2008哈弗商业评论案例大赛案例一
《哈佛商业评论》案例
拿什么拯救你，我的工厂？作者:慕凤丽徐建刘雪慰发表于:2011-07-29夏秋之后，是台州黄岩地区最美的时节，也是最忙的时节。
每年这个时候，新前街一带300家大大小小的羊毛衫生产企业就开始响起针织横机的声音。
在这些企业中，许强的嘉皇羊毛衫厂规模算大的，而且他们还有自主设计能力，不像新前的大多数羊毛衫企业，总是抄袭别人的设计。
这个秋冬，嘉皇推出的男士羊毛衫主打款M108就是许强亲自设计的，新款样品刚送出去，批发商的订单就纷至沓来。
短短一个月时间，许强他们已经生产了10万件M108。
但是，就在嘉皇的工人日夜兼作赶订单的时候，这天早上，许强连续接到几个客户的电话，全都要求他降低M108的出厂价，否则就取消订单。
许强意识到，他的M108肯定被仿冒了，那些仿冒的厂家一定是选用质次价低的原料，才能将出厂价压下来。
许强越想越感到事态的严重，他决定北上嘉兴的濮院一探究竟。
濮院是全国最大的羊毛衫专业市场，许强70%的货都是从那里批发出去的。
其实说起来，台州黄岩羊毛衫产业的兴起比濮院要早。
为了保持成本优势，黄岩一直采用社会化大分工的模式，有专门加工细毛线的，有专门染色的，有专门把细毛线加工成衣片的，有专门把衣片加工成成衣的，有专门包装的，还有专门的物流，把加工好的羊毛衫运到全国各地的批发市场……许强大学毕业后，从父母手中接过生意，他不满足只开一个衣片加工厂，一心想把它发展成一个现代化羊毛衫企业。
可奋斗了几年下来，他发现他所在的黄岩羊毛衫产业集群已经衰落了。
大多数企业至今还保持着作坊式的生产方式，产业规模小，政府对企业的政策支持力度就小，这样就更没人敢投资发展企业。
政府由于看不到产业发展的前景，支持力度进一步降低。
而且，由于同质化竞争愈演愈烈，各厂家只能降价，降价，再降价，利润空间都快被榨干了。
相比之下，濮院则集聚民资，凭借政府支持，建立了一个羊毛衫工业园区，还兴建了一个羊毛衫市场，依托市场完成了产业升级，市场与产业齐头并进，成为一个集羊毛衫生产、销售、研发为一体的综合大型市场，每年吸引了成千上万的中外商家。
哈佛知名企业管理案例(一)(28个doc)87
〖企业用人的黄金法则〗我一直在致力发掘那些能充当最高管理者的人。
他们是一些渴望工作、勤奋向上的人。
这些人总是想干得比别人期望他的更多，也总是帮助他人把各自的工作干好。
——李·艾科卡在下级洋洋自得时，可以多加批评；当他意气消沉时，万勿过于苛刻。
下级有时会对自己的失败心烦意乱，这时如果再去挫伤他的自尊心，那无疑把他改进工作的积极性给打掉了。
——李·艾科卡一、经营有术，濒临倒闭的公司靠他起死回生李·艾科卡，1924年10月出生于美国宾夕法尼亚州艾伦敦，父亲是意大利移民，早年受父亲影响，认为能通过冒险获得成功的道路就是经商。
他在大学是学工科的，刚进人福特公司时，被分配当一名见习工程师，但他迫切希望搞推销，喜欢和人打交道。
他认为销售商一贯是汽车业的关键、要害部位，是企业的精华。
1953年，艾科卡被提升为费城地区的销售副经理。
这一年他大胆提出了“给56年新车付56美元”的销售计划，即客户购买1956年福特公司的新车，可先付80％的款，然后每月付56美元，3年还清。
这种销售方式几乎人人都能接受，因而地刺激了市场需求。
不到3个月，费城地区销售从全国的末位一跃为首位。
后来，这一计划成为福特公司全国性销售策略的重要组成部分。
作为奖赏，艾科卡被提升为华盛顿地区的销售经理。
1960年，年轻有为的艾科卡担任了福特汽车公司轿车部经理。
接着，他便开始了式样好、性强、价格低的“野马”轿车的生产和销售。
结果这一仗大获全胜。
1970年，艾科卡荣升为福特公司的总裁。
在他就任总裁的八年里，为福特公司净挣了35亿美元的利润，在该公司的历史上留下了最辉煌的业绩。
