哈佛商业评论管理行动奖2010—中粮 案例

中粮集团有限公司作者: 发表于:2010-10-11业简介：中粮集团成立于1949年，是中国最大的粮油加工和食品生产企业，是中国国务院直属的53家国有重点骨干企业之一，《财富》杂志2010年世界500强第312位，连续17年入选世界500强企业。

历史上，中粮集团是中国政府指定的经营大宗粮食和食品进出口业务的专营公司。

1990年代中国政府逐步放开外贸经营权后，中粮集团开始进入粮食和食品加工业务领域。

2005年宁高宁就任中粮集团董事长，中粮集团确立了“建立行业领导地位”的发展目标，对业务进行了大规模的战略调整，完成了对中土畜、中谷粮油、华润生化、丰原生化、五谷道场、蒙牛乳业等企业的兼并收购。

2009年，中粮集团提出打造“全产业链粮油食品企业”的新的商业模式，目的是以消费者和客户需求为导向，涵盖从田间到餐桌，即从农产品原料到终端消费品，包括种植、采购、贸易和物流、食品原料和饲料生产、养殖与肉类加工、食品加工、食品营销等多个环节，通过对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制，形成整体竞争力，为消费者奉献安全放心、营养健康的食品，实现企业的可持续发展。

中粮集团的使命是“奉献营养健康的食品和高品质的生活服务，建立行业领导地位，使客户、股东、员工价值最大化”，战略定位是“全产业链粮油食品企业”。

中粮集团的业务覆盖米、面、油、糖、乳制品、肉食、饮料、休闲食品、食品原料、食品添加剂、生物质能源、粮食收储和物流、农业服务以及商业地产、住宅地产、旅游地产等多个领域，拥有中国粮油、中国食品、蒙牛乳业、中粮包装四家香港上市公司和中粮地产、中粮屯河、丰原生化三家国内上市公司，拥有福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、大悦城、雪莲羊绒、蒙牛等多个知名品牌。

中粮集团的小麦、玉米、大米、大豆、番茄、油菜籽、甜菜加工量均为国内第一。

中粮集团是2010年上海世博会高级赞助商。

中粮集团目前拥有员工总人数109,575人。

1. 您的行动案例，是为了解决企业中存在的什么问题？2005年以前，虽然中粮集团的实业化经营已经有了一定的基础，但从根本上来说还是一家贸易占主导的企业。

这不仅表现在业务的构成上，更主要的是表现在企业的经营模式、经理人和员工的思维方式、企业的文化环境上。

贸易型企业的特点是机会导向，对业务的战略思考不足，没有建立起能够推动企业持续发展的商业模式。

2005年宁高宁从华润空降到中粮后，开始推动中粮集团进行战略转型，进一步明晰企业发展战略，构建具有核心竞争力、能够推动业务持续发展的商业模式，目的是使中粮真正成为一家市场化的公司，能够搭上中国经济发展和消费市场发展的快车道，真正成为一家百年企业。

对中粮集团这样一家有着近60年历史的大型国企来说，战略转型是一项系统工程，牵一发而动全身，任何单一方面的调整都很难奏效；不仅如此，战略转型即意味着变革，有变革就一定会引发员工的抵触情绪，如果处理得不好，转型就无法顺利进行。

经过对企业现状的深入分析，中粮得出了以下结论：为了推动企业的战略转型，不仅需要调整企业的业务架构和人员，更重要的是转变经理人和员工的思维方式，提升经理人的领导力，转变企业原有的文化环境。

在这种情况下，中粮意识到，需要找到一个切入点，从而有效地启动和全面推进战略转型，推动这个庞然大物的变革。

2. 您的行动案例的具体计划和实施情况，请举例说明。

《变革战略的选择》（参见哈佛《商业评论》2008年8月号）一文指出：“大多数变革行动都会遭到抵制。

”作者针对人们抵制变革的4种常见原因，提出了应对抵制的方法：“培训和沟通，即事先对人们进行相关的培训。

观点的沟通可以帮助大家认清变革的必要性和合理性。

投入和参与，如果发起人让潜在的抵制者参与变革设计和实施的某些环节，常常就能有效地化解抵制行为。

另一方面，发起人也可以听到变革参与人员的想法，并采纳他们的建议。

”基于该文理念，中粮集团意识到，培训不仅能有效消除员工抵制变革的消极情绪，对“转变经理人和员工的思维方式，提升经理人的领导力，转变企业原有的文化环境”还有一定的积极作用。

