为什么多元化如此难以实现(哈佛商业评论译文)
多元化优势和劣势
企业多元化经营应注意的问题来源：中国论文下载中心 [ 11-08-26 10:38:00 ] 作者：张安榕编辑：studa110711多元化是企业在合理配置自身资源、增强自身核心竞争力前提下去适应市场变化、寻找企业新的增长点的一种战略选择。
20世纪50、60年代，由于反垄断法的出台和管理科学的迅速发展，美国掀起了一股多元化经营的热潮，并且随着60年代到70年代中期第三次兼并浪潮的出现，多元化发展达到了最高峰。
在我国，真正意义上的多元化经营开始于20世纪80年代末90年代初,21世纪初以来，借助资本市场实施多元化经营的潮流有蔓延之势。
然而，从中国企业的多元化经营实践来看，多元化的效果并不理想。
一、企业多元化经营的优点1.平抑企业经营风险。
马科维茨（Markowitz）1952年提出的投资组合理论认为，通过将不完全相关的投资加以组合，可以在不影响期望报酬的情况下，有效地分散非系统性风险，从而降低总的风险程度（即报酬的波动性）。
根据投资组合理论，企业通过多元化经营，将资产分散投资于不同的行业。
虽然不一定能够提高总体利润率，却能够以丰补欠，起到投资组合的作用。
当一个行业陷入困境,就可以从其他盈利行业得以弥补,维持企业收益稳定。
这种通过分散企业的行业风险来减少利润率波动的方法，也就是我们俗话所说的“不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里”。
2.优化过剩资源，节约交易成本。
企业为了经营某项业务，需要进行特定的投入，这些投入一般都要求一定的最小规模，而对于此项业务而言，可能无法充分利用这些投入，从而形成剩余资源。
企业通过多元化经营，可能利用这些剩余资源，从而使特定投入的成本在不同的业务中分摊，降低单位成本，使得多元化企业同时经营多项业务的总成本小于多个单一化公司分别经营这些业务的总成本，从而形成范围经济。
另外，企业通过多元化代替市场交易，可以防止机会主义的产生，降低信息不对称，减少签订复杂合同的麻烦，从而克服了市场交易的困难，节约了交易成本。
多元化失败案例
多元化失败案例多元化是企业发展的一种重要战略，通过多元化可以降低企业的风险，拓展业务范围，提高盈利能力。
然而，并非所有企业的多元化战略都能取得成功，有些企业在多元化过程中遭遇了失败。
接下来，我们将分析一些多元化失败的案例，探讨其原因和教训。
首先，让我们来看看通用电气（GE）的多元化失败。
通用电气曾经是一家以工业制造业为主的企业，后来开始向金融、媒体和电器等领域进行多元化扩张。
然而，由于管理层对新业务领域的了解不足，导致了一系列投资失败和业绩下滑。
最终，通用电气不得不剥离了大部分非核心业务，重新聚焦于工业制造业。
另一个多元化失败的案例是索尼公司。
索尼曾经是一家以电子产品为主的公司，后来开始涉足金融、房地产和媒体等领域。
然而，由于管理层在多元化战略上的犹豫不决和执行不力，导致了多元化业务的亏损和资产贬值。
最终，索尼不得不进行大规模重组和裁员，以应对多元化战略带来的负面影响。
此外，还有许多其他企业在多元化过程中遭遇了失败，比如康卡斯特（Comcast）在收购媒体公司NBC环球的过程中遇到了重重困难，最终导致了大量资产贬值和业绩下滑；雅芳（Avon）在拓展国际市场时遭遇了文化差异和管理问题，导致了销售额的下降和品牌形象的受损。
多元化失败的案例有着各自不同的原因，但可以总结出一些共同的教训。
首先，企业在进行多元化时应该充分了解新业务领域的市场和竞争环境，避免盲目投资和冒险行为。
其次，企业在多元化过程中需要有清晰的战略规划和有效的执行措施，避免过度扩张和资源浪费。
最后，企业需要及时调整多元化战略，及时剥离亏损业务，避免拖累整体业绩。
综上所述，多元化是企业发展的重要战略，但并非所有企业都能成功实施多元化。
通过分析多元化失败的案例，我们可以吸取教训，避免犯类似的错误，提高企业的多元化成功率。
希望未来能有更多企业能够在多元化战略上取得成功，实现持续稳健的发展。
企业多元化战略成败主要原因
企业多元化战略成败主要原因企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。
从目前看，存在两种截然不同的观点：一种观点认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。
其实，多元化作为经营战略，其本身无优劣之分。
企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。
两者相符，就能成功；否则，必然失败。
那么，影响多元化经营成败的因素有哪些呢？1、供求矛盾及市场竞争的程度供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基础。
