哈佛商业评论管理行动奖2010—中粮 案例
中粮集团有限公司作者: 发表于:2010-10-11业简介：中粮集团成立于1949年，是中国最大的粮油加工和食品生产企业，是中国国务院直属的53家国有重点骨干企业之一，《财富》杂志2010年世界500强第312位，连续17年入选世界500强企业。
历史上，中粮集团是中国政府指定的经营大宗粮食和食品进出口业务的专营公司。
1990年代中国政府逐步放开外贸经营权后，中粮集团开始进入粮食和食品加工业务领域。
2005年宁高宁就任中粮集团董事长，中粮集团确立了“建立行业领导地位”的发展目标，对业务进行了大规模的战略调整，完成了对中土畜、中谷粮油、华润生化、丰原生化、五谷道场、蒙牛乳业等企业的兼并收购。
2009年，中粮集团提出打造“全产业链粮油食品企业”的新的商业模式，目的是以消费者和客户需求为导向，涵盖从田间到餐桌，即从农产品原料到终端消费品，包括种植、采购、贸易和物流、食品原料和饲料生产、养殖与肉类加工、食品加工、食品营销等多个环节，通过对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制，形成整体竞争力，为消费者奉献安全放心、营养健康的食品，实现企业的可持续发展。
中粮集团的使命是“奉献营养健康的食品和高品质的生活服务，建立行业领导地位，使客户、股东、员工价值最大化”，战略定位是“全产业链粮油食品企业”。
中粮集团的业务覆盖米、面、油、糖、乳制品、肉食、饮料、休闲食品、食品原料、食品添加剂、生物质能源、粮食收储和物流、农业服务以及商业地产、住宅地产、旅游地产等多个领域，拥有中国粮油、中国食品、蒙牛乳业、中粮包装四家香港上市公司和中粮地产、中粮屯河、丰原生化三家国内上市公司，拥有福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、大悦城、雪莲羊绒、蒙牛等多个知名品牌。
中粮集团的小麦、玉米、大米、大豆、番茄、油菜籽、甜菜加工量均为国内第一。
中粮集团是2010年上海世博会高级赞助商。
中粮集团目前拥有员工总人数109,575人。
1. 您的行动案例，是为了解决企业中存在的什么问题？2005年以前，虽然中粮集团的实业化经营已经有了一定的基础，但从根本上来说还是一家贸易占主导的企业。
这不仅表现在业务的构成上，更主要的是表现在企业的经营模式、经理人和员工的思维方式、企业的文化环境上。
贸易型企业的特点是机会导向，对业务的战略思考不足，没有建立起能够推动企业持续发展的商业模式。
2005年宁高宁从华润空降到中粮后，开始推动中粮集团进行战略转型，进一步明晰企业发展战略，构建具有核心竞争力、能够推动业务持续发展的商业模式，目的是使中粮真正成为一家市场化的公司，能够搭上中国经济发展和消费市场发展的快车道，真正成为一家百年企业。
对中粮集团这样一家有着近60年历史的大型国企来说，战略转型是一项系统工程，牵一发而动全身，任何单一方面的调整都很难奏效；不仅如此，战略转型即意味着变革，有变革就一定会引发员工的抵触情绪，如果处理得不好，转型就无法顺利进行。
经过对企业现状的深入分析，中粮得出了以下结论：为了推动企业的战略转型，不仅需要调整企业的业务架构和人员，更重要的是转变经理人和员工的思维方式，提升经理人的领导力，转变企业原有的文化环境。
在这种情况下，中粮意识到，需要找到一个切入点，从而有效地启动和全面推进战略转型，推动这个庞然大物的变革。
2. 您的行动案例的具体计划和实施情况，请举例说明。
《变革战略的选择》（参见哈佛《商业评论》2008年8月号）一文指出：“大多数变革行动都会遭到抵制。
