哈佛商业评论(变法难乎)
哈佛商业评论
哈佛商业评论哈佛商规1想做一个称职的企业家，必须养成终身好学的习惯，不断进取，永不知足。
只有不断改进思维，更新知识，才能不断增长才干。
哈佛商规2只有运筹于帷幄之中，才能决战于千里之外。
运筹是思维过程，即未雨绸缪、精于策划；决战是实践过程，即补充运筹、完善运筹，它是一个“先筹后战，且战且筹”的过程。
哈佛商规3白手创大业者都必须有坚定的信心，这是他们在危难之中度过难关的最有力的武器。
但凡逆境成才的人，都具有超人的坚强意志，他们懂得如何把握自己，主宰别人。
他们不怕非议，面对非议，泰然自若。
哈佛商规4许多伟大的创业家都有过苦不堪言的成长历程。
贫穷是他们痛苦的记忆，也是他们财富的咒语。
他们一开始一心追逐的是金钱，但是到后来，冒险与兴趣本身成了他们生活的意义。
哈佛商规5爱人敌友，两种知己。
与知己分担一个痛苦，一个人只有半个痛苦；与知己共享一个欢乐，就成了两个欢乐。
哈佛商规6善于运用时间，做好计划安排。
绝不要浪费一分一秒在不能给自己带来好处的人和事上面，一个称职的经理会知道他下一步要做什么。
哈佛商规7闭上你的嘴，少说多做、多听。
言多必失——少说可保守你的秘密，多听可获取别人的秘密。
哈佛商规8把握主动权。
在情况还没发生变化之前就预测到变化，就采取对策，跟在别人后面一时，但不能跟在后面一世。
哈佛商规9从最简单的事做起。
从基层做起。
中国老话说：“集腋成裘，积沙成塔”，就是强调重视基础。
一个经理的成功不是一夜之间赚得的，而是一步一步积累的。
哈佛商规10保持敏锐的嗅觉。
抓取稍纵即逝的有益信息，深入下去钻研它，从中看到前景。
重要的是，采取行动也要迅速。
哈佛商规11一个公司尽管所选定的目标明确，所制定的策略也正确，还是会被自己的资源和实力所限制。
因此，成功的公司将根据本身条件而调整步伐，相时投资。
哈佛商规12知识越多，经验越丰富，在商业管理中所设想的问题便越多。
这可以使一个经理的眼光广阔，思路全面，决断正确，具有不断上进的雄心壮志。
哈佛商业评论读后感
哈佛商业评论读后感哈佛商业评论读后感认真品味一部名著后，大家一定对生活有了新的感悟和看法，这时就有必须要写一篇读后感了！那么你真的会写读后感吗？以下是小编整理的哈佛商业评论读后感，希望对大家有所帮助。
咬牙订了三年的《哈佛商业评论》(真的很贵。
)，发现需要把牙咬碎才能坚持读下去，又发现牙碎成渣儿了也记不住，于是决定写，除非服务器被黑了，硬盘坏了，或是。
和讯没了。
开始吧。
新金融(200901)：老金融，即传统金融体系可被称之为熟人社会;而新金融则被称之为陌生人社会，风险被巨幅放大。
速赢的陷阱(200902)：过分关注细节、不能虚心接受批评、以威服人、匆忙下结论、对下属管理过细。
打破陷阱的力量：让团队成员成为信徒而非旁观者、理解团队成员的不安、虚怀若谷、了解你的团队。
领导的七种方式(200902)：机会主义者型、外交官型、专家型、实干家型、个人英雄型、战略家型、大——法师型。
六度分隔理论(200903)：世界上任意两人之间最多通过五个人，即六层关系就能建立联系，但中间不超过三层关系的人才能相互影响。
该理论既能作用于客户群体的建立和深度开发，也能作用于人际关系或情感的传递。
多和快乐的人、睿智的人在一起吧。
头脑风暴的问题(200903)：所有的头脑风暴都会违反——人——类群体思考和群体工作的基本原则。
有效的方法是划定构想的范围、挑选能提出新颖构想的人与会、确保所有人全心投入、利用社会规范合理组织会议、用预设问题避免发散、不能期望一次头脑风暴解决全部问题、选出深入研究的构想。
本真领导(200904)：领导力的本真状态：注重结果、受内心指引、以他人为中心、思维开放。
投票悖论(200905)：在一个3人或3人以上的群体，如果想对3个或3个以上的事项排出优先顺序，得到多数票选的愿望可能相互冲突。