改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其他领域，并且几乎无一例外地取得了成功。
殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了良好的外部环境：首先，当时是短缺经济时代市场空间很大；其次，企业的生产经营以扩大规模，提高产能为核心，市场竞争体系尚未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。
因此，在这特定的外部环境下企业的多元化经营的成功也就顺理成章。
对于今天的企业而言，外部环境已经发生了巨大变化。
短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。
在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。
企业如果无视环境的变化，一味追求多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。
近些年，多元化经营所导致企业失败率的大幅度提高，就证明了这个道理。
早期的上市公司在上市之初，多元化经营的理念甚为流行。
但这些企业由于长期处于计划经济体制下，对市场化的资本运作缺乏经验。
同时，由于治理结构上的缺陷，在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎和制约，造成许多企业盲目投资扩张，其结果是战线拉得过长，主业模糊，各项业务间的协调不够，最终导致企业的失败。
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策1. 引言1.1 企业多元化经营的背景企业多元化经营的背景源远流长，可以追溯到20世纪60年代的美国。
当时，由于美国的经济环境不确定性增加，企业开始探索多元化经营的道路，以分散风险并寻求新的增长点。
随着跨国公司的出现和跨国并购的兴起，多元化经营成为了一种国际化战略。
在我国，企业多元化经营的背景也开始逐渐显现。
随着中国市场竞争的加剧和外部环境变化的不确定性增加，越来越多的企业开始尝试多元化经营，以应对市场挑战和风险。
与此国家政策的鼓励和支持也为企业多元化经营提供了更多的机遇和动力。
在这样的背景下，企业多元化经营成为了一个热门话题，吸引着越来越多的企业关注和实践。
企业纷纷尝试通过多元化经营来实现业务的拓展和价值的增长，以提升企业的竞争力和可持续发展能力。
【字数: 228】1.2 企业多元化经营的定义企业多元化经营的定义是指企业在当前的市场环境下，通过投资或并购等方式进入其他相关或无关领域，以实现多元化发展的战略决策。
多元化经营的定义包括广义和狭义两种概念，广义上讲，企业多元化经营指企业在其主营业务领域之外开展多样化业务，涉及到不同产业或者相关产业的开发和经营活动，而狭义上的企业多元化经营指企业在其主营业务领域之外开展与主营业务无关的业务，跨越产业界限，进行不相关多元化经营。
企业多元化经营的定义是企业战略发展的一种选择，旨在降低企业的风险，拓展企业的盈利空间，提高企业的核心竞争力。
企业多元化经营的成功与否，取决于企业对市场的敏感性和风险的控制能力，需要企业在战略决策上具有明确的目标和方法，才能稳健前行。
1.3 企业多元化经营的意义企业多元化经营的意义在于帮助企业降低经营风险，提高企业的竞争力和持续发展能力。
通过向不同行业或领域展开经营，企业可以分散风险，降低对单一市场的依赖，从而在面临市场波动或行业变化时能够更好地应对挑战。
多元化经营还有助于扩大企业的业务范围，拓宽市场渠道，促进资源整合和优化配置，提高企业的利润水平和市场份额。
浅析企业多元化战略的成败因素
浅析企业多元化战略的成败因素作者：朱弘来源：《消费导刊·理论版》2008年第08期[摘要]多元化也不是公司成长的必然选择，更不是唯一选择。
多元化问题一直是国内外学术界和实务界争议的焦点。
许多学科，例如产业经济学、金融学、组织理论和战略管理等都围绕这一课题进行了多角度、深入研究，但是关于多元化战略究竟是利大于弊还是弊大于利，公司应当采取什么样的多元化战略，公司多元化战略成败的关键因素，多元化经营应注意的问题等，这些问题仍然没有获得一致的结论。
[关键词]多元化战略多元化战略进入时机与途径优势与风险一、多元化战略的相关概念多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。
多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。