”作者针对人们抵制变革的4种常见原因，提出了应对抵制的方法：“培训和沟通，即事先对人们进行相关的培训。
观点的沟通可以帮助大家认清变革的必要性和合理性。
投入和参与，如果发起人让潜在的抵制者参与变革设计和实施的某些环节，常常就能有效地化解抵制行为。
另一方面，发起人也可以听到变革参与人员的想法，并采纳他们的建议。
”基于该文理念，中粮集团意识到，培训不仅能有效消除员工抵制变革的消极情绪，对“转变经理人和员工的思维方式，提升经理人的领导力，转变企业原有的文化环境”还有一定的积极作用。
因此，中粮集团将文中介绍的“培训与沟通”以及“投入和参与”融合在一起，发展成为具有中粮特色的培训，并以此作为推动企业变革的切入点。
这里所说的培训，无论在理念还是方法上，都不是“老师或领导在台上讲、员工在台下听”的传统意义的培训，而是一种工作方法——团队决策的方法、团队建设的方法、推动人才发展和企业进步的方法。
中粮集团将其称作“团队学习”，即从解决企业发展中的实际问题出发，通过“结构化会议”的方式，引导团队成员在统一的逻辑和思维框架下思考问题，达成共识，最终解决问题。
通过“团队学习”，把解决企业发展的重大问题与团队决策、团队建设、学习型组织建设、文化塑造和领导力提升等众多问题结合在一起，一举多得，从而整体推进企业战略转型。
“团队学习”的逻辑依据是“解决问题六步法”，即把解决问题的过程分为6个层层递进的步骤：第一步，确定工作目标；第二步，预测实现目标过程中将会遇到的问题；第三步，分析并找出问题根源；第四步，筛选并确定解决问题的方案；第五步，根据解决方案制订行动计划；第六步，实施行动计划，进而完成工作目标。
“解决问题六步法”既符合个体思维的逻辑，也符合组织发展的逻辑，是一个引领团队做出决策、实施决策的过程。
只要基于这个步骤顺序，团队就容易达成共识，就能形成合力。
基于“解决问题六步法”，中粮集团确定了培训的基本方式——结构化会议。
所谓“结构化会议”，就是从企业需要解决的实际问题入手，按照“导入理念和分析工具→集体研讨→引导催化→总结关闭”4个环节，引导整个团队提出解决问题的方法，做出决策。
具体流程是，首先明确要达到的目的或需要解决的实际问题，然后导入相应的理论、方法和工具，重头戏是分小组的集体研讨和呈现，团队领导在其中承担引导、催化的作用，引导团队成员形成共识或制订解决方案。
中粮集团运用“团队学习”法对中高层管理人员进行了大规模培训，培训主题包括战略、领导力、团队建设、财务等多个方面。
这些培训不是一般的知识学习，而是企业中高层管理人员针对企业战略转型的重大问题进行集体研讨，达成共识，形成集体决策，最终确保战略的顺利执行和落实。
以中粮集团在2005年，即宁高宁董事长刚刚空降到中粮时举行的第一次战略研讨会为例。
当时的中粮集团经过过去十几年的多元化投资之后，产业经营已经有了一定的基础，但很多业务缺乏核心竞争力，在行业内影响力不够大，经营业绩提升不快。
各项业务独立发展，集团整体发展战略还不够清晰。
在这种情况下，宁高宁董事长召集了由56名核心团队经理人（业务单元总经理、集团职能部门总监和集团领导）参加的战略研讨会。
在研讨会上，首先播放了一个10分钟的《巴顿将军》电影片段，然后让大家讨论“巴顿将军是不是一个好领导？”，以此讨论作为热身，让大家尽快进入状态。
接下来，在为期4天的会议中，核心团队经理人使用“团队学习”的方法，研讨形成了中粮集团的行业战略、地域战略、组织战略、业务单元战略思考框架、企业使命愿景等。
