择情况为基础的、小的、尝试性决策。管理者可以通过这种方法来提高决策的灵活性和适应
性。另外，也可以推迟决策、滞后决策，或分部分决策，或战略储备，时期可以利用不期而至的机会和支付预料之外的成本。 《你能分析问题吗》和《怎样分析问题：管理练习之二》是姊妹篇。通过一个真实的案例介绍了一种由开普瑞和特拉格开发的一套解决问题和决策的系统化方法。读后会惊讶的发现在处理问题和决策上自己的推理方法是不够完善的，用理性思维来取代散漫凌乱的思考是有助于决策者科学有效决策的。 第二个层次是第一个层次的演进和深化，侧重理解决策的障碍，包括人际关系障碍和心理陷阱。 克里斯·阿基里斯在《决策的人际壁垒》中一项对六家公司165名高层管理人员的行为的大型研究暴露出了所有管理团队在某种程度上都具有决策通病，即几乎所有管理者在某种程度上都会有意无意地妨碍组织应有的公开、信任、创新等。在文中，作者介绍了改变这种状态的可行方法。 在哈蒙德、基尼与莱法合著的《决策中的隐蔽陷阱》中，通过对最有可能影响商业决策的八种心理陷阱指出，有时候错误不在于决策的过程，而在于决策者的想法。大脑思考的方式能够阻碍人们做出正确的选择。避免心理陷阱的最好办法就是警觉，预先提防就可以预先准备。管理者也可以采取其他简单方法来让自己和组织避免各种心理失误，适当采取行动以确保重要的商业决策的合理性和可靠性。 第三个层次则笔锋一转，提出理性决策固然重要，但并不绝对。 《什么时候相信直觉》。此篇中作者对美国在线和强生公司的高层管理人员进行了访谈，研究了他们的决策方式。许多高层管理人员说他们平时做重大决策时并不依赖任何逻辑分析，而是利用“直觉”、“本能”、“预感”或“内心的声音”，并介绍了顶尖科学家的研究，研究认为人们的情绪和感觉不仅有助于凭借直觉做出好的决策，而且可能实际上是基本的。作者认为，直觉就是一种洞察模式的能力，而自我反省可以增强这种能力。
晨曦队案例分析 2010《哈佛商业评论》“这牌该怎么打”
品牌合并提升企业战略 ——2010《哈佛专业评论》“这牌该怎么打”南昌航空大学E3晨曦队成员：曹鹏辉、王芸、邹慧、陈婷 目录 一、案例背景 二、华大集团现状 三、问题分析及解决方法 1、华大集团问题分析 2、各个问题突破 四、决策分析 SWOT分析 五、实施方案 1、方案一：资源优化 2、方案二：坚守阵地 一、案例背景 华大集团是一家大型空调生产集团，旗下主要品牌为华荣、华欧和宁乐。该公司和其品牌在总裁袁立群的多年带领下有了快速稳步的发展，三个品牌都成为了最受欢迎的国内十大空调品牌。 过去一年来，随着市场竞争的加剧，在洋品牌和国内老对手的两面夹击下，华大集团人困马乏。“2002年度国内最受欢迎的国内十大空调品牌”排行榜上，该三个品牌的排名都在下滑。这对“2003年华大集团经销商会及空调新品推介会”造成了负面影响。 华大集团现在不仅仅要找出已有的问题进行解决，更要提出战略性的规划来应对未来的长远发展需求。 二、华大集团现状 针对《产经时报》发布的排行榜对华大集团的影响，华大总裁袁立群和集团营销副总裁王哲明分关去上海和湖北考察市场。回来后召集了生产、财务、技术各部门的负责人进行讨论会。 管理层的意见并不一致：技术总监要求加大广告力度，宣传产品科技创新。营销副总裁要增加分公司业务经理，进行促销活动，加大促销力量。财务总监则拿出财务数据建议集中力量做一个品牌，以控制成本。生产总裁认为三个品牌可形成规模效益，节约成本。 管理层认为改进是一定要做的，主张做一个品牌和主张做三个品牌的各执一词。意见还不一致。 三、问题分析及解决方法 1、华大集团问题分析 问题一：华大集团旗下的三个品牌华荣、华欧、宁乐的排名在最新出炉的
新经理上任十大必读哈佛MBA经典文章【无删节个人珍藏版】