投票悖论导致老板总是错的。
打破投票悖论的方式包括：明确表述会议追求的结果、提供多个可实现目标的备选方案、分辨栅栏和高墙、尽早揭示大家的偏好、阐述每个备选方案的利弊。
哈佛商业评论
哈佛商业评论简介创刊于1922年的《哈佛商业评论》( Harvard Business Review，简称HBR )，是哈佛商学院的标志性杂志。
《哈佛商业评论》的月发行量达到25万，它几乎没有新闻图片，也没有事实报道。
创刊80多年来，《哈佛商业评论》始终致力于发掘和传播工商管理领域中最前卫的思想理论、观点和方法，帮助管理者们不断更新理念、开阔视野、适应变化，与时代共进特色《商业评论》中文版的特色是：1、中文版《哈佛商业评论》与英文版保持同步出版，使中国读者基本能与美国读者同步阅读到哈佛商业评论，分享世界最新的管理思想和管理经验。
2、拥有资深的杂志编辑，他们不仅拥有丰富的管理知识和经验，而且能贴近本土读者的语言要求对文章进行精到的翻译，用深入浅出的方式把哈佛优秀的管理思想清晰的表达出来，使国内的读者可以更快更方便的进行阅读。
3、哈佛《商业评论》70％的内容是来自于《哈佛商业评论》英文版，约有30%的内容是针对中国本土进行案例分析。
本土的内容将逐渐增加，对与中国国情密切结合的，对高层管理精英比较关注的管理理念的问题进行一些探索。
本土学者和企业管理专家将针对中国存在的管理问题提出实际的解决方案，从而使该杂志的内容更加丰富并更能满足中国读者的需要。
多元化战略多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。
多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。
多元化战略的定义企业采用多元化战略，可以更多地占领市场和开拓新市场，也可以避免单一经营的风险。
所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。
哈佛商业评论（五篇模版）
哈佛商业评论（五篇模版）第一篇：哈佛商业评论《哈佛商业评论》最经典的两篇时间管理文章：《能量管理，而非时间》和《猴子在哪儿？》来源：邬浩的日志能量管理，而非时间作者：托尼?施瓦茨（Tony Schwartz）时间，是职场中人最感稀缺的资源。
很多经理人每天工作12到14个小时，很少正常吃饭，不是随便抓点什么匆匆填进肚子，就是坐在办公桌旁边干边吃；要么就是没完没了的应酬，无法与家人共进晚餐；睡眠不足，没有时间运动；心怀愧疚和不快，身心俱疲，这一切似乎已经成了经理人的生活常态。
我们大多数人都用延长工作时间的方法来应对日益繁重的工作任务，这不可避免地影响到我们的身体、心理和情绪。
就企业而言，这必将导致员工的工作积极性降低、精力涣散、离职率居高不下、医疗成本激增。
在过去5年里，作者所在的Energy Project公司为包括索尼公司和美联银行在内的一些大型组织提供了咨询和培训服务，通过一个名为“能量管理计划”的项目，帮助数千位领导人和管理者建立起良好的习惯，科学地管理他们的能量，而非时间。
最后的数据表明，参与该计划的员工的绩效表现均优于对照组，高能量能够创造出更高的绩效。
作者认为，延长工作时间之所以不可取，是因为时间是一种有限的资源。
相比之下，能量则不同。
物理学将能量（Energy）定义为工作时可资使用的潜在能力，对于人类来说，能量主要来自4个源泉--身体、情绪、思想和精神，通过形成特定的习惯，以上每个源泉都能为人类系统地增加并定时补充能量。
所谓特定的习惯，就是有意识地按照严格的时间表进行日常活动，并尽快使它们转变为无意识的、自动自觉的行为。
为了有效地给员工补充能量，组织的着眼点必须从“向员工索取更多”转移到“为员工付出更多”，这样，他们才会鼓足干劲，才能为每天的工作投入更多。