在每一个主题的研讨中，都是先由相关人员导入相应的理论或介绍集团目前的现状，然后分小组分析集团目前存在的问题，并进行小组研讨；研讨结果呈现后，宁高宁董事长引导大家进行现场互动，将研讨引向深入，最后总结研讨成果，达成一致。
最后，在上述集体研讨的基础上，宁高宁董事长引导大家确立了中粮集团的使命：奉献营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，使客户、股东、员工价值最大化；愿景：建立主营行业领导地位；战略：集团有限相关多元化，业务单元专业化。
过去五年中粮集团基本上是按照这一思路来发展的。
战略制定的过程，既让大家通过统一的思维框架对集团发展的重大问题达成了一致，也促使经理人开始转变对业务短期、机会性的思维方式，开始对公司业务进行战略性思考，启动了集团的战略转型。
从第一次战略研讨会开始，经过几年的实践，中粮固化形成了一套集体研讨的规则，包括划分集体研讨的角色——组长、纠偏员、书记员、时间控制员、陈述人。
其中，组长的职责是组织和引导研讨，纠偏员确保研讨集中于主题，书记员负责记录和整理研讨成果，时间控制员确保会议按既定的日程和时间进行，陈述人负责向大会呈现最终的研讨成果。
同时，逐步形成并固化了集体研讨中使用的统一的研讨工具——头脑风暴、活动挂图法、团队列名法、鱼骨图、结构树、帕累托分析、系统思考等。
逐渐地，这种集体研讨转变为了中粮的“团队学习”。
参加“团队学习”的中高层管理人员把这种方法带回到自己的团队，并不断尝试运用，使这种方法在全集团很快得到推广应用。
通过“团队学习”，过去自上而下的战略制定过程变成了集体研讨和集体决策的过程，参与者在研讨过程中加深了对战略的认识，提升了战略执行的主动性，保证了战略的落地。
参与者在研讨过程中学到了新的知识，拓展了视野，开阔了思路，领导和引导团队的能力不断得到磨练和提升。
“团队学习”是激发团队智慧、倡导团队精神的过程，也是领导者与团队成员充分交流的渠道，领导者利用这个渠道讲人生，讲理想，讲价值观，不断引导和塑造阳光透明、团队合作的新型企业文化。
3．您在实施这个行动案例时，遇到哪些难点? 是如何解决的？一. 初期很多人对“团队学习”的效果持怀疑、抵制态度。
在这种情况下，高层领导的坚持和以身示范非常重要。
《变革管理的硬要素》（参见哈佛《商业评论》2005年12月号）一文将“最高管理层和受变革影响的员工对变革的支持”列为决定所有变革措施成败的四大要素之一。
该文作者指出：“最高层的支持对激发基层员工的支持至关重要。
如果员工没有感觉到公司的领导层对项目的支持，他们就不可能做出改变。
来自最高层的支持越多越好。
”按照该文理念，在推动“团队学习”的初期，宁高宁董事长与培训部门一起，亲自设计培训内容、流程和制度，并担任培训师。
由企业一把手直接设计培训项目，不仅显示了对培训的重视，更重要的是能够抓住关键，切实解决企业的实际问题。
对于集团层面举办的培训，宁高宁董事长都亲自担任培训师。
同时，他也要求集团下属各单位的一把手担任各自单位的第一培训师。
只要有高层领导的坚持，效果就会逐步显现出来，就能逐步获得大多数员工的支持，培训的作用也远远超出人们的预期。
二. 如何不断提升“团队学习”的效果，避免流于形式。
解决的办法是建立完整的“团队学习”的工具和流程，包括“团队学习”的理念、方法和工具，对员工进行培训，各级管理人员以身示范，使更多的人掌握这些工具和方法。
同时，建立一种与“团队学习”相配合的阳光透明、崇尚团队的文化氛围。
在中粮，有一个人人皆知的“学习契约”——人人平等，积极参与；开放心态，质疑反思；明确目标，解决问题，作为“团队学习”中每个参与者应该遵守的基本准则。