阅读要求： 1通读全文，本文至少有一个错别字，一个明显的错误，请找出来（找出里面的错别字并用红色字体标示，并在后面括号里写出正确的字或者词，明显的错误用红色标示出来，并将正确的填在后面括号里） 2自动生成整篇文章的目录，一级目录，不要忘记了给这篇文章加上标题 3将全文字体改成华文细黑，黑色、小四号字体 4撰写读书笔记 4.1找出来文中提到所有文章中的3篇（根据兴趣自己选），写1篇读书笔记，于10 月19日晚上10:00之前发送到linfuqu@https://www.360docs.net/doc/2514942969.html, 4.2读书笔记要有目录，自动生成到二级目录，华文细黑，黑色、小四号字体，字数不 限 4.3读书笔记正文也要有目录，每一段要有提炼，切忌洋洋洒洒意识流派 4.4读书笔记文档名字“1110dd某某某读书笔记1.0”（dd标示日期，某某某标示姓 名,1.0标示版本号，如果有修改，1.1,1.2，，，，，依次类推） 5仅仅当做一种学习，快乐学习！ 林福渠linfuqu@https://www.360docs.net/doc/2514942969.html, rtx:测试用户001（战略运营中心→信息流程部→测试用户001）
目录 当别人的领导绝非易事。对于绝大部分新经理而言，获得晋升、初次走上管理岗位的兴奋和新鲜之后，他们很快就会发现，作为管理者想要获得成功所需的技能和方法，与作为员工个人成功所需的技能和方法截然不同。正如某证券公司一位新任分公司经理的感言：“我实在无法用言语形容。它很像当你有了孩子时的感觉。一天前，你还没有孩子。可过了一天，你就突然变成了母亲或父亲，你必须了解有关照料小孩的一切知识。” 所有的企业高管和领袖也都曾经有过初为经理的日子。他们生命中获得的第一份管理工作会对他们产生终身影响。数十年后，当回忆起最初的那几个月时，他们会觉得这段转型经历塑造了自己的领导理念和风格，不断影响自己的整个职业生涯。如果某个员工因为出色的个人业绩和能力得到提拔，却无法成功地承担管理责任，那么就会使企业蒙受相当大的人力和财务损失。 过去一个世纪里，全世界最聪明的学者一直在研究人何以胜任管理和领导工作，并把自己最了不起的研究成果发表在《哈佛商业评论》上。这里推荐的是一百年来最值得新经理阅读的十大哈佛文章，其中很多篇文章已经成为管理学、心理学、领导学的经典必读文献，值得每一位有志于管理和领导的商业人士永久珍藏，终身阅读。 1、角色认知篇：《初为领导》 本文作者琳达·希尔是哈佛商学院最资深的教授之一，她是哈佛商学院领导力和组织行为学两个学科领域的首席教授。过去十五年里，希尔教授专注于研究那些正在向管理岗位进行重大职业转形的人士，尤其关注那些由于个人业绩优异而被提拔为经理的人，《初为领导》一文就是她的主要研究成果。文章指出，学习管理比大多数新经理预想得还要困难，这个过程充满了痛苦和压力，其主要原因在于，新经理对管理工作有五大错误认知，包括：误
哈佛商业评论-海底捞解析
哈佛商业评论：“海底捞”的管理智慧——物质与精神，个性化与工业化的完美结合 在过去两年里，海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理经验。中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。本篇中国特稿却告诉我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。 1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，张勇成了6,000多名员工的董事长。张勇认为，人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。 大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。 要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。 人是群居动物，天生追求公平。海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。
(KM知识管理)哈佛商业评论KM合作专刊
（KM知识管理)哈佛商业评论KM合作专刊