因此，中粮集团将文中介绍的“培训与沟通”以及“投入和参与”融合在一起，发展成为具有中粮特色的培训，并以此作为推动企业变革的切入点。

这里所说的培训，无论在理念还是方法上，都不是“老师或领导在台上讲、员工在台下听”的传统意义的培训，而是一种工作方法——团队决策的方法、团队建设的方法、推动人才发展和企业进步的方法。

中粮集团将其称作“团队学习”，即从解决企业发展中的实际问题出发，通过“结构化会议”的方式，引导团队成员在统一的逻辑和思维框架下思考问题，达成共识，最终解决问题。

通过“团队学习”，把解决企业发展的重大问题与团队决策、团队建设、学习型组织建设、文化塑造和领导力提升等众多问题结合在一起，一举多得，从而整体推进企业战略转型。

“团队学习”的逻辑依据是“解决问题六步法”，即把解决问题的过程分为6个层层递进的步骤：第一步，确定工作目标；第二步，预测实现目标过程中将会遇到的问题；第三步，分析并找出问题根源；第四步，筛选并确定解决问题的方案；第五步，根据解决方案制订行动计划；第六步，实施行动计划，进而完成工作目标。

“解决问题六步法”既符合个体思维的逻辑，也符合组织发展的逻辑，是一个引领团队做出决策、实施决策的过程。

只要基于这个步骤顺序，团队就容易达成共识，就能形成合力。

基于“解决问题六步法”，中粮集团确定了培训的基本方式——结构化会议。

所谓“结构化会议”，就是从企业需要解决的实际问题入手，按照“导入理念和分析工具→集体研讨→引导催化→总结关闭”4个环节，引导整个团队提出解决问题的方法，做出决策。

具体流程是，首先明确要达到的目的或需要解决的实际问题，然后导入相应的理论、方法和工具，重头戏是分小组的集体研讨和呈现，团队领导在其中承担引导、催化的作用，引导团队成员形成共识或制订解决方案。

中粮集团运用“团队学习”法对中高层管理人员进行了大规模培训，培训主题包括战略、领导力、团队建设、财务等多个方面。

这些培训不是一般的知识学习，而是企业中高层管理人员针对企业战略转型的重大问题进行集体研讨，达成共识，形成集体决策，最终确保战略的顺利执行和落实。

以中粮集团在2005年，即宁高宁董事长刚刚空降到中粮时举行的第一次战略研讨会为例。

当时的中粮集团经过过去十几年的多元化投资之后，产业经营已经有了一定的基础，但很多业务缺乏核心竞争力，在行业内影响力不够大，经营业绩提升不快。

各项业务独立发展，集团整体发展战略还不够清晰。

在这种情况下，宁高宁董事长召集了由56名核心团队经理人（业务单元总经理、集团职能部门总监和集团领导）参加的战略研讨会。

在研讨会上，首先播放了一个10分钟的《巴顿将军》电影片段，然后让大家讨论“巴顿将军是不是一个好领导？”，以此讨论作为热身，让大家尽快进入状态。

接下来，在为期4天的会议中，核心团队经理人使用“团队学习”的方法，研讨形成了中粮集团的行业战略、地域战略、组织战略、业务单元战略思考框架、企业使命愿景等。

在每一个主题的研讨中，都是先由相关人员导入相应的理论或介绍集团目前的现状，然后分小组分析集团目前存在的问题，并进行小组研讨；研讨结果呈现后，宁高宁董事长引导大家进行现场互动，将研讨引向深入，最后总结研讨成果，达成一致。