根据“学习契约”，中粮要求领导者在集体研讨时不先发言，避免“一言堂”；研讨要从问题出发，直面问题，不能回避问题；在每次重要会议前对组长进行催化技能的培训，要求组长要引导大家不断把问题引向深入，在深入的基础上才更容易达成一致。
哈佛商业评论案例分析
综述
团队运作 职责分明 技术创新
企业文化 有效沟通 部门本位
事例2：
Inter公司的市场领 先品牌战略思想
以Jim和销售副 总裁为代表的营 销人员的态度
建立以市场以客户需求为 导向的市场营销战略。通 过完备的营销计划，增加 营销投入，巩固市场领先 地位。
MV2的投放市场是公司进 一步巩固品牌领先地位， 确保企业长期盈利的黄金 机会。
MV2的推出可以从根本上 阻止竞争者市场扩张，并 使企业高速发展。
加强上下级特别是不ceo之间的沟通强化营销戓略加强品牌对企业长期发展的优借劣外部力量如咨询公司等提供市场调研即二代产品推出可行性报告及收益预测细化盈利模式及迚程分析为自己的观点提供佐证增强说我们给我们给建议建议hwwwzqzlcn中国最大的资料库下载page218242020page228242020团团分分明明门门本本hwwwzqzlcn中国最大的资料库下载page238242020谢谢大大家家
通过增强营销工作巩固品牌 的领导地位是必要的，但无 需加大的资金投入。
MV1投入市场后热销，顾客主 动上门购买，为公司带来巨大 收益。
公司需开发的新产品很多，现 有20个开发项目因缺工程师而 无法展开。增加工程师是当务 之急。
新产品推出，与之相配套的生 产能力短时间无法满足市场的 需求。
如果销售预算不能通过销售新 产品所增加的收入弥补，公司 的收益会下降，进而影响股市 对公司的信心。
生产成本
市场份额
唯一的 供应者
竞争 渗透
溢价
市场份
商品
退
额稳定
竞争
出
理由三：波士顿矩阵
市
场 明星
增 长 率 ％
10
金牛
纵向并购案例分析--中粮收购蒙牛
并购 前
并购中
并购后
再思考
管理无效率假设 增长一资源不平衡假设 价值低估假设——市盈率和市净率
公司的规模 交易成本 股权结构分散 第一大股东持股比例不高
• 2005年6月14日，金牛、银牛各自配售3895.48万股 和8264.52万股，配售价4.95港元，涉及资金约6亿 港元。
• 2006年7月，金牛乳业、银牛乳业以每股9.2港元的 价格，配售6600万股股票，约占蒙牛已发行股本的 4.85%，再次套现6.1亿港元。配售完成之后，金牛 乳业所持股份由13.3%下降到11.12%，银牛乳业所 持股份由18.51%下降到15.84%。
• 奶源控制
25
好朋友
宁高宁
对牛根生本人、蒙牛管理 文化、管理团队的认同是 双方谈判如此迅速的原因
据了解，宁高宁不仅曾去 蒙牛参观，还曾在牛根生 家中做客。
结果
近水楼台先得月！
并购 前
并购中
并购后
再思考
牛根生
同样乐于表达与宁高宁的 良好关系。
“我们都是中国企业家俱 乐部的会员，宁总是荣誉 主席，我是轮值主席。去 年，我们的交流比较频 繁，所以能一拍即合。”
• 蒙牛乳业发展至今，已成为中国乳品行业内发展最快、最具潜力的大型企业集团，在中国乃至东南亚市 场上都有着广泛的品牌影响力
2008年销售额
12
并购 前
并购中
并购后
再思考
13
并购 前
并购中
并购后
再思考
• 牛根生，伊利创始团队成员，蒙牛集团创始人，老 牛基金会创始人、名誉会长，被誉为“全球捐股第 一人”，入选“影响中国生活方式10大人物”。
• 我国食品行业与世界食品行业发展差距
国内主要通信设计研究院简介
1、工信部电信研究院电信研究院始建于上世纪50年代中期，前身为邮电部邮电科学研究院。