哈佛商业评论――知识管理专刊内容 主题：知识管理:点亮组织智慧。 内容: 刊首语（哈佛的声音）…………………………………………………………….。。。。。。。。。理念和观点 1、知识创造型企业(野中郁次朗) 2、知识管理是一种处事态度（徐霞） 3、知识管理的体系思维（杨健伟） 4、后ERP时代的EKP应用（夏敬华） 5、解决方案专页 实战和案例 1、像经营媒体一样经营知识——具有中国特色的知识管理持续建设（陈利华） 2、知识化协同工作平台推动中的变革智慧（孙榕璟） 3、高管门户支撑企业战略管控知识化（周伟） 4、智慧的项目——K化的项目运营（孙榕璟） 5、创新梦工厂支撑创新2.0落地（刘向华,夏敬华） 6、门户应用中的热点问题（蓝凌研究院） 研究和方法 K运营（陈利华） 知识型工作评估模型（蓝凌研究院） 知识管理，你准备好了吗？（夏敬华）
刊首语知识管理,点亮组织智慧 凡是不同行业、不同地域能持续成长和长盛不衰的组织，能够经历时间和竞争的洗礼傲然屹立，总有一种非常坚韧的DNA(组织智慧)存在, 这种由组织根据前人经验、结合自身的特点，经长期的实践而提炼出规律性的精华，在组织内部经过固化、共享和传承后，成为组织长盛不衰的核心基因, 它如同组织的导航塔，指引着组织中的每一个员工沿着正确的方向前进，并不断挑战环境和市场的变化，引领组织穿越时空隧道，实现可持续快速发展！ 虽然中国的经济增长在全球赢得了广泛的尊敬和赞赏，但中国企业也面临从制造向创造的转变, 这个转变客观上要求更多的中国企业转型为知识化组织，把如同大自然稀世珍品钻石一样蕴藏在组织中的智慧充分挖掘出来,让组织智慧在此大时代背景下呈现钻石般的价值。 作为中国知识管理高端解决方案引领者的蓝凌,深刻认识到这一行为对中国企业的价值,联合哈佛《商业评论》和IBM,旨在中国掀起一轮点亮组织智慧的行动。 《知识管理-点亮组织智慧》专刊的出版也是此行动中的一个环节。正如您打开这本精美的专刊所看到的，蓝凌人和蓝凌伙伴们正尽力挖掘和呈现智慧化之旅中的观点、故事，期望通过哈佛《商业评论》这个高端平台抛砖引玉，把多年来在知识管理领域的最新思考和鲜活实践，呈现给高质量的读者。若本专刊的某些观点、某个案例对您有一丝触动或者借鉴作用，并能应用于自己组织而产生价值，也不枉他们的苦心。 如何借助知识管理点亮组织智慧？总结成功者的经验，发现他们通常会坚守三个方面：一是在战略上重视组织智慧的积累和传承，这通常关乎企业领袖的视野和洞察力；二是建立独具魅力的知识型文化和制度保障体制，随着企业的发展壮大，员工的文化和背景、期冀和抱负呈现多态化是个客观趋势，因此企业文化和制度方式赖以立足的价值观，必须能够凝聚、传承、感召和留住来自世界各地的知识型员工；三是离不开一个强大的知识化支撑平台，它就像一本空白的书，让组织在上面不断书写辉煌，形成组织自身的“四库全书”和“资治通鉴”。 组织智慧的积累不是一蹴而就的，它要遵循一定的规律，任何行业的企业都可以从“知识化向智慧化组织演变”。组织智慧也许开始的光芒会弱小，但只要坚持从战略、文化和平台这三个方向持续实践、评估和优化，假以时日，组织智慧必会如钻石般溢放光芒。 让我们共同迈向智慧之旅！让我们用心中的激情和理想一起点亮组织智慧！ 蓝凌软件股份有限公司总裁 徐霞（2009-4-23） 知识创造型企业 野中郁次郎（Ikujiro Nonaka） 内容摘要：
26海底捞服务营销案例分析
长春职业技术学院 学习情境教学设计（26 ） 项目名称指导教师项目地点海底捞服务营销案例 分析 多媒体教室 学时 2 学生人数 教学方法案例法，讲授法 所需设备黑板、多媒体 通过海底捞的案例分析，学生能够理解企业服务营销的具体内容，了解企业服务营销策划的技巧。 项目描述 教学过程设计 教学过程设计 步骤一：提问（5 分钟） 1.企业营业推广策划的内容。 步骤二：讲授新课（ 83 分钟） 能力目标：运用服务营销策划的基本知识，分析企业的市场营销策划的具体方案。 相关知识：服务营销的内容，服务营销策略。 案例：海底捞案例分析—————————————————————————————————————————— 在过去几年里，“海底捞”是餐饮界异军突起的一匹“黑马” ，以服务立业的“海底捞”吸 引了众多媒体的关注。 2009 年，黄铁鹰主笔的“海底捞的管理智慧”成为《哈佛商业评论》中文 版进入 中国 8 年来影响最大的案例，一夜之间，几乎中国所有的商学院都开始讲授“海底捞”的成功密码。 为什么“海底捞”得以成为中国餐饮业的新生力量？