但成功招致嫉妒。
1978年7月，福特二世解除了艾斯卡总裁职务，同时答应将36万美元的年薪，变成100万美元的退休金，条件是——不要受聘于其他公司。
艾科卡不为100万美元动心，更不愿向命运屈服。
国际造纸公司等多家公司来请他，他都谢绝了；纽约大学商业学院等三四所学校聘请他担任院长，他也谢绝了。
哈佛经典管理学案例分析题
哈佛经典管理学案例分析题管理学案例分析题案例分析题1某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。
总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。
在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。
当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。
例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。
由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。
请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。
（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。
从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。
当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。
（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。
具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。
案例分析题2某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。
销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。
员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。
企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。
最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。
哈佛知名企业管理案例(一)(28个doc)6
“南非大饼”撑死“现代”——韩国现代集团败走南非市场近日，一度在南非市场叱咤风云的韩国现代集团在南非的代理分销公司由于累欠债务高达87．7亿兰特（6兰特合1美元），宣告破产，接着南非比勒陀利亚最高法院做出裁决，责令有关机构对该代理分销公司在南非的资产进行清算。
现代牌汽车在南非是后起之秀，也算得上名牌产品，因其物美价廉成为市场的抢手货。
目前南非大街小巷奔跑着8万多辆现代牌汽车。
现代集团财大气粗，事业正如日中天，怎么会在一夜之间突然垮掉？现代集团在南非翻船出人意料。
根据南非汽车协会最近统计的数字，去年12月，现代牌汽车在南非销量位于前10大名牌汽车之内。
但在这虚假繁荣的后面，现代集团实际上一直在负债经营，每年的盈利抵消不了庞大的债务，在进入南非短短的几年内，其债务额比资产额多出10．8亿兰特。
上年度，现代集团在南非严重亏损，亏损额达13．3亿兰特。
一位不愿透露姓名的现代集团在南非的高级雇员透露，当初现代集团的决策层对当地市场做出了错误的判断。