多年来，电信研究院承担了大量国家和行业的重大研究工作，在通信产业政策、电信技术标准、通信发展规划、产品测试认证等方面积累了丰富的经验，为我国通信产业发展做出过比较重要的贡献。
工业和信息化部成立以来，电信研究院立足发展，深化改革，充分发挥综合优势，成为国家信息通信研究领域最重要的支撑单位和工业和信息化部在综合政策领域主要的依托单位，从技术和政策、国际和国内、宏观和微观多层次支撑部重点工作。
电信研究院紧紧围绕“支撑政府、服务行业”的职责定位，秉承“厚德实学兴业致远”的文化理念，与时俱进，开拓创新，积极调整业务定位，拓展研究领域，提升科研水平，创新运营机制，努力续写科学发展的新篇章。
核心业务：围绕“支撑政府服务行业”的职责定位，多年来不断提升科研能力，逐步形成了决策支撑、国家专项研发、监管支撑服务、测试认证、咨询服务五大核心业务体系。
坚持战略性、前瞻性和方向性研究，积极打造通信信息业和旗舰平台，从发展战略、技术标准、试验验证、知识产权、产业政策、监管支撑、行业信息、行业论坛八方面构建综合支撑平台。
2、中国移动设计院中国移动通信集团设计院有限公司前身是邮电部设计院（创建于1952年）的一部分。
1979年设立邮电部北京设计所1990年更名为邮电部北京设计院，成为邮电部直属事业单位1994年邮电部北京设计院在国家工商局注册，注册名称为中京邮电通信设计院1999年更名为信息产业部北京邮电设计院，成为信息产业部直属事业单位2000年10月设计院改制为企业，对外使用中京邮电通信设计院名称2001年9月加入中国移动通信集团公司2004年随中国移动整体上市，更名为京移通信设计院有限公司2006年7月整合河北、重庆、山东、上海、安徽、黑龙江、新疆、陕西和内蒙古9家中国移动设计资源为京移通信设计院有限公司的分公司2006年9月根据中国移动集团统一要求，更名为中国移动通信集团设计院有限公司发展愿景做国内最佳、创国际一流的通信咨询设计企业企业使命为中国移动提供全方位支撑，为社会、客户、股东、员工和行业创造优质价值企业理念以一个设计整体为基础，以中国移动为服务主体，以客户为思考核心，以市场为经营导向，以效益为管理目的3、中讯院4、北研院中国电信股份有限公司北京研究院(原中国电信集团北京研究院)是中国电信集团公司为适应集团公司发展和电信市场竞争需要，于2001年4月18日挂牌成立的科研机构，旨在成为集团公司以及各省级公司的企业决策智库、技术创新引擎和产品创新孵化器。
“《商业评论》管理行动奖”参选案例内容摘要.doc
“《商业评论》管理行动奖”参选案例内容摘要作者：来源：《商业评论》2013年第04期在错综复杂的经济形势下，企业经营面临前所未有的挑战，原材料价格上涨、人工上涨、消费萎缩……中国企业不仅要学会如何在经济下调中生存发展，更为重要的是，要在困境中坚持“做正确的事”，并掌握“正确的做事方法”。
作为中国管理杂志领导者，《商业评论》一直秉承“推动中国企业管理进步，推进中国商业文明”的使命，自2007年启动“管理行动奖”。
通过历届活动的评选，我们欣喜地看到，不少明智的中国企业已经积极行动起来，在领导与变革、战略与执行、创新、营销、人力资源、运营管理、供应链管理、服务管理、组织与文化、企业社会责任、企业国际化等管理领域展开变革，以推动企业的长远发展。
我们欣赏用行动改变世界的巨人，用行动推进理论进步的巨人。
如果您曾在上述管理领域有突出表现或值得其他企业借鉴的经验，那么欢迎您参加第七届管理行动奖评选活动！下一个行动的巨人，可能就是您。
参评价值·入选《商业评论》案例库，长期跟踪研究，并推荐给商学院、咨询公司和培训机构，广泛传播。