能量管理计划首先从对体能的关注开始，因为一个好的身体能够产生更多能量。
谁都知道营养不良、缺少运动、睡眠不足和休息不够会降低人的基础能量水平，削弱他们的情绪控制力和专注力。
哈佛商业评论案例点评3篇
哈佛商业评论案例点评3篇现代的社会，关于职业生涯规划是一个很惹人关注的话题，我们不应该忽视职业生涯规划。
因为只有你做好职业生涯规划，你才能真正的找到自己的定位，准确的找到合适的且适合你的工作。
下面是带来的一些文章，一起来看看吧!哈佛商业评论过这篇文章之后，我们可以很直观的了解到，现代的社会，关于职业生涯规划是一个很惹人关注的话题，我们不应该忽视职业生涯规划。
因为只有你做好职业生涯规划，你才能真正的找到自己的定位，准确的找到合适的且适合你的工作。
从这篇文章中，我们可以了解到，在美国和很多资本主义国家中，一生只从事一份工作的人几乎已经不存在了，大部分的人一生都会转换好几份工作。
这是一种趋势，也是一种现实。
但是，千万不要误以为频繁的转换工作就是值得提倡的。
因为很多人频繁的转换工作是因为做了错误的职业生涯规划，没有正确的找到自己的定位。
但是有一种比频繁的换工作意义更加重大的是转变职业，这些转变职业的人就是像作者所说的，找到自己的需求，明辨自己的能力、跳进不同的轨道、让策略浮现。
体验不同的生活，不断的挑战自己，实现自己的不同价值。
就像文章中提到的作者、MartinCrampon和LizBrown一生换了很多的职业，在不同的领域实现自己的价值，在不断的探索中，找到自己的正确定位，找到真正适合自己的位置。
其实，我们在自己的职业生涯中，如果发现现在的职业也许不是真正适合自己的，那么就应该及时的找出自己的问题，及时果断的转变自己的职业，这是对自己负责任的表现，这样才能更好的贡献自己的价值。
就像以前看过一篇文章，是关于美国前国务卿赖斯。
她的一生转变几次职业。
她说，“我坚信，人不应沉湎于过去。
无论你以前当过什么，都不要老想着回到以前的那个自己。
转变也许你会发现一个全新的，更加完美的自己。
”那么，如何转变呢?首先，必须确定志向，志向是事业成功的基本前提，没有志向，事业的成功也就无从谈起。
俗话说：“志不立，天下无可成之事。
【最新文档】哈佛商业评论 读后感-word范文 (15页)
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==哈佛商业评论读后感第一篇：《决策》——《哈佛商业评论》译丛读后感《决策》《哈佛商业评论》精粹译丛读书笔记诺贝尔经济学奖获得者、决策理论学派奠基人赫伯特·西蒙有句名言“管理就是决策”。
虽然这个解释过于宽泛，但却可以显示出决策的重要性。
管理是管理者运用各种资源达成某既定目标的过程。
在这一过程中，管理者为了更有效的运用有限的资源以更高水平达到目标，必须不断地做出各种决策。
可以说，管理的过程就是不断进行各种决策的过程。
在当前对有效管理的讨论热潮中，决策是不能忽视的一个热点。
《决策》收录了《哈佛商学评论》数十年间在决策方面的八篇经典文章。
创刊于1922年的《哈佛商业评论》是哈佛商学院的标志性杂志，始终致力于发掘和传播工商管理领域中最前卫的思想理论、观点和方法，帮助管理者们不断更新理念、开阔视野、适应变化，与时俱进。
《哈佛商业评论》刊登的不是普通的新闻，而是具有创新性的管理思想和理念，它持久的权威性和前瞻性，影响并推动着全球管理实践的发展。
本书精选的八篇文章内容精辟，编排独具匠心。
出发点不尽相同，但前后呼应。
本书可以分为三个层次，层层递进，浑然天成。
第一个层次的重点是理解决策。
彼得·f·德鲁克在《有效决策》中指出管理者需要做出的风险决策并不频繁，但却十分关键。
有效的管理者应该把决策过程看成是一个有明确定义的要素和清晰的顺序步骤的系统过程。