南非基础设施先进，公路四通八达，世界各大汽车厂商将其视为潜在的大市场，不惜投巨资，为争夺该市场展开了激烈的竞争。
现代集团进入南非市场较晚，但来势威猛，不惜血本大做广告，跟日本厂商展开了一场“双雄会”。
现代集团急于求成，它在南非刚刚立足，便急忙投资3亿兰特在邻国博茨瓦纳建了组装厂，专门向南非供货。
大投入曾一度换来了收获，现代集团分得了南非市场的一杯羹，其经营最好的时期曾达到每月销售800辆汽车。
但南非市场毕竟有限，贫富悬殊，能买得起汽车的人只是少数，加上内需不旺，汽车市场不久便呈现疲态，去年市场的汽车销售量创1992年以来最低点，从1998年到1999年，销售量就降低了5．9个百分点。
现代集团的汽车的销售量也不景气。
更为不利的是，前两年南非更改了低关税政策，提高了银行贷款利率，造成生产成本猛涨，生产汽车越多，亏本越多。
但现代集团已无路可退，因为它已经投入了血本，只能做个过河的卒子，继续大举借债，硬着头皮往前拱。
哈佛mba经典案例
哈佛mba经典案例
哈佛商学院（Harvard Business School）是世界上最知名的商学院之一，其培养出许多成功的商业领袖和创业者。
在哈佛商学院的教学中，有许多经典案例被广泛使用，以帮助学生理解和分析实际商业问题。
以下是一些哈佛商学院经典案例的例子：
1. Coca-Cola vs. PepsiCo: 这个案例研究了两家全球知名饮料巨头之间的竞争。
它涵盖了市场份额争夺、品牌定位、广告战略等方面的问题，帮助学生了解如何在激烈竞争的市场中取得优势。
2. Apple Inc.: 这个案例研究了苹果公司的发展历程和成功策略。
它涉及到苹果公司的创新、产品设计、市场定位以及供应链管理等方面的问题，帮助学生了解如何在技术行业取得竞争优势。
3. Airbnb: 这个案例研究了Airbnb的商业模式和增长策略。
它涉及到共享经济、在线平台的发展以及市场扩张等方面的问题，帮助学生了解如何在新兴行业中创造价值并实现可持续增长。
4. Alibaba Group: 这个案例研究了阿里巴巴集团的创业故事和商业模式。
它涵盖了电子商务、跨境贸易、品牌建设等方面的问
题，帮助学生了解如何在中国市场和全球市场上取得成功。
以上只是一小部分哈佛商学院的经典案例，每个案例都涵盖了
不同的行业、市场和管理问题。
这些案例通过分析真实的商业情景，让学生能够运用所学的理论知识来解决实际问题，培养他们的商业
思维和决策能力。
哈佛经典案例-以人为本
惠普之道的政策和措施都是来自于一种信念，就是相信男男女女们全都包装总公司想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。
惠普之道就是那种关怀和尊重每个人和承认他们个人成就的传统。
——惠普公司创始人之一比尔·休莱特（Ｂｉｌｌ·Ｈｅｗｌｅｔｔ）以人为本——惠普之道在中国仅仅以下两个事实就足以令惠普公司无比自豪：一个是，在美国惠普被人们称为“使硅谷诞生的公司”；另一个是，1983年，英国女王伊丽莎白访问美国时，只提出参观一家公司——这就是位于加利福尼亚州斯坦福大学附近的惠普公司。
是什么为惠普赢得了如此崇高的声望呢？你如果以这个问题来请教任何一个惠普公司员工，无论是来自中国惠普还是惠普公司美国总部，他一定会毫不犹豫地回答：“是惠普之道。
”惠普之道那么，“惠普之道”究竟是什么？它配得上这么高的赞誉吗？1999年5月26日，惠普公司总裁普莱特（Lew Platt）先生与海尔集团总裁张瑞敏先生在青岛由国家经贸委推出的“世纪变革中的经营管理——世界500强系列讲座”中进行了一番对话，或许能够为我们理解惠普之道提供一些线索。
普莱特：惠普文化的核心是经久不变的价值观，即一套坚定的信念：信任和尊重个人；追求卓越的成就与贡献；在经营活动中坚持诚实与正直；依靠团队精神来达到我们的目标；鼓励灵活性和创造性。