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保隆科技的精益生产变革保隆科技是一家生产汽车零部件的公司。
建立初期，由于经营环境稳定，公司业绩飞速增长。
然而随着市场开拓的深入，保隆开始面临一系列问题。
在订单大量增加的同时，生产效率并没有提高；由于粗放式的生产管理，产品质量开始出现问题。
此外，外部经营环境也发生了变化。
原材料价格迅速上涨，成本压力增加；金融危机使汽车行业遭受重创，公司利润受到了严重的冲击。
面对内外交困的局面，保隆的高管层开始意识到粗放式的生产管理模式不能够适应公司发展的需求。
如何衡量你的人生
在事业成功的背后，我发现他们中有很多人并不喜欢目前所从事的职业。此外，还有一部分同学经历了婚姻的不幸。我记得有个同学已经几年没有和他的孩子说过话了，因为现在他住在与他们相隔很远的大洋彼岸；另外一个女同学毕业后已经有过三次婚姻。
这些同学不仅是我所认识的最聪明的人，而且也都是些最体面的人。毕业时，他们都有自己的人生规划——不但要事业有成，而且对生活也充满了期望。但在追求人生目标的过程中，有些同学的情况开始变得糟糕了，虽然事业不错，但是他们羞于谈论自己的家庭和情感，因为这些正面临危机。当时，我认为这种情况只是暂时的，是一种中年危机，但是在我们毕业第25年和第30年的聚会上，情况变得更糟糕了。我有个同学——杰弗里?斯吉林因为安然丑闻被关进了监狱。
我在哈佛商学院里认识的那个杰弗里?斯吉林是一个好男人——他聪明、学习努力、富有责任心。他曾经是麦肯锡咨询公司史上最年轻的合作人，后来又成了安然公司的总裁，仅一年时间就赚到了1亿美元。可是，他的私人生活并不成功——他第一次婚姻以离婚告终。随着他变得越来越出名，我已经认不出媒体口中的那个金融巨头了。就在他被判定犯有多宗与安然公司财务丑闻相关的联邦重罪时，他的整个事业都被毁了。这件事让我很震惊，不仅诧异于他怎么会犯这种错误，更对他怎么错得如此离谱感到震惊。显然是什么东西把他引向了错误的方向。
《哈佛商业评论》案例
拿什么拯救你，我的工厂？作者:慕凤丽徐建刘雪慰发表于:2011-07-29夏秋之后，是台州黄岩地区最美的时节，也是最忙的时节。
每年这个时候，新前街一带300家大大小小的羊毛衫生产企业就开始响起针织横机的声音。
在这些企业中，许强的嘉皇羊毛衫厂规模算大的，而且他们还有自主设计能力，不像新前的大多数羊毛衫企业，总是抄袭别人的设计。
这个秋冬，嘉皇推出的男士羊毛衫主打款M108就是许强亲自设计的，新款样品刚送出去，批发商的订单就纷至沓来。
短短一个月时间，许强他们已经生产了10万件M108。
但是，就在嘉皇的工人日夜兼作赶订单的时候，这天早上，许强连续接到几个客户的电话，全都要求他降低M108的出厂价，否则就取消订单。
许强意识到，他的M108肯定被仿冒了，那些仿冒的厂家一定是选用质次价低的原料，才能将出厂价压下来。
许强越想越感到事态的严重，他决定北上嘉兴的濮院一探究竟。
濮院是全国最大的羊毛衫专业市场，许强70%的货都是从那里批发出去的。
其实说起来，台州黄岩羊毛衫产业的兴起比濮院要早。
为了保持成本优势，黄岩一直采用社会化大分工的模式，有专门加工细毛线的，有专门染色的，有专门把细毛线加工成衣片的，有专门把衣片加工成成衣的，有专门包装的，还有专门的物流，把加工好的羊毛衫运到全国各地的批发市场……许强大学毕业后，从父母手中接过生意，他不满足只开一个衣片加工厂，一心想把它发展成一个现代化羊毛衫企业。
可奋斗了几年下来，他发现他所在的黄岩羊毛衫产业集群已经衰落了。
大多数企业至今还保持着作坊式的生产方式，产业规模小，政府对企业的政策支持力度就小，这样就更没人敢投资发展企业。