它靠什么招数赢得“见多食广”的首都食 客的青睐？为什么一句把员工当家人对待成为“海底捞”的成功要诀？黄铁鹰认为，“海底捞”你学 不会，行业的管理者们是否能从中“捞”出点“真经”？本期的“管理·智慧”栏目将剖析 “海底捞”管理点滴，希望与您一起“捞”起“海底捞”的成功宝典。 “海底捞”——“服务”无处不在 “服务无处不在。”这是一位酷爱火锅的食客描述在“海底捞”的就餐过程： 从停车场开始，我就进入了“海底捞”的气场，佩戴规范的保安敬礼致意，态度细心地为客人 停车。走出大厦迎接客人的服务员小姐，带着纯朴而热情的笑容，将我送往电梯； 等位不要紧，在等待区，热心的服务人员早就为我送上了西瓜、橙子、苹果、花生、炸虾片等各式 小吃，还有豆浆、柠檬水、薄荷水等饮料（都是无限量免费提供），周围在排队的人们，有的在享受棋牌，有的“上网冲浪” ，还有的享受店家提供的免费擦鞋服务，等待区还专门为女士提供了修甲——也是免费的； 点菜时，服务员是热情得不得了，除了详细介绍特色菜，还主动提醒我，各式食材都可以点半 份，这样菜色比较丰富。那天因为请朋友吃饭一高兴，菜就点多了，服务员马上就温柔地提醒我说：“菜量已经够了，再多会浪费”； 吃饭的过程中，这位贴心的服务员一共为我换了 4 套热毛巾，此外，还帮我把手机装到小塑料 袋以防进水，为长头发的朋友提供了橡皮筋和小发夹，还为戴眼镜的朋友送来了擦镜布；在洗 手间，有两名服务员“伺候”客人洗手，这边为你递上热毛巾，那边护手霜已经为你准备好； 最让人舒服
中国关键人才能力分析报告
《Kelly Services 2010年中国关键人才能力报告》 全球前五大之一的人力资源服务公司Kelly Services（美国财宝500强）与《哈佛商业评论》中文版杂志最新合作公布的《Kelly Services 2010年中国关键人才能力报告》显示：?2010年，中国人才市场面临大规模关键人才能力短缺的负面阻碍。 ?阻碍范围最广的前三个行业：生命科学与制药、零售、工程。 ?受阻碍最重的前三个行业：生命科学与制药、运输、金融业。 ?关键人才流失最大的前五个部门：销售、生产制造、工程技术、市场、财务。 ?全行业企业关键人才最重要最稀缺的前三项能力：沟通、解决问题与制定决策、创新思维。 ?五大行业关键人才最重要的能力 ?中国区雇员创业意愿全球高，但对其能力信心不足。?关键人才能力短缺的缘故及阻碍。 ?企业如何应对关键人才能力短缺。 ?操作方式比较：竞争力的薪酬、内部晋升、培训被列为前三个重要的方式。 ?跨代职员比较：企业更青睐年轻人才。
?行业比较：吸引人才力度最大的行业为医药行业，其次为金融、IT、制造等行业 - 薪酬：生命科学与制药及IT行业分不排名第一、第二； - 内部晋升：生命科学与制药、IT及制造名列前三； - 培训：金融、生命科学与制药及制造名列前三； - 工作与生活平衡- 金融、生命科学与制药并列第一。 ?企业外部招聘关键人才的途径：猎头排名第一。 ?企业衡量猎头的前两项标准。 该调研针对中国区800家企业高管及人力资源负责人，覆盖生命科学与制药、金融服务、制造、IT与电信、工程等25 个行业。本报告深入揭示了经济回暖期，中国区关键人才能力供需状况，在华企业如何积极应对关键人才能力短缺的挑战。 全球前五大之一的人力资源服务公司Kelly Services（美国财宝500强）与《哈佛商业评论》中文版杂志最新合作公布的《Kelly Services 2010年中国关键人才能力报告》显示：
为什么多元化如此难以实现(哈佛商业评论译文)
为什么多元化如此难以实现？ 如果你的公司同我熟知的每个公司几乎一样，多年来致力于增加领导阶层的多元化。为什么付出的努力没有更多的表现？对经理真诚希望重塑人才渠道，我并不怀疑。我接触的无数多元化的行动表明，你正在四个方面经受挫折。 practically['pr?kt?k(?)l?] adv. 实际地；几乎；事实上exposure[?k'sp????; ek-] n. 暴露；曝光；揭露；陈列countless['ka?ntl?s] adj. 无数的；数不尽的initiatives n. 积极性；主动权（initiative的复数）；创始；首创行动。 1.