从问题分类、定义问题、详细说明问题答案、为满足边际条件而做出正确决定到整合决策的实施行动、可行性与有效性的检验，循序渐进地进行这几个步骤以保证决策的质量。
一般而言，有能力做出对整个组织及其绩效和结果具有显著和积极作用的决策，是有效决策者的标志。
《平等互换：一种理性的取舍方法》由约翰·s·哈蒙德、拉尔夫·l·基尼和霍华德·莱法合著，为了填补理性取舍方法的空白，而介绍了一个被称为平等互换的系统。
哈佛商业评论marketing myopia中文
哈佛商业评论marketing myopia中文
《Marketing Myopia》是一篇由哈佛商业评论杰出的文章，由西奥多·莱维特（Theodore Levitt）在1960年发表。
这篇文章提出了一个经典的概念，即市场近视。
莱维特认为，许多公司之所以失败，是因为它们过于关注产品而忽视了市场。
莱维特认为，公司应该将注意力从产品本身转向市场需求，从而远离市场近视。
他警告说，只有将市场放在首位，才能在激烈的竞争中取得成功。
他指出，许多公司过分关注产品特性，而忽视了对消费者需求的理解。
他提醒公司应该时刻将目光放在市场上，观察市场发展趋势，并随时做出调整。
《Marketing Myopia》的观点在当时引起了巨大的反响，对商业界产生了深远的影响。
这篇文章提醒了人们，要时刻警惕市场近视，不要只盯着眼前的产品，而应该关注市场的发展方向和消费者需求。
这一理念至今仍然被广泛引用，对商业领域产生了深远的影响。
在今天的商业环境中，市场近视仍然是一个普遍存在的问题。
许多公司不断推出新产品，却忽视了市场的发展趋势和消费者的真实需求。
因此，我们仍然可以从《Marketing Myopia》中汲取宝贵的教训，及时调整自己的经营策略，始终将市场放在首位。
只有这样，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
哈佛商业评论导读2010-11-30
为什么一定要读2010年第12期哈佛商业评论？2010年11月30日14:422010年12月的《哈佛商业评论》中文版，将介绍管理学百年历史上100个最有价值的管理理念，并将刊登中文版创刊以来最危险的一篇文章，和近年来最具学术气质的两篇文章。
12月正值《哈佛商业评论》中文版创刊100期，为纪念过去100期以来的历程，同时也为了回馈读者，12月份的杂志加量不加价，在正常刊物之外推出了88页的《百期管理经典》，集结了本刊编辑部评选出的创刊100期以来最具价值的100个管理理念”，以及“过去对中国企业影响最大的十大理念”和“中国企业未来必须关注的十大理念”两个榜单，并附有相关文献的索引。
《哈佛商业评论》中文版的引进，对中国最大的贡献是，让中国经理人在第一时间用自己熟悉的母语在世界管理智库中遨游，不再有时间差。
1979年，当年轻的哈佛商学院教师迈克尔·波特首次在《哈佛商业评论》上发表文章，阐述那些后来使他蜚声世界的竞争战略理论时，中国还没有市场意义上的企业，根本就不需要竞争战略。
而到了21世纪，金炜灿教授在《哈佛商业评论》上逐步提出蓝海战略时，《哈佛商业评论》中文版的读者已经可以和全世界同行一起，同步阅读到蓝海理论的演变发展过程，亲眼见证一个理论从雏形到成熟的全过程。
此次《百期管理经典》特刊耗费了编辑部很大精力，记录下管理学的发展脉络，值得书友珍藏。
那么，12月份的正刊介绍了国际管理界的哪些最新理念呢？哈佛商学院的王牌教授克莱顿·克里斯滕森，在《财务工具何以成为创新杀手》一文中指出，折现现金流和净现值、固定成本和沉没成本、每股收益这三种财务指标，会导致企业在评估投资价值的过程中发生“系统性偏差”。
这是一项很严重的指控。
他还认为，经济学界流行一时的“委托-代理”理论已经过时了，完全不能反应现代商界的现实。