政府由于看不到产业发展的前景，支持力度进一步降低。
而且，由于同质化竞争愈演愈烈，各厂家只能降价，降价，再降价，利润空间都快被榨干了。
相比之下，濮院则集聚民资，凭借政府支持，建立了一个羊毛衫工业园区，还兴建了一个羊毛衫市场，依托市场完成了产业升级，市场与产业齐头并进，成为一个集羊毛衫生产、销售、研发为一体的综合大型市场，每年吸引了成千上万的中外商家。
陈海啸-精益医疗管理体系建设
如何创建安全高效 精益的医疗 机构
01 共识 为了共同的目标
02 培养 为了学习和改进
03 授权 为了成功和持续
Align 共识
管理者的承诺
传达意愿确Biblioteka 资源制定方针目标 持续改进
让台州人民更健康, 为人类医学事业做贡献
成为中国医疗卓越运 营的标杆
使命 院训 仁心仁术 济众博施 愿景 十大信条
绿卡： 绩效指标控制在目标值（或基准值）内，且控制平稳。
中心优先关注指标改善跟踪表
院区月运营会PPT
医务部 2017年2月
第一部分
质量安全指标总体概况
关键驱动指标 手术患者死亡率
非计划重返手术室发生率
手术并发症发生率
门诊患者抗菌药物处方比例
Ⅰ类切口手术患者预防使用抗菌药物比 例 住院患者抗菌药物使用强度(DDDs/百人 天) 不良事件漏报
精益医疗的核心理念
关注患者 ----持续改善和尊重他人为基础，围绕患者设计医
疗和护理服务而不是以医院的利益或员工的方便为出发点
注重价值 缩短时间
----确定对患者的价值，消除一切浪费 ----缩短治疗机相关作业时间
持续改善 -----质疑一切陈规
务必建立一些明确易懂、简单可行、人人可见的围绕安全、
社会经济 状况的差别；
⑥ 效率 以最小的投入为顾客提供最大的健康收益。
The Definition of “Quality”
Patients’ experiences should be the fundamental source of the
definition of “quality”
“质量”的基础是患者的感受
金点子论坛
金点子十周年总结表彰会
中国银行-授信执行风险经理_任职资格体系_项目建议书_技术标_2.2
企业大学咨询
世界级培训课程 自有领导力课程体系
培训流程服务外包
3
KeyLogic是大中华区组织学习与人才培养领域的领先者，是中国 银行在本领域最理想的战略合作伙伴
1
专业领先
• 学习地图方法论提出者、创 新者、践行者 • 一体化人才培养领先者 • 学习与发展领域思想领跑者
宝钢人才研发院院长－秦长灯
“ KeyLogic 对 组 织 学 习 和 企 业 大 学 的 研 究 ， 对 我 们 很 有 意 义 和 价 值 ， 也 感 谢 KeyLogic帮助中移动在组织学习领域的很多工作和探索！”
中国移动通信管理学院院长－张学红
12
4 资源领先
在组织学习发展领域，KeyLogic整合全球资源，能够使客户领略 到世界顶级的学习资源
任职资格KSA+E
A 态度 S 技能 （素质要求） E 经验 K
知识
（资历）
19
“促成长”：学习地图是员工在企业内学习发展路径的直接体现， 系统回答“谁”以“何种方式”学习“何种内容”
起终点 （初始水平-目标水平）
换乘点 （里程碑）
学习地图 五要素
交通工具 （学习活动）
路线 （职业发展路径）
时间 （学习周期）
7
2 行业领先
在银行业，我们在人才培养领域具有最丰富、最全面的项目经验
凯洛格银行业人才培养领域项目列表2010-2012（部分） 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 客户名称