二、多元化战略的种类（一）横向多元化：它是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域的战略。
横向多元化有三种类型：市场开发型、产品开发型、产品市场开发型。
（二）纵向多元化：是以现有的产品，市场为基础，向垂直方向扩大事业领域的战略。
这种战略有利于综合利用资源，但往往前后产生生产性质迥异，因而对管理要求较高。
（三）多向多元化：多向多元化是指以现有的事业领域为基础通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多元化。
（四）复合式多元化：是从现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道必须重新获得。
三、多元化经营进入途径及进入时机分析（一）企业开展多元化经营的途径主要有以下三种1．并购。
并购是最常用、最通行的多元化经营策略。
采取并购途径进行多元化经营的企业可获得下列优势：快速地进入新的行业市场，竞争性对抗的风险小；双方的经营领域存在相关且互补结构时，并购将导致“相乘”效果的发挥；)可以获得外部资源和能力，但這需要企业拥有较雄厚的财力。
国内企业多元化经营的水平与理由探讨论文
国内企业多元化经营的水平与理由探讨论文国内企业多元化经营的水平与理由探讨论文摘要：企业多元化经营作为现代企业的一个重要经营战略，我国企业也正在不断地开拓多元化事业，文章通过对国内深圳A股市场上市公司的研究，定性分析影响企业多元化经营的一般因素，再定量分析我国企业多元化经营的特征和程度，以及造就我国企业多元化水平的独特原因。
关键词：企业；多元化；经营；探讨一、企业多元化发展的历史过程早在1950年安索夫（H·I·ANSOFF）提出了多元化经营的概念，他指出当企业现有产品的发展不能实现企业发展的目标时，企业会进入新的产品领域，或者是某种产品市场高利润率的诱惑使得企业进入新的产品领域这样一种战略性选择行为。
换言之，安索夫的多元化的观点主要是针对企业经营的产品种类数量而言。
1959年彭罗斯（E·PENROSE）在其著作《企业成长理论》的著作中指出，任何时候一个企业在实施多元化时，都是在企业不完全放弃其原有的产品线的情况下，从事新产品生产，包括中间产品的生产，这些新产品与原有的产品在生产和营销中有很大的不同。
换言之，彭罗斯认为多元化应该包括各种各样的最终产品的增加，垂直一体化的增加，企业运作的基本领域数量的增加。
1962年，哥特（M·GORT）在其《美国产业的多元化和一体化》中指出，多元化是指为单个企业服务的市场异质性的增加。
换言之，哥特的多元化观点不仅包括了企业产品的多元化，还包括了市场的多样化，从企业的内部走到了影响企业发展的外部环境。
同年，钱德勒（A·D·CHANDLER JR）在其《战略与结构》著作中，通过实证得出：多元化经营是企业最终产品线的增加，也即企业由单一产品线发展到多条产品线，同时组织结构也由U型组织向M型组织转变。
1974年，罗美尔特（RICHARD P·RUMELT）认为：多元化的实质是延伸到新的领域，要求发展新的能力或者增强现有能力，一种的新的业务活动可能与现有活动有各种各样的关系，但仍然需要掌握不同的生产技术，不同的营销理念和方法、以及新的投资决策、计划和控制的办法。
多元化经营的利弊分析
多元化经营的利弊分析摘要：战略决定命运,企业之间的竞争归根到底是战略优劣的竞争。
管理大师德鲁克曾言:“对企业而言,未来至关重要,经营战略使企业为明天而战”。
企业经营战略是对企业长远发展的全局性谋划,直接关系企业的生存与发展。
而多元化战略则是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品（服务）的发展战略，是一种全局性、长远性的战略。
文章通过对多元化经营对企业的影响、多元化经营的利弊以及多元化经营战略选择的分析，从我国实际情况出发，对企业如何根据内外部环境正确选择经营战略进行了一个初步的探讨。
关键词：多元化经营；专业化经营；优势；弊端；核心竞争力Advantages and Disadvantages of Diversification Abstract：Strategic decision destiny, competition among enterprises is in the final analysis of the pros and cons of strategic competition. Ducker Management Masters had words: "For enterprises, the next critical enterprise business strategy