惠普文化造就了惠普在业界的良好信誉，在硅谷，有大批的公司老板在惠普工作过，深受惠普之道的熏陶，甚至有人认为惠普在某种意义上影响造就了硅谷。
张瑞敏：海尔强调对两部分人的尊重：一部分是员工，另一部分是客户。
一个企业的领导，不论他多么成功，都永远不要以为自己比这两种人更聪明，想驾驭他们，否则就会走向失败。
对员工，海尔赛马不相马；对客户，海尔坚持真诚到永远。
14年来，海尔以平均82.8%的速度增长，主要是海尔坚持不断创新，包括观念、管理、技术和组织结构的创新。
使企业发展能够适应市场变化，或者创造新的市场。
哈佛的经典营销案例——我给你猪
哈佛的经典营销案例——我给你猪哈佛的经典营销案例——客户需求导向：话说有个男人赶着二十头猪去赶集，途中遇到大雨，他便去一农家求宿。
一个农妇出来说，家中只有她一人，不便留他。
男人恳求道：‘只住一晚，给猪一头。
’农妇答应了，但声明家中只有一张床，没有床可以给这个男人睡。
男人又恳求道：‘让我也睡到床上吧，给猪一头。
’农妇想想答应了。
半夜，男人要求睡到农妇上面去，农妇不允，男人保证说：‘我上来后不动，给猪一头。
’农妇想想还是答应了。
少顷，男人忍不住了，和农妇商量说：‘就动一下。
’农妇坚决不允。
男人说：‘动一下给猪二头。
’农妇终于答应后，男人动了八下就不动了，农妇连忙问：‘怎么不动了’，男人说：‘猪没了。
’农妇小声说：‘我给你猪。
’天亮后，男人吹着口哨，愉快地赶着二十头猪上路了。
这个故事说明两点：第一，客户需求是可被引导和培养的，或者说被制造的；第二，为了引导和培养客户需求，前期的适当投入是合理和必须的。
另一男得知此事，决意如法炮制，遂赶集卖猪，天黑遇雨，二十头猪未卖成，到一农家借宿少妇说：家里只一人不便。
男：求你了大妹子，给猪一头女：好吧，但家只有一床。
男：我也到床上睡，再给猪一头。
女：同意。
半夜男商女，我到你上面睡，女不肯。
男：给猪两头。
女允，要求上去不能动。
少顷，男忍不住，央求动一下，女不肯。
男：动一下给猪两头。
女同意。
男动了七次停下，女问为何不动？男说：完事了～～～女：......天亮后，男低著头赶2头猪赶集去了......哈佛导师评论：要结合企业自身规模进行谨慎投资，谨防资金链断裂问题又一男得知此事，决意如法炮制兼吸取教训，遂先用一头猪去换一粒伟哥，事必，天亮后，男吹着口哨赶38头（含少妇家的18头）猪赶集去了……哈佛导师评论：企业如果获得金融资本的帮助，自身经营能力将得到倍增。
知道此法男多，伟哥供不应求，逐渐要2头，3头猪换一粒伟哥。
哈佛导师评论：这就是通货膨胀。
当猪价格涨到16粒一棵的时候，哈佛导师评论：该男已经进入边际成本，除了拥有对自身能力的自信和未来良好愿望以外，实际现猪流已经为零。
案例大赛优秀案例作品
案例大赛优秀案例作品是指那些在各类案例大赛中获得优异成绩、受到评委和观众高度认可的案例作品。
这些作品通常具有创新性、实用性和可复制性，能够为解决现实问题提供有益的思路和方法。
以下是一些近年来备受关注的优秀案例作品：
1. 哈佛大学商学院商业案例竞赛全球冠军作品：该作品名为“Reinventing Beauty: Transforming the Beauty Industry with Data Insights”（《颠覆美容业：用数据洞察重塑美容产业》）。
该团队通过深度挖掘和分析消费者数据，为美容产业提供了全新的商业思路和战略方向，最终成功帮助一家美容公司实现业务转型和增长。
2. 斯坦福大学商业案例竞赛冠军作品：该作品名为“Gensler: The Business of Architecture”（《Gensler：建筑业的新商业模式》）。