中国银行总行 中国银行(香港) 培训中心 中国银行各分行 民生银行总行 宁波银行 中信银行总行 中信信用卡中心 民生银行 光大银行 中国银联股份有限公司 招商银行大学 招商银行各分行 中国工商银行股份有限公司 中国农业银行武汉培训学院 北京银行 √ √ √
凯洛格企业大学交流材料
愿景？
基 层
功能规划？
领导力
专业力
（专业知识技能）
文化力
（文化与价值观）
服务 内容
17
示例：首都机场集团学院规划的五年发展计划
学院主导，领 导力发展与战 略对话与研讨 相结合
战略联动
开发重点机场 运营课程* 建立机场运 营讲师体系
决策层参与领 导力培养体系 领导培养与业 务问题结合
建立了开放的 学院学习氛围
业务合作伙伴或战略推动者 提升组织能力 以业务绩效为导向 开展前瞻性的学习研讨 培训与HR其他模块紧密 关联 业务战略解读能力 教学设计能力 绩效咨询能力
Document number
9
专注于已有的或通用知识传播
培训功能孤立，与绩效、职业 晋升等关联不大
核心能 力要求
培训需求调研能力 培训课程开发能力 培训实施能力 培训资源拓展能力
能力素质模型
能力评估
学习管理战略规划
企业学习战略 学习组织规划 领导力培养 网上学院 学习系统规划 教练式辅导 发展评估
学 习 与 发 展
常规项目 高技能人才培养 研究
学习与发展
认证
Document number
21
示例：覆盖全体员工的国航“人才管道”
领 导 力 培 养 人 才 盘 点
个人领导力培养计划 领导力培养项目 行动实践 商业教育 辅导反馈 成为讲师 领导力测评 岗位轮换 国际外派 新市场开拓
世界范围内，企业大学作为有效的战略工具，在二战后大 量涌现
世界一流的企业大都建有自己的企业大学
公司名称 Caterpillar 企业大学名称 Caterpillar University 公司建立时间 1925 1892 1939 1928 76 64 企业大学 建立时间 2001 1956 2001 1974
凯洛格企业大学研究与实践案例——零基础搭建培训体系全流程课件PPT
事务专家
5
4
3
2
1
中国水平线 国际水平线
5 员员工工绩发效展顾顾问问
4
3
2
1
1
2
1
业业务务发合展作伙伴
3
4
5
伙伴
2 3
4
5 变革推动者
Document number 3
企业大学与传统培训中心的角色定位与能力要求差别
传统培训中心
企业大学
角色定位
典型特征
核心能力 要求
培训事务专家
提升个人能力 以培训课程为中心 专注于已有的或通用知识传播 培训功能孤立，与绩效、职业晋升 等关联不大
核心选修课： 产品知识/3S/
综合素质
E-learning BTM
核心选修课： 产品知识/3S/
综合素质
商道
讲师发展 培训班
营销之星 种子班
入门 营销
** 助理
营销 总监
基础 管理 营销 经理
Document number 17
3.功能规划-讲师体系
示例：凯洛格为某电信企业大学规划的内部讲师选拔标准
教学区
约2633平米
包括20人研讨室3间，50人授课室7间，100人授 课室4间，200人大教室2间，600人大会议厅1间
湖北 校区
约73亩
住宿区
约3300平米 包括约250间左右的住宿标间
体育/活动区
约3000平米
包括篮球场1个，网球场1个，羽球场1个，泳池1 个
公共/绿地
约39000平米 绿地率约为80%
负责人：贺晋峰 电话：010-8518-7888 ：139-1074-8597 电子邮件：
Document number 21