为不断增加多元化而分配职责 标准是：你可能有一个校园招聘团队，一个推动横向招聘的独立小组，以及一个涉及保留和网罗人才的多元化部门。招聘团队关注的是招聘的目标，却不对新员工的工作表现和两年后有多少人留下来负责。跟踪新招录员工工作表现的多元化部门（而且，不像招聘团队那样，能够承担项目资金超出当前预算周期）脱离了招聘战略。 concerned with关心；涉及；忙于；与…有关retention[r?'ten?(?)n] n. 保留；扣留，滞留；记忆力；闭尿inclusiveness n. 包容；包容性，包容性，包容，吸纳和网罗人才。recruitment[r?'kr?tm?nt] n. 补充；征募新兵，招聘招聘信息人才招聘。accountable for负责，对…应付责任 如果没有一个人或小组负责建立一个多元化的高层管理渠道，就难以建立一个整体的、游戏规则可转换的策略。而且在专家之外，面临着股东的多个截然不同的议程，甚至不能与你开展一个策略讨论，更不用说采取全面的方法取得双赢啦。因此，在你商业活动的其他方面，不能像在创新性供应链生态系统中获得“捕鼠利器”解决方案。 senior['si?n??; 'si?nj?] n. 上司；较年长者；毕业班学生；adj. 高级的；年长的；地位较高的；年资较深的，资格较老的。integrated['?nt?ɡret?d] adj. 综合的；完整的；互相协调的v. 整合；使…成整体（integrate的过去分词）game-changing 竞赛重整distinct[d?'st??(k)t] adj. 明显的；独特的；清楚的；有区别的。buy-in['bai,in] n.（证券或商品交易中的）空头购入vt. （证券或商品市场上在交割日期前以空头）买进；入股vi. （证券或商品市场上在交割日期前以空头）买进；入股；补仓双赢，认同。let alone更不必说；听任；不打扰。A better mousetrap 更好的捕鼠利器。Innovation supplier ecological system创新生态系统供应商 2.注重管理活动，而不是管理结果 你的多元化行动可能集中在“投入”上，比如辅导项目、活动赞助商和简历收集的数量等，你把这些当作显示高级管理致力于改变取得的成功。相反，你应该对绩效与核心运营业务一样进行战略思考，十分明确5年后将取得什么样的成功。确立指标来跟踪进程朝着愿景推进。优先考虑竞争战术，促进不断增加的投资带来产出。在进程中使用反馈使其优化。sponsorships n. 赞助；赞助商；赞助广告demonstrate['dem?nstre?t] vt. 证明；展示；论证vi. 示威commitment to恪守承诺。metrics['metr?ks] n. 度量；作诗法；韵律学韵律学度量指标。prioritize[pr a?'?r?ta?z] vt. 把…区分优先次序vi. 把事情按优先顺序排好。refinements n. 风雅（refinement的复数）风雅该色系既优雅又清新 3.关注修复企业文化
管理学
现代管理学大师中的大师——德鲁克 现代管理学之父德鲁克去世 美国当地时间2005年11月11日上午，95岁高龄的现代管理学教父彼得·德鲁克“因自然原因”在洛杉矶附近的家中辞世。 出生于1909年11月19日的德鲁克最终没能等来自己96岁的生日，却在人们不经意间撒手人寰。 永远的管理大师——德鲁克 无论是第五项修炼的倡导者彼得.圣吉，市场营销之父菲利浦.科特勒，领导力大师约翰.科特，还是英特尔公司总裁安迪.格鲁夫，微软董事长比尔.盖茨，通用电气公司CEO杰克.韦尔奇…… 以上这些大家耳熟能详的人物，在管理思想和管理实践方面都受到了彼得.德鲁克的启发和影响。德鲁克先生被称为大师中的大师，不仅因为他是现代管理学的奠基人，目标管理的创建者，他在市场、创新、变革、战略、知识管理、21世纪管理者的挑战等方面的真知灼见，也让诸多管理大师和成功企业家从中受益。 德鲁克在企业界的影响 “只要一提到彼得·德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。” ——《哈佛商业评论》 深受德鲁克影响的企业领袖 在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。 ——微软总裁比尔·盖茨 德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。 ——英特尔主席安德鲁·格鲁夫 彼得·德鲁克生平（1） 1909年11月19日生于维也纳，父亲为奥国财务官员，曾创办萨尔茨堡音乐节，母亲是奥国率先读医科的妇女之一。 1938年父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学教授，1967年逝世。 1931年德鲁克获法兰克福法学博士。 1942年受聘为通用汽车公司顾问。 1946年出版《公司的概念》，对成功的大企业有细腻而独到的分析。 1954年出版《管理实践》，奠定大师的地位，并标志着管理学的诞生。
哈佛商业评论(变法难乎)
变法难乎?易乎? -------“机械师的叛乱“案例浅析 俞江谢云庆吴冬许刚 一、案例背景： 特雷尔制造公司总裁兼第四代掌门人麦克·特雷尔在和公司的总工程师马可·邓肯推进公司运营模式变革的中途，遇到了由最有声望的机械师领导的一个工作单位的反对。在和公司核心领导层成员商量对策时，麦克不仅没有得到一致的有力的支持，反而听到了CFO对变革计划财务收益大小的疑虑及和机械师妥协的建议。 麦克·特雷尔该如何面对这个局面？ 二、问题界定和分析 1.第一个决策问题：坚持变革还是妥协？ 麦克是应该坚持推进变革计划还是改变原来的变革目标和计划，保留部分的螺丝车床呢？ 1.1环境分析 战略取决于公司面临的环境。下图概括了特雷尔制造公司目前所面临的竞争环境。
廉颇老矣，尚能饭否？-特雷尔制造公司原先的制造模式是依靠普通的螺丝车床生产材料装卸部件等产品，主要的盈利是通过批量生产实现规模效益和努力降低成本实现的。面对当前传统市场萎缩和剧烈的同质化竞争，公司的能够依赖老化的机器和运营模式来赢得竞争吗？显然，麦克和马克的答案是不能。 1.2两种解决方案的比较 麦克和马可给出了下面的战略方案。 即通过引进八个计算机化的现代制造中心取代所有的螺丝车床，并围绕技术的革新实现组织构(围绕机械制造中心建立的团队组织)，生产方式(柔性生产，二十四小时三班制)，成员知识结构(以机械知识和经验为主转到以计算机知识为主)的变革将公司从目前批量生产方式转变为柔性生产，从而重新定义公司的核心竞争力，通过与众不同的制造能力和快速反应能力来开拓新的市场并获取溢价。 从案例所描述的情况看来，这是一种适合目前环境的全新竞争模式，具有很强的可实现性，并且重要的是财务上有着很好的保障。 反对者没有提出完全的解决方案，事实上他们只是要求对麦克和马可的方案进行改动，保留部分的螺丝车床。理由是： ü机械师们认为新机器已经足够用于制造小批量产品，老的螺丝车床还可以使用，能够用来制造大批量产品。
2008哈弗商业评论案例大赛案例一
2008哈佛《商业评论》粤港商学院案例大赛（预赛）案例1 [department] HBR案例 [flag] [head]这个品牌有救吗？ [deck] 销售经理希望降低价格，广告代理商主张重新进行产品宣传。与此同时，“发之宝”洗发水的市场表现则是每况愈下。 [author] 雷吉娜·法齐奥·马鲁卡（Regina Fazio Maruca） [author’s intro] 雷吉娜·法齐奥·马鲁卡，《哈佛商业评论》编辑。 卡罗琳·波特尔离开办公室的时候，差不多晚上11点了。这一天里，她马不停蹄地开一个又一个的会，现在已经精疲力尽了。此刻，她最想做的就是爬到被窝里睡个好觉。但是，在打道回府之前，她还得先到当地一家24小时营业的超市里弯一弯。这家超市的规模很大，内设18条通道，销售食品、药品、文具、书籍和小家电。走进超市，店内强烈的灯光刺得卡罗琳眯起了眼，她快步走向美容保健品分区，然后停下脚步，审视货架顶层上摆放的“发之宝（La Shampoo）”洗发水。货架不远处，还摆放着“发之宝”护发素与其他各个品牌的护发素。 “发之宝”1975年面市，瞄准那些年龄在15～30岁之间的女性消费者，它给人的感觉是时髦、有品位，甫一问世就受到市场的追捧。