该团队通过对建筑行业的深入研究和分析，提出了一种全新的商业模式，旨在通过数字化和智能化手段提高建筑业的生产效率和创新能力。
3. 麦肯锡商业案例竞赛全球冠军作品：该作品名为“Unlocking the Power of Purpose: How LEGO Builds a Stronger Business”（《释放目标的潜力：乐高如何打造更强大的业务》）。
该团队通过对乐高公司的深入研究和分析，提出了一种全新的商业模式和战略方向，旨在通过强化品牌目标和创新能力来提高公司的竞争力和市场份额。
这些优秀案例作品代表了当前商业案例研究的最新成果和发展趋势，对于启发思维、推动实践具有重要的借鉴意义和参考价值。
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2008哈佛《商业评论》粤港商学院案例大赛（预赛）案例1[department] HBR案例[flag][head]这个品牌有救吗？[deck] 销售经理希望降低价格，广告代理商主张重新进行产品宣传。
与此同时，“发之宝”洗发水的市场表现则是每况愈下。
[author] 雷吉娜·法齐奥·马鲁卡（Regina Fazio Maruca）[author’s intro] 雷吉娜·法齐奥·马鲁卡，《哈佛商业评论》编辑。
卡罗琳·波特尔离开办公室的时候，差不多晚上11点了。
这一天里，她马不停蹄地开一个又一个的会，现在已经精疲力尽了。
此刻，她最想做的就是爬到被窝里睡个好觉。
但是，在打道回府之前，她还得先到当地一家24小时营业的超市里弯一弯。
这家超市的规模很大，内设18条通道，销售食品、药品、文具、书籍和小家电。
走进超市，店内强烈的灯光刺得卡罗琳眯起了眼，她快步走向美容保健品分区，然后停下脚步，审视货架顶层上摆放的“发之宝（La Shampoo）”洗发水。
货架不远处，还摆放着“发之宝”护发素与其他各个品牌的护发素。
“发之宝”1975年面市，瞄准那些年龄在15～30岁之间的女性消费者，它给人的感觉是时髦、有品位，甫一问世就受到市场的追捧。
推出后不久，“发之宝”就从美国西海岸的一个区域性强势品牌发展成一个拥有全美4%市场份额的大品牌，而且，14年来“发之宝”几乎始终维持着4%左右的市场份额。
这么多年来，“发之宝”的基础产品和包装也曾做过几次改动，但产品的外观从来都没有做过什么本质的改变。
产品的广告词“发之宝：法兰西浪漫情怀”也是自始至终，从未改变。
1989年，“发之宝”开始慢慢走下坡路，但是公司一直到两年前（1992年）才真正开始关注这个问题，也就是在这个时候，卡罗琳·波特尔被任命为品牌经理。
一开始，卡罗琳提出重新设计产品包装。
她知道“发之宝”已陷入困境，但她认为一针强心剂也许就能让“发之宝”起死回生。
广告代理商支持卡罗琳的做法，并策划了一场不大不小的“换新装”活动。
新包装在公司里掀起了轩然大波。
负责“发之宝”产品的大部分是已在公司工作多年的老员工，他们已经习惯了细长的蓝色塑料瓶、米色的标签以及龙飞凤舞的草体字，对产品包装做做微调可以，要做大的改动，没门。
就这样，新包装出炉了：略胖的瓶身、黄色的标签和清晰的字体。
不过糟糕的是，新包装推出8个月后，销售并无起色，各项指标持续缓慢下滑。
卡罗琳甚至怀疑许多顾客是否注意到了“发之宝”的这一变化。
想到这里，卡罗琳把目光从货架顶层的“发之宝”往下移，视线里全是那些在“发之宝”之后推出的新产品。
这些新产品都试图抢夺市场份额，但大都缺乏稳定一致的制胜策略，至少卡罗琳没看出来。
一些产品高举“绿色”大旗，走高价路线，赚了个盆满钵满。
某个产品则用“低价、低价、超低价！”的口号来招徕生意，薄利多销。
“发之宝”向来走高端路线，价格比竞争对手略高，产品的营销策略多年以来也始终如一，当然这次的产品新包装除外。