我相信这篇文章不仅对企业界很有启发，更是为管理学术界开拓了一片可以写出很多论文的金矿。
《哈佛商业评论》中文版(2023年第5期)
读书笔记
读书笔记
有想着做企业中层管理以上水平的（省级以上片区负责人），本刊很多方面值得细读。 关于宁高宁先生的访谈值得一读，其余的内容，如果没有时间的话可以跳过。 特写我们已经确定了非颠覆性创造的三个基本特征。 一直都很喜欢该杂志，可以学到很多国鲜读
01
创新不必颠 覆！
02
国际旅行的 时代
03
社会企业家 创业指南
04
品牌建设和 绩效营销可 以愉快共赢
06
好领导需要 “双管齐下”
05
以“激进选 项”应对不 确定性
中国公司如何重塑管 理
用对品牌“双螺旋”
”打造你的“真品牌”
战略驱动力：破解增 长之道的密码
实战复盘
对话
品牌和博主双 赢的赞助内容
精彩摘录
精彩摘录
这是《《哈佛商业评论》中文版（2023年第5期）》的读书笔记模板，可以替换为自己的精彩内容摘录。
谢谢观看
《哈佛商业评论》中文版 （2023年第5期）
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01 思维导图
03 读书笔记 05 作者介绍
目录
02 内容摘要 04 目录分析 06 精彩摘录
思维导图
本书关键字分析思维导图
管理
营销
年
思想
职场
实践
选项
评论
商业
中国 品牌
网站
中文版
世界
商业
企业
建模
道
领导者
内容摘要
内容摘要
《哈佛商业评论》中文版2002年进入中国,2012年7月起，联办财讯传媒 (SEEC)推出全新的《哈佛商业评论》 中文版(Harvard Business Review China，简称 HBRC)。 《哈佛商业评论》中文版是最佳管理思想的载体。 《哈佛商业评论》中文版，将致力于为商业管理提供世界级价值参考标准，推进中国企业管理实践与研究的国际 化。通过其杂志、中文、数字化内容为中国商业人士和全球思想领袖提供缜密的商业见解和最佳实践，提升中国 社会及华人世界的管理理念、改进实务运作，对管理者以及他们管理的机构产生积极的影响。《哈佛商业评论》 中文版必将成为中国商业精英的必备思想伙伴！
“《哈佛商业评论》重要管理思想”之解读
“《哈佛商业评论》重要管理思想”之解读最近读了《哈佛商业评论》重要管理思想，从中学到了很多思想和理念，文章全面、生动而且条理清楚，让人印象深刻。
该文章分为五个部分，包括“战略篇”、“领导力篇”、“营销篇”、“人力资源篇”及“创新篇”。
涵盖了管理的各个领域，包含了目前最新的管理思想及各种经典管理理论。
以下将我个人读后的一些理解与体会简要总结如下，由于还处于学习阶段，想法可能不够全面且还存在一些问题，只代表个人目前的观点，我也会继续不断学习以能够取得更深入的理解。
一、战略篇战略主线按照波特的“定位、取舍、配称”展开。
恰在最近读过波特的《什么是战略》。
波特的战略理论主要包括：定位-战略就是创造一种独特的定位，涉及各种不同的运营活动。
其实质是存在于运营活动中─选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式；取舍-战略就是在竞争中做出取舍，其实质是选择不做哪些事情。
没有取舍就没有选择的必要，没有选择就没有制定战略的必要；配称-战略就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。
对于定位，其他战略理论也有类似的说法，都是讲企业努力让自己成为有特点的公司，让企业脱颖而出。
让企业更出众的方式主要有：总成本领先、产品差异化、亲近客户、产品领先、卓越运营及打造核心能力。
总成本领先、产品差异化来源于波特的《什么是战略》，认为降低成本及让顾客感到自己的产品比竞争对手更有价值是非常关键时的。