推出后不久，“发之宝”就从美国西海岸的一个区域性强势品牌发展成一个拥有全美4%市场份额的大品牌，而且，14年来“发之宝”几乎始终维持着4%左右的市场份额。这么多年来，“发之宝”的基础产品和包装也曾做过几次改动，但产品的外观从来都没有做过什么本质的改变。产品的广告词“发之宝：法兰西浪漫情怀”也是自始至终，从未改变。1989年，“发之宝”开始慢慢走下坡路，但是公司一直到两年前（1992年）才真正开始关注这个问题，也就是在这个时候，卡罗琳·波特尔被任命为品牌经理。 一开始，卡罗琳提出重新设计产品包装。她知道“发之宝”已陷入困境，但她认为一针强心剂也许就能让“发之宝”起死回生。广告代理商支持卡罗琳的做法，并策划了一场不大不小的“换新装”活动。新包装在公司里掀起了轩然大波。负责“发之宝”产品的大部分是已在公司工作多年的老员工，他们已经习惯了细长的蓝色塑料瓶、米色的标签以及龙飞凤舞的草体字，对产品包装做做微调可以，要做大的改动，没门。就这样，新包装出炉了：略胖的瓶身、黄色的标签和清晰的字体。不过糟糕的是，新包装推出8个月后，销售并无起色，各项指标持续缓慢下滑。卡罗琳甚至怀疑许多顾客是否注意到了“发之宝”的这一变化。 想到这里，卡罗琳把目光从货架顶层的“发之宝”往下移，视线里全是那些在“发之宝”之后推出的新产品。这些新产品都试图抢夺市场份额，但大都缺乏稳定一致的制胜策略，至少卡罗琳没看出来。一些产品高举“绿色”大旗，走高价路线，赚了个盆满钵满。某个产品则用“低价、低价、超低价！”的口号来招徕生意，薄利多销。“发之宝”向来走高端路线，价格比竞争对手略高，产品的营销策略多年以来也始终如一，当然这次的产品新包装除外。“发之宝”的卖点一直都是它那散发着欧洲气息的神秘感。不过，眼下这一招显然已经失灵了。 忙活了一整天，卡罗琳已累得眼皮直打架，她拖着沉重的步伐离开了美容保健品分区，朝出口走去，一边走一边陷入沉思。 第二天上午，卡罗琳早早地来到办公室，为上午8点的会议做一些最后的准备。8点钟，她将与产品销售经理埃里克·伍尔夫以及“发之宝”产品的广告商代表贝丝·汉森一起开一
战略之战略(哈佛商业评论)
战略之战略 石油行业很少会冒出令战略家们感到措手不及的状况。当然，这只是相对而言。其实石油行业也充满变化，甚至戏剧性的变化，但基本都是可预计的。战略设计师们知道，随着地缘政治力量的变化以及新资源的发现及开采，全球能源供给会上下波动。他们还知道，收入、国内生产总值（GDP）、天气状况等因素也会引起能源需求波动。但是，这些因素并不受石油公司及其竞争对手的控制，而且石油业的进入门槛非常之高，因此没有人能真正改变游戏规则。在这种稳定的市场环境中，一家公司会谨慎地整合其独有的能力和资源，确立并捍卫自己的竞争地位。 在石油业战略师的眼中，互联网软件行业简直就是个恶梦。因为在互联网行业，创新活动和新公司如雨后春笋一般不断冒出来，公司占领（或失去）市场份额的速度令人眩晕。微软（Microsoft）、谷歌（Google）或者Facebook这类大公司，会冷不丁推出一些新平台或者新标准，彻底改变市场竞争的基础。在这样的环境下，要想获得竞争优势，企业需要在竞争对手之前解读市场信号并迅速作出反应、适应变化，或者借助领先的技术影响市场需求和竞争方式。 显然，在石油业如鱼得水的战略在互联网软件行业是行不通的，因为后者可预见性很低且不断变化。此外，在石油和软件行业，战略家制定战略的技巧也截然不同—因为他们所处的时间期不同，所用的工具不同，并且与一线计划执行者的关系也不同。面对如此截然不同的竞争环境，公司在战略规划、发展和部署方面似乎应该有显著区别才对，但我们的研究显示，很多时候公司所定的战略并没太大差别。 管理层并非无动于衷。波士顿咨询公司（BCG）针对全球10大行业120家公司的一项调查显示，管理层很清楚，战略制定过程应该与竞争环境的具体需求相匹配。然而调查发现，有些公司身处的环境波动性很高且复杂多变，但是其制定的战略却更适合可预见性强、稳定性高的竞争环境。 是什么因素妨碍了这些高管根据自身情况制定战略呢？我们认为，他们缺乏制定战略的系统性方法，也就是说：他们缺乏制定战略的战略。在下文中，我们设计了一个简单的框架，根据公司所处环境的可预见性及可塑性，将战略规划分成四种风格。利用这一框架，公司高管们能够让其战略风格与行业的特殊性、业务特点或者地理位置相匹配。 制定战略的方式会限制战略风格。如果能清晰了解目前可以使用的战略风格及其适用情况，将会有更多公司效仿那些成功公司的做法，利用自身优势和资源更好地抓住契机。