最后，在上述集体研讨的基础上，宁高宁董事长引导大家确立了中粮集团的使命：奉献营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，使客户、股东、员工价值最大化；愿景：建立主营行业领导地位；战略：集团有限相关多元化，业务单元专业化。

过去五年中粮集团基本上是按照这一思路来发展的。

战略制定的过程，既让大家通过统一的思维框架对集团发展的重大问题达成了一致，也促使经理人开始转变对业务短期、机会性的思维方式，开始对公司业务进行战略性思考，启动了集团的战略转型。

从第一次战略研讨会开始，经过几年的实践，中粮固化形成了一套集体研讨的规则，包括划分集体研讨的角色——组长、纠偏员、书记员、时间控制员、陈述人。

其中，组长的职责是组织和引导研讨，纠偏员确保研讨集中于主题，书记员负责记录和整理研讨成果，时间控制员确保会议按既定的日程和时间进行，陈述人负责向大会呈现最终的研讨成果。

同时，逐步形成并固化了集体研讨中使用的统一的研讨工具——头脑风暴、活动挂图法、团队列名法、鱼骨图、结构树、帕累托分析、系统思考等。

逐渐地，这种集体研讨转变为了中粮的“团队学习”。

参加“团队学习”的中高层管理人员把这种方法带回到自己的团队，并不断尝试运用，使这种方法在全集团很快得到推广应用。

通过“团队学习”，过去自上而下的战略制定过程变成了集体研讨和集体决策的过程，参与者在研讨过程中加深了对战略的认识，提升了战略执行的主动性，保证了战略的落地。

参与者在研讨过程中学到了新的知识，拓展了视野，开阔了思路，领导和引导团队的能力不断得到磨练和提升。

“团队学习”是激发团队智慧、倡导团队精神的过程，也是领导者与团队成员充分交流的渠道，领导者利用这个渠道讲人生，讲理想，讲价值观，不断引导和塑造阳光透明、团队合作的新型企业文化。

3．您在实施这个行动案例时，遇到哪些难点? 是如何解决的？一. 初期很多人对“团队学习”的效果持怀疑、抵制态度。

在这种情况下，高层领导的坚持和以身示范非常重要。

《变革管理的硬要素》（参见哈佛《商业评论》2005年12月号）一文将“最高管理层和受变革影响的员工对变革的支持”列为决定所有变革措施成败的四大要素之一。

该文作者指出：“最高层的支持对激发基层员工的支持至关重要。

如果员工没有感觉到公司的领导层对项目的支持，他们就不可能做出改变。

来自最高层的支持越多越好。

”按照该文理念，在推动“团队学习”的初期，宁高宁董事长与培训部门一起，亲自设计培训内容、流程和制度，并担任培训师。

由企业一把手直接设计培训项目，不仅显示了对培训的重视，更重要的是能够抓住关键，切实解决企业的实际问题。

对于集团层面举办的培训，宁高宁董事长都亲自担任培训师。

同时，他也要求集团下属各单位的一把手担任各自单位的第一培训师。

只要有高层领导的坚持，效果就会逐步显现出来，就能逐步获得大多数员工的支持，培训的作用也远远超出人们的预期。

二. 如何不断提升“团队学习”的效果，避免流于形式。

解决的办法是建立完整的“团队学习”的工具和流程，包括“团队学习”的理念、方法和工具，对员工进行培训，各级管理人员以身示范，使更多的人掌握这些工具和方法。

同时，建立一种与“团队学习”相配合的阳光透明、崇尚团队的文化氛围。

在中粮，有一个人人皆知的“学习契约”——人人平等，积极参与；开放心态，质疑反思；明确目标，解决问题，作为“团队学习”中每个参与者应该遵守的基本准则。

根据“学习契约”，中粮要求领导者在集体研讨时不先发言，避免“一言堂”；研讨要从问题出发，直面问题，不能回避问题；在每次重要会议前对组长进行催化技能的培训，要求组长要引导大家不断把问题引向深入，在深入的基础上才更容易达成一致。