for tomorrow warfare." Business strategies for their long-term development of the overall plan, and directly related to the survival and development of enterprises. The diversification strategy is that enterprises at the same time operating two or more circles in the basic economic use products (services) development strategy is an overall, long-term strategy. Through the diversified business-to-business impact of diversification, as well as the pros and cons of the strategic choice of diversified business analysis, proceed from China's actual situation and in accordance with the How to choose the correct internal and external operating environment strategy for a preliminary study.Keywords：Diversification; specialization; advantage defects; core competitiveness目录绪论战略，在经营中主要描述为一个组织打算如何实现它的目标和使命。
多元化战略失败的几点思考
多元化战略失败的几点思考外脑商务策划机构首席策划师阮仙友“请不要告诉我企业现在执行的多元化战略看起来很成功，事实上可能连你自己也没有完全搞清执行多元化战略的企业资源匹配要求，你只是在凭着运气经营”。
这是前不久笔者曾毫不留情地指责一家集团公司总载的话。
净资产严重不足二亿，却同时经营塑料制品、房地产、金融和酒店等业务，笔者真的弄不清该企业准备工作朝哪个方向发展，哪种业务将沦为企业现在乃至将来的“现金牛”，哪些方面将难打造出企业的优势竞争力。
从这些令人担忧的现象中辨认出，许多企业依然没彻底摆脱多元化的冲动，总是主观地指出多元化能够并使企业不至于在风险再起的市场中败阵，却漠视或故意忽略多元化战略所增添诸多潜在风险。
漠视和故意忽略都充分反映出来一种企业自以为是的本质；一种盲目崇尚自我的华而不实本质；更是一种崇尚形式而罔顾资本与否变现的可笑本质。
首先，对多元化战略的理解十分模糊。
有些企业幼稚地指出，企业要是能够同时实现多元化就能够必然从竞争实力和利润同时实现上打破竞争对手。
存有这种认知的企业首先已经把同时实现多元化战略当做目标去制订，而不是当做同时实现企业目标的手段去谋划；其次就是企业犯下了一个想当然的错误，就是多元化战略并不必然能够产生多于竞争对手的利润。
就竞争的本质而言，企业所挑选的竞争战略就是期望从战略的高度强于竞争者，而并非阐明某一种战略确实强于劲敌。
倘若某一种竞争战略必定能够战胜劲敌，那么坚信所有企业都会挑选这一种战略，到底谁能够战胜谁呢！因此，做为同时实现企业目标的手段，所有的竞争战略没优劣之分后，只有适应环境是否。
企业在挑选竞争战略之前必须必须对企业先前的战略方式、实现目标现状、业已总结的教训、今后急于、目前业务女团和竞争现状、意欲发展的重点等方面展开全面分析，并对各种竞争战略的特征和资源相匹配展开比对，同时将企业资源整合现有资源的可能性高度融合进来，依此制订的企业竞争战略既具备竞争性，又同时具备挑战性。
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为什么多元化如此难以实现？
如果你的公司同我熟知的每个公司几乎一样，多年来致力于增加领导阶层的多元化。
为什么付出的努力没有更多的表现？对经理真诚希望重塑人才渠道，我并不怀疑。
我接触的无数多元化的行动表明，你正在四个方面经受挫折。
practically['præktɪk(ə)lɪ] adv. 实际地；几乎；事实上exposure[ɪk'spəʊʒə; ek-] n. 暴露；曝光；揭露；陈列countless['kaʊntlɪs] adj. 无数的；数不尽的initiatives n. 积极性；主动权（initiative的复数）；创始；首创行动。
1.为不断增加多元化而分配职责
标准是：你可能有一个校园招聘团队，一个推动横向招聘的独立小组，以及一个涉及保留和网罗人才的多元化部门。