哈佛商业评论 时间管理文章
能量管理，而非时间 托尼施瓦茨（Tony Schwartz） 时间，是职场中人最感稀缺的资源。很多经理人每天工作12到14个小时，很少正常吃饭，不是随便抓点什么匆匆填进肚子，就是坐在办公桌旁边干边吃；要么就是没完没了的应酬，无法与家人共进晚餐；睡眠不足，没有时间运动；心怀愧疚和不快，身心俱疲，这一切似乎已经成了经理人的生活常态。 作者认为，延长工作时间之所以不可取，是因为时间是一种有限的资源。相比之下，能量则不同。物理学将能量（Energy）定义为工作时可资使用的潜在能力，对于人类来说，能量主要来自4个源泉--身体、情绪、思想和精神，通过形成特定的习惯，以上每个源泉都能为人类系统地增加并定时补充能量。所谓特定的习惯，就是有意识地按照严格的时间表进行日常活动，并尽快使它们转变为无意识的、自动自觉的行为。为了有效地给员工补充能量，组织的着眼点必须从"向员工索取更多"转移到"为员工付出更多"，这样，他们才会鼓足干劲，才能为每天的工作投入更多。 能量管理计划首先从对体能的关注开始，因为一个好的身体能够产生更多能量。谁都知道营养不良、缺少运动、睡眠不足和休息不够会降低人的基础能量水平，削弱他们的情绪控制力和专注力。作者和他的同事帮助经理人制定一些能够增强、恢复和补充体能的习惯，敦促他们规律饮食，按时作息，加强锻炼。很多参与这一计划的管理者都反映，随着体能的增强，他们的工作效率也有所提高。 该计划的第二个关注点是情绪。作者认为不管外部压力有多大，人们只要控制好自己的情绪，就可以提高能量的质量。大多数人都发现，当自己情绪愉快的时候，往往就是绩效最高的时候。为做到这一点，除了注意工间休息，还应养成三个简单而有效的习惯--深呼吸放松自己，向他人表达赞赏，并且换一种积极的方式来讲述自己生活中发生的事件。事实证明，积极的情绪能够提高能量的质量水平。
对战略形成过程的思考中文翻译版
我们就是那群摸象的盲人，战略的形成过程是那头大象。每个人都想知道大象长得是什么样子，于是紧紧抓住了大象的腿或耳朵。19世纪诗人约翰·高德弗雷·撒克斯在《盲人摸象》这首诗中写道的：面对完全陌生的对手 口不择言 对着一头谁也没见过的大象 夸夸其谈 我们就是那群摸象的盲人，战略的形成过程是那头大象。每个人都想知道大象长得是什么样子，于是紧紧抓住了大象的腿或耳朵。就像 19世纪诗人约翰·高德弗雷·撒克斯在《盲人摸象》这首诗中写道的： 面对完全陌生的对手 口不择言 对着一头谁也没见过的大象 夸夸其谈 咨询师就像大型猎物的狩猎者，在大草原上寻找象牙和战利品。而学者们则喜欢在书房里进行狩猎，与假意观察的猎物保持一个安全的距离。 管理者片面地来看待战略：规划或者学习，外部竞争分析或者内部竞争能力。大多数的研究和建议都是片面的，不起作用的，管理者必须努力看到完整的大象。 10大战略学派 这篇文章的前半部分简略回顾了战略管理的演变，把不同的战略制定方式分为10个学派。这10个学派是代表完全不同的战略制定过程呢，还是属于同一过程的不同部分？这两个问题的答案都是“对”。因为我们想向大家展示一些近期的研究是如何与过去的思潮相互交叉，各种思潮之间的杂交是如何产生的。对学者来说，这会带来混乱和疑惑，但对于其他人，也包括我们自己，这表达了一种令人欣慰的折衷主义，一个更开阔的视野。我们用战略管理领域内的另一个流行比喻——一颗枝繁叶茂、盘根错节的大树——来讨论这个问题。 战略形成的10个学派 在《魔力数字7加减2：我们处理信息的限度》中，心理学家乔治·米勒指出，人们喜欢用数字7对事物进行分类，这说明在通常情况下，我们短期记忆的最大容量是7个左右的记忆单位。在这里，我们希望对战略感兴趣的人能够发挥最佳短期记忆，甚至再努力一点，因为在对战略文献的回顾中，我们发现自1960年以来，一共出现了10个战略学派，其中前三个是说明性（prescriptive）学派，后七个是描述性(descriptive)学派。