“发之宝”的卖点一直都是它那散发着欧洲气息的神秘感。
不过，眼下这一招显然已经失灵了。
忙活了一整天，卡罗琳已累得眼皮直打架，她拖着沉重的步伐离开了美容保健品分区，朝出口走去，一边走一边陷入沉思。
第二天上午，卡罗琳早早地来到办公室，为上午8点的会议做一些最后的准备。
8点钟，她将与产品销售经理埃里克·伍尔夫以及“发之宝”产品的广告商代表贝丝·汉森一起开一个市场营销会议。
会前他们俩都提交了建议书，两份建议书都经过深思熟虑、论证得有理有据。
不过，他们俩提出的方案截然不同。
贝丝认为“发之宝”需要发起一场强有力的品牌保卫战，埃里克则寄望于价格战。
卡罗琳觉得他们俩的建议都不是最合理，但她心里也很明白，采取折衷方案肯定行不通。
会议开始，埃里克首先发言了：“我不想浪费时间拐弯抹角、斟词酌句。
我们需要一个短期解决方案，还得有一个长远规划。
我们的一些关键消费者流失在即，留住他们的唯一方法就是永久性地下调产品价格。
”“这不是解决问题的办法。
”贝丝反驳道，“你设想过降价之后会出现什么情况吗？竞争对手也会调低价格，到那时，我们的处境和现在有什么两样？”“贝丝，你好像还没听懂我的意思。
”埃里克厉声说道，“除非我们现在马上削价，否则‘发之宝’就死定了。
为了挽救这个牌子，我们得争分夺秒。
”卡罗琳抬眼望着天花板，一言不发。
埃里克脾气火爆是出了名的，今天看来也不例外。
他这种风格对于鞭策销售队伍倒还管用，但在小范围的会议中就不那么受欢迎了。
贝丝也不示弱，她回敬道：“你看来并没搞清楚，采取这种行动根本争取不到什么时间。
如果你把价格砍下来，‘发之宝’这个牌子就完了，救都没法救。
”埃里克站了起来，抓过一支黑色记号笔，在墙上挂着的画板上草草画了一个柱形图，用来说明各主要洗发水品牌在全国市场中所占的份额，并在代表“发之宝”的那根柱子上圈了个圆圈，还不到3%。
“现在我们在这里。
”埃里克一边说一边在第一个圆圈右面稍低的位置上又画了一个圈。
“倘若价格上没有什么优势的话，3个月后我们的位置就在这儿。
”他用记号笔的笔尖使劲在第二个圆圈上点了点。
“我跟你们说，我们可没时间去策划并推广一场全新的广告宣传活动。
等我们把消费者稳住了也许还可以考虑考虑，现在可不行。
现在我甚至觉得，所有试图保护品牌的行动都必输无疑。
文件你们都看了，品牌已成了行将就木的老掉牙的玩意儿。
”“你这是当局者迷，看不清到底什么对产品有好处。
”贝丝说道。
埃里克反驳道：“那你呢，是太关心自己的利益了吧。
说到底，你为什么想推出新的广告宣传活动，还不是因为这对你们公司有好处。
”埃里克和贝丝针尖对麦芒，但双方始终在原地兜圈子，争论毫无进展。
才过了25分钟，卡罗琳就看清楚了，这样的讨论不能解决任何问题。
她决定结束会议。
卡罗琳对会议做了个总结：“我会重新考虑你们的建议，然后做出决定。
我希望你们俩都能答应我，即便我没有采纳你们的建议，你们也支持我的决定。
你们俩都很清楚，无论哪一个方案，要想取得成功，都需要各个层面齐心协力。
作为公司高层，我们必须团结一致，并让大家明白这一点。
”贝丝点了点头。
“我会支持你的。
”埃里克站起身来说道：“我也会支持你。
不过我提醒你，如果你真的考虑进行新的广告宣传活动，我想你很快就会发现，这么做已经晚了。
”他收拾好自己的文件，快步离开房间。
在他身后，门砰地一下关上了。
卡罗琳没料到埃里克会如此突然地离开。
一时间，她不知该说什么好。
卡罗琳告诉贝丝，一周之内她会答复他们俩，然后到走廊里去追埃里克，但他已不见踪影。
回到办公室之后，卡罗琳回了几个电话，然后开始查看自己的电子邮箱。
她只收到一封邮件，是新品开发部总监马尼·辛发来的。
“卡罗琳：我想和你谈一谈我们部门正在开发的洗发/护发二合一产品，请你安排一下时间，越快越好。
我们首先得讨论一下“发之宝”产品的问题，然后看看是否将这个新的二合一产品作为“发之宝”系列产品推出。