招聘团队关注的是招聘的目标，却不对新员工的工作表现和两年后有多少人留下来负责。
跟踪新招录员工工作表现的多元化部门（而且，不像招聘团队那样，能够承担项目资金超出当前预算周期）脱离了招聘战略。
concerned with关心；涉及；忙于；与…有关retention[rɪ'tenʃ(ə)n] n. 保留；扣留，滞留；记忆力；闭尿inclusiveness n. 包容；包容性，包容性，包容，吸纳和网罗人才。
recruitment[rɪ'krʊtmənt] n. 补充；征募新兵，招聘招聘信息人才招聘。
accountable for负责，对…应付责任
如果没有一个人或小组负责建立一个多元化的高层管理渠道，就难以建立一个整体的、游戏规则可转换的策略。
而且在专家之外，面临着股东的多个截然不同的议程，甚至不能与你开展一个策略讨论，更不用说采取全面的方法取得双赢啦。
因此，在你商业活动的其他方面，不能像在创新性供应链生态系统中获得“捕鼠利器”解决方案。
senior['siːnɪə; 'siːnjə] n. 上司；较年长者；毕业班学生；adj. 高级的；年长的；地位较高的；年资较深的，资格较老的。
integrated['ɪntɪɡretɪd] adj. 综合的；完整的；互相协调的v. 整合；使…成整体（integrate的过去分词）game-changing 竞赛重整distinct[dɪ'stɪŋ(k)t] adj. 明显的；独特的；清楚的；有区别的。
buy-in['bai,in] n.（证券或商品交易中的）空头购入vt. （证券或商品市场上在交割日期前以空头）买进；入股vi. （证券或商品市场上在交割日期前以空头）买进；入股；补仓双赢，认同。
let alone更不必说；听任；不打扰。
A better mousetrap 更好的捕鼠利器。
Innovation supplier ecological system创新生态系统供应商
2.注重管理活动，而不是管理结果
你的多元化行动可能集中在“投入”上，比如辅导项目、活动赞助商和简历收集的数量等，你把这些当作显示高级管理致力于改变取得的成功。
相反，你应该对绩效与核心运营业务一样进行战略思考，十分明确5年后将取得什么样的成功。
确立指标来跟踪进程朝着愿景推进。
优先考虑竞争战术，促进不断增加的投资带来产出。
在进程中使用反馈使其优化。
sponsorships n. 赞助；赞助商；赞助广告demonstrate['demənstreɪt] vt. 证明；展示；论证vi. 示威commitment to恪守承诺。
metrics['metrɪks] n. 度量；作诗法；韵律学韵律学度量指标。
prioritize[pr aɪ'ɔrətaɪz] vt. 把…区分优先次序vi. 把事情按优先顺序排好。
refinements n. 风雅（refinement的复数）风雅该色系既优雅又清新
3.关注修复企业文化
改善企业文化对提升竞争水平是重要的。
但是，文化改善的过程非常缓慢，而且常常不到新面孔在公司领导层出现和新的观念已经开始重塑企业战略时，根本行不通。
首要任务应该是在弱势团体中改进绩效和晋升比率。
你将会发现，比起一系列多元化和内部研讨会或者一个高姿态的少数招聘，在处于临界数量的多样化的管理人员中，文化变革更容易发生。
perspectives n. 透视，远景，看法；构面；观点展示（perspective的复数形式）underrepresented groups 弱势团体。
critical['krɪtɪk(ə)l] adj. 鉴定的；[核] 临界的；批评的，爱挑剔的；危险的；决定性的；评论的，临界的关键的批评的；mass[mæs] n. 块，团；群众，民众；大量，众多adj. 群众的，民众的；大规模的，集中的v t. 使集合vi. 聚集起来，聚集。
seminars n. 研讨会（seminar的复数）；专家讨论会文集。
high-profile adj.高姿态的；高调的；备受瞩目的；知名度高的
4.优先考虑少数人担任多元化部门的角色
这种做法随处可见，可以理解。
但少数经理人常常在公司希望他们解决的问题上努力挣扎，他们可能逃避风险，尤其在他们意识到风险的情况下。
只有这么少的少数高级管理人员在周围，他们和他们的新战略俯拾皆是。
一个希望其多元化的管理人员倡导大胆新颖方法的公司，应该考虑把业绩优良的一线管理人员（不管是少数还是非少数）转换成多元化的角色。
成功地在内部确立了他们作为收入生产者的声望，他们就能引领企业走出任何由新路径引起的衰退。
不要削弱你自身的使领导渠道更加多元化的努力，而要把同样的严格要求和你应用于经营其它地方的成果定位结合起来。
如果你愿意去管理的话，问题是完全可能处理好的。