亲近客户、产品领先、卓越运营来源于特里西和维尔斯马的《亲近客户及其他价值原则》。
卓越运营指以具有竞争力的价格、最简便的方式为客户提供可靠的产品-这与波特的总成本领先是相似的；亲近客户指的是确保每位客户都得到真正想要的东西；产品领先指提供一流的产品和服务-这与波特的产品差异化是相似的。
打造核心能力来源于普拉哈拉德和哈梅尔的《公司的核心竞争力》，核心能力指组织中积累下来的学识，以及核心能力与时俱进的动态能力。
对于取舍，波特在《什么是战略》中阐明了取舍的重要性，而金灿和莫博涅在《价值创新：高增长的战略逻辑》中对如何取舍：确定哪些该淘汰，哪些该降低，哪些该提高，哪些该创造。
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变法难乎?易乎?-------“机械师的叛乱“案例浅析俞江谢云庆吴冬许刚一、案例背景：特雷尔制造公司总裁兼第四代掌门人麦克·特雷尔在和公司的总工程师马可·邓肯推进公司运营模式变革的中途，遇到了由最有声望的机械师领导的一个工作单位的反对。
在和公司核心领导层成员商量对策时，麦克不仅没有得到一致的有力的支持，反而听到了CFO对变革计划财务收益大小的疑虑及和机械师妥协的建议。
麦克·特雷尔该如何面对这个局面？二、问题界定和分析1.第一个决策问题：坚持变革还是妥协？麦克是应该坚持推进变革计划还是改变原来的变革目标和计划，保留部分的螺丝车床呢？1.1环境分析战略取决于公司面临的环境。
下图概括了特雷尔制造公司目前所面临的竞争环境。
廉颇老矣，尚能饭否？-特雷尔制造公司原先的制造模式是依靠普通的螺丝车床生产材料装卸部件等产品，主要的盈利是通过批量生产实现规模效益和努力降低成本实现的。
面对当前传统市场萎缩和剧烈的同质化竞争，公司的能够依赖老化的机器和运营模式来赢得竞争吗？显然，麦克和马克的答案是不能。
1.2两种解决方案的比较麦克和马可给出了下面的战略方案。
即通过引进八个计算机化的现代制造中心取代所有的螺丝车床，并围绕技术的革新实现组织构(围绕机械制造中心建立的团队组织)，生产方式(柔性生产，二十四小时三班制)，成员知识结构(以机械知识和经验为主转到以计算机知识为主)的变革将公司从目前批量生产方式转变为柔性生产，从而重新定义公司的核心竞争力，通过与众不同的制造能力和快速反应能力来开拓新的市场并获取溢价。
从案例所描述的情况看来，这是一种适合目前环境的全新竞争模式，具有很强的可实现性，并且重要的是财务上有着很好的保障。
反对者没有提出完全的解决方案，事实上他们只是要求对麦克和马可的方案进行改动，保留部分的螺丝车床。
理由是：ü机械师们认为新机器已经足够用于制造小批量产品，老的螺丝车床还可以使用，能够用来制造大批量产品。
üCFO认为从财务表现来看，新机器甚至不如螺丝机床。
目前后者制造的产品依旧占销售额的一半以上，而在利润中的比例甚至更高。
对于这两种理由，我们的分析是：ü特雷尔制造公司目前所用的螺丝车床和竞争对手相比，并不具有明显的优势，同时生产的产品也不具有很强的竞争力。
如果坚持使用螺丝车床，特雷尔公司将来的竞争能力值得担忧。
因此机械师的意见是没有远见的表现ü由于新的制造模式处于导入期，效率没有达到最高水平。
同时机器制造能力与制造对象不匹配，销售人员仍然按照原来的模式获取大批量低利润的订单，而这并不能发挥新的制造设备的能力。
从运营管理角度，随着学习曲线效应的发挥和运营模式的改变(从批量生产转为柔性生产)，我们有理由相信CFO所担心的这种情况会得到改善。
比较两种解决方案，我们认为在目前的环境下，麦克·特雷尔的变革计划有着高度的合理性，而支持反对意见的客观理由却并不充分。
从更高一个层面来看，麦克·特雷尔和马克所制定的变革计划实质上是要围绕技术上的革新，实现公司的整体运营模式的转型。