我觉得应该这么做。
我们的调研结果表明，人们越来越喜欢像二合一这样简便易用的东西。
再说，如果不给“发之宝”打一针强心剂，它恐怕就要退出历史舞台了，而且退出的速度比我们大家想像的还要快。
坦白地说，假如我们不抓紧推出一款套装组合产品，公司也挺丢面子的。
我们4个月前就准备好了。
”“好像我要操心的事儿还不够多似的。
”卡罗琳低声嘟哝着。
市场调研结果总是模棱两可，几乎可以用来支持任何一种观点。
此前，卡罗琳听马尼谈起过新品上市的事儿。
显然，对于如何打造一个品牌，马尼一窍不通，但马尼懂啥不懂啥不是眼下要考虑的问题。
现在的问题是“发之宝”，公司必须立即就市场营销方案做出决策。
[sidebar]公司内部备忘录（发件人：贝丝·汉森）回复：新的广告宣传活动现在正是大胆行动、重新登场的时候。
想想我们市场调研得到的结果，请特别关注我们从各个焦点小组（focus group）得到的反馈信息。
其中一组的成员都是二十几岁的年轻女性，另一组则由年龄在35～45岁之间的妇女构成。
我们安排了6次不同的小组会谈。
所有这些会谈都显示，“发之宝”顾客的品牌忠诚度正在下滑，而转用其他品牌的意愿则越来越明显。
事实上，这种情况不仅限于“发之宝”产品。
通过行业报告我们了解到，在整个美容保健品市场上，顾客的购买模式（buying pattern）千差万别。
习惯使用高级化妆品的女性可能会购买便宜的洗发产品。
而那些喜欢购买名牌洗发水、发胶以及昂贵香水的女性往往会使用药房出售的化妆品。
在我们这个领域，新近推出的洗发水和护发素太多，已经把顾客给弄懵了。
我们必须利用这种混乱的局面。
人们将会重新树立对某些产品的忠诚度。
我们一定要让我们的产品成为顾客的选择。
公司内部备忘录（发件人：贝丝·汉森）回复：新的广告宣传活动 P3至于依靠价格取胜的做法，我想请你考虑一下焦点小组调查中反映出的一些细节问题。
在焦点小组的成员中，有那么一小部分人认为，“发之宝”已不再是一个优质产品。
降价只会强化这种感觉。
部分问题在于，质量的天平看来已开始倾斜。
当今市场上象征质量的植物与草本精华，“发之宝”的宣传中一样也没提到。
因此，我们必须下大力气改变“发之宝”的产品形象。
公司内部备忘录（发件人：贝丝·汉森）回复：新的广告宣传活动 P4过去10年，我们的营销策略始终如一：通过电视以及所有主要的女性杂志进行广告宣传；定期在销售我们产品的商店里赠送试用品。
只要重新发动一场全国性的广告宣传活动，“发之宝”就可以化险为夷、重振雄风。
我建议加大杂志广告的投放，推出新的电视广告，增添户外广告牌……赞助活动。
我们必须将全部……“发之宝”的产品形象上。
[sidebar]公司内部备忘录（发件人：埃里克·伍尔夫）P2毫无疑问，我们的产品必须降价。
“发之宝”已经无可挽回地失去了一线品牌的市场地位。
虽说以前它也算不上是顶级产品，但现如今它已沦为二流品牌。
另外，我们的大部分顾客都和这个产品一样变得越来越老，因此原先的“发之宝”产品形象已不再适用。
不过，从市场调研报告中我们可以看出，这些顾客反对在产品的外观设计或内容上进行改动。
不管怎样，品牌宣传活动都只能是赔了夫人又折兵。
你若改变品牌形象，就会丢失核心市场（core market）；你若保留原有品牌形象，也会丢失核心市场。
我们必须趁早止损，在市场上树立起“发之宝”低价、优质的形象，定位仅比商店自有品牌（private labels）略高一档。
我们若想撑过明年、又不希望产品大伤元气、一蹶不振，降价是唯一的出路。
公司内部备忘录（发件人：埃里克·伍尔夫）P3销售人员要花大力气才能保住现有消费者，更别提增加订单了。
我们的零售商也不像过去那样支持“发之宝”，同过去相比，许多商家都调低了“发之宝”所占的货架空间。