对于这种革命性的范式转变，需要整个公司成员态度和行为(即彼得·圣吉所谓的心智模式)的全面变化。
这种变化可以看作是群体博弈中一种均衡向另一种均衡的跃迁，在跃迁过程中强而迅速的推动会使均衡比较顺利的达到临界点，从而自动收敛到新的均衡。
保留螺丝车床会从公司运营和组织心理两个层面上阻碍均衡的移动，给公司的整体变革带来持续的阻力。
更重要的是，从一般规律而言，一个公司要在现代激烈的竞争环境中保持长期的生命力，必然要求能够不断的变革，以适应复杂多变的环境，如果特雷尔公司这次改革仅仅因为几个机械师不愿意改用新机器而停顿下来，它如何能够保证顺利推进将来的变革呢？因此我们的建议是不能改变原先的变革目标，相反应该强有力的推进。
2.第二个决策问题：如何推进变革在回答了第一个决策问题后，麦克·特雷尔面临的第二个问题就是应当如何有效执行变革管理以克服改革中的阻力，从而将变革顺利推进。
在一个组织中，有变革往往就会有阻力，由案例所给信息，我们发现特雷尔制造公司在变革过程中浮出水面的阻力主要有两处：ü以最有声望的机械师为首的主要由老员工组成的一个工作单位拒绝使用新机器。
从案例所给出的信息来看，该小组之所以拒绝学习使用新机器，主要是出于知识缺乏导致的对失败的惧怕。
ü公司领导层意见的不一致。
其中厂长为中间派，财务总监为持不同意见者。
那么在这些表面阻力的背后，是否有更深层次的原因呢？我们试图帮助麦克·特雷尔来更好的审视这个问题，并为此建立了一个由目标，组织和执行三部分组成的分析框架：a)目标：l变革目标的明确性。
公司领导者应该设置一个可信的、清晰的战略远景，这个远景是为了取得竞争上的突破，而不仅仅是宏大的财务目标，更本质上也是一种对公司竞争模式的重新构造：不仅是“更多”，而且是“与众不同的东西”。
l变革目标制定过程的参与程度，变革远景的制定过程应当包含了所有关键的领导者，通过对危机和潜在危机的分析和讨论，统一领导团队的认识，以形成强有力的领导团队，给变革推进提供强大的驱动力。
l变革的目标和远景传递的有效性。
目标和远景应该清晰的传递给组织中的每一位员工,要努力避免在传递过程中的失真和”黑洞”.变革是由员工来完成的，如何实现变革有赖于每一位员工围绕目标积极行动。
b)组织：l组织的结构是否与变革过程相匹配，自上而下是否有各个级别的管理人员在推动着变革的进行。
l组织成员是否具有完成变革所需的知识和能力，组织成员是否具有参与变革的态度和动力。
这两个问题往往是交织在一起的，知识和能力的缺乏会带来对变革的恐惧，而不愿参加变革的态度会导致成员没有动力去获取变革所需的知识和能力。
l变革是否会以损害部分成员的利益作为代价。
l是否存在阻碍变革的非正式组织。
非正式组织具有强大的凝聚力和活动能力，如果组织中存在着强有力的非正式组织阻碍变革，往往会导致变革推进的重重困难。
c)执行l确定总的实施计划和关键路径。
这将为资源的配置和变革进度的控制提供基本准则。
l建立起变革管理团队，来控制和协调变革计划的推进。
l确定子项目计划。
并通过有效的项目管理来保证子项目的成功完成。
l开发出更准确的绩效衡量系统，以帮助准确判断变革实施的情况，并能根据实施结果来激励积极参与变革的员工。
结合以上框架，我们对特雷尔制造公司在变革中存在的问题进行了一一分析。
维度现状目标明确性麦克和马克在分析了竞争环境和公司能力的基础上，制定了一个清晰的远景，为公司找到了一个全新的竞争模式.参与程度仅仅是麦克和马克完成了远景的制定，作为公司领导层的蒙哥马力和鲍勃不仅没有参与目标的制定，而且甚至他们对变革远景都没有清晰的认识。
传递有效性作为公司领导层的厂长和财务总监都没有对远景的清晰认识，可想而知变革目标并没有在公司内部得到有效的传递,在最高层和底层之间存在着“黑洞” 。
从机械师的言论中同样表明了这一点。
组织结构围绕着机械制造中心，公司建立起团队型结构，这已被丰田等企业证明能够很好的匹配柔性生产的制造模式。
和远景传递有效性上的缺陷相对应，公司结构在变革过程的推动上存在着“断层”。
组织成员缺乏足够的知识和能力来完成任务，公司提供了良好的培训来帮助组织成员获得必须的知识和能力。
由于新团队的组成方式包括了志愿组合和非自愿小组两种。
这样导致了团队之间知识结构的不合理搭配，前面几个志愿团队成员一般比较年轻，有较好的计算机基础，而机械加工知识和经验相对缺乏，而后面的团队是由对变革存在抗拒心理的老员工组成的，知识结构恰好相反成员知识和能力成员态度年轻的员工愿意接受改革，而部分老员工出于对失败的惧怕和工作习惯改变的不适应而拒绝学习和变革，而这个问题发展到了极端，就出现了公然拒绝使用新机器反抗组织。
这个反抗组织是一个典型的非正式组织，其领导人是最具声望的机械师，组织成员由于传统的友谊，工作习惯和对变革的抗拒心理聚集在一起。
非正式组织利益的再分配变革会带来企业知识结构的升级，知识结构的变化导致权力基础的转移。
年轻的具有计算机知识的员工会从这次升级中获益，而老员工的权力基础会被损害。
执行实施计划麦克和马克制定了比较完善的实施计划，包括财务和培训计划。
变革管理团队没有迹象表明公司建立了得力的变革管理团队来协调和控制变革的推进。
机械师的突然发难表明公司缺乏危险预警机制，就从一方面反映了变革管理上缺乏协调的缺陷。
项目管理项目管理上出现了问题，例如计划中的软件编写任务被延误，而这有可能会对关键订单的完成产生严重影响。
绩效管理和激励案例中没有明确说明公司绩效管理的方式和激励员工参与变革的措施。
但是财务总监直到现在还在比较新机器和旧机器之间财务收益的情况从侧面说明公司可能并没有建立起更准确的专门针对新的制造模式的绩效衡量系统。
这一方面使得管理层无法准确判断变革实施的情况；另一方面可能缺乏能够衡量参与了新的制造模式的团队的绩效改进情况的系统，从而无法实现有效的对变革的激励。
三改进措施在分析了问题之后，我们提出如下的改进意见：1.建立起正式的变革管理团队。
具体而言该团队应包括所有领导层成员以及其他合适的组织成员，例如桑迪。
建立该团队的意义在于：a)领导层成员间能够开展更加深入的讨论，努力达成一致的意见。
b)改善远景在组织内部的传递有效性，使得组织成员更加清楚公司所面临的危机(潜在危机)，理解公司战略在当前竞争中的意义。
c)更有力的控制和协调变革推进过程，改善信息流动的效率和质量，提高决策的及时性。
d)桑迪是阻碍变革的非正式组织的核心，但从案例信息看出，桑迪并不是全盘反对变革，在变革的起动期，他发挥他的经验和知识起了巨大的帮助作用。
而他之所以拒绝使用新机器，还是因为惧怕失败，几十年来的威望已经成为了他巨大的负担。
因此可以考虑设法将桑迪吸收进团队中，并赋予其总技术顾问的角色。
一方面可以使其脱离第一线操作，从根本上去除他的包袱，另一方面，利用其影响力引导非正式组织以减少变革中的阻力。
2.对团队进行重新组合，将年轻的已经适应了新机器的员工和害怕使用新机器的老员工进行组合，改善团队的知识结构，加快学习曲线效应的发挥。
3.建立针对新的制造模式的绩效衡量系统，更有效的评估变革进度和对设定目标的偏离程度，以及时做出适当的决策。
4.建立良好的激励机制以激励敢于承担风险，积极参与变革的员工，不断固定与新战略匹配的行为模式。
5.针对项目执行上的问题进行改进，提高项目管理的水平。
四参考文献1.《策略思维》-- 阿维纳仕K迪克西特,巴里J奈尔博夫2.《第五项修炼》--- 彼得·圣吉3.《Sponsoring major organization Change》 --- Corner Partners4. Change Management Learning Center--- 。