精益六西格玛对金融行业的影响
“六西格玛”管理对现代商业银行的影响
任何 要素 、 流程 和任何结果都可 以通过量化 的指标描述 任何 质 量水 平 ， 出改进 和 突破 的方 向和 空 间。事实 证 明， 指 六西
格玛给 商业 银行带来 的影 响会 转化为 共有 的思维和 行为方
式。
真正把六西格 玛这一有 效 的质量管理 战 略变成管 理哲
学 的实践方法 ， 从而形成一种企业文 化是 杰克韦尔奇领导 的 通用电气公司。通用 电气在 实施 六西格玛项 目三年后 ， 就将
吴 蕾 （ 哈尔 滨商业大学）
摘
要： 随着六西格玛在通用 电气公司得到成 功运用 ， 越来越多 的大公 司开始 实施六 西格玛 战略 。现在 ， 六
西格玛 已经 迅速地发展到 了服务业 ， 西格玛管理方 法在花旗银行 、 国银行 已经得到 了成功 的实践。主要 六 美
分析六西格 玛管理方 法对我 国商业银行产生 的影 响和作用 。 关键词 ： 六西格玛 ； 商业银行 ； 响 影
平越低 。六西格 玛是 一个描述西格玛水平 的名词 ， 它的统计 意义是在 １０万次活动 中 ， ０ 仅仅 出现 了 ３ ４次缺 陷， 者说 ． 或 合格率为 ９ ． ９６ ９９ ６ ％。上述所指 的缺 陷的准确 定义就是 指 ９ 产品或服务没有满 足客户 的需求 。表 １ 是对 一西格 玛到 六
和结果 的检验 ， 商业银行 不仅重 新看 待原有 的业务 流程 ， 而 且还会从客户 的需求 出发 ， 按照六西格 玛方 法来 找出流程 的 缺陷 ， 改进 目 ， 确定 标 组织实施 改进 。业 务流程是 否合理 ， 是 否能够改进 ， 是否需 要重新再造等等都将成为商业银行业务
经 营管理工作的切人点和着力点 。
（ ） 断优化 和提升过程能力 ３不 六西格玛给银行 提供 了强大 的流程改进方法 ， 经过应 用
质量控制六西格玛方法
质量控制六西格玛方法质量控制是现代企业管理中至关重要的一环。
在繁忙的市场环境中，通过科学的方法来提高产品和服务的质量，可以帮助企业保持竞争力并满足客户的需求和期望。
六西格玛方法作为一种广泛应用于质量管理领域的方法，可以在生产和运营过程中提供指导和支持，以达到质量优化的目标。
1. 什么是六西格玛方法？六西格玛方法是一种以数据和统计为基础的质量管理方法。
它追求在过程中减少缺陷，提高质量，并使过程变得相对稳定和可预测。
使用六西格玛方法，企业可以通过三个关键要素来实现质量改进：定义、测量、分析。
2. 六西格玛方法的关键原则六西格玛方法有一些关键的原则，以确保质量改进的有效性和持续性。
（1）客户导向：六西格玛方法注重理解和满足客户需求和期望，确保产品和服务能够满足最终用户的期望。
（2）数据驱动：六西格玛方法强调通过数据分析来做出决策，减少主观判断的影响，并提供客观、可量化的指标来监控和改进质量。
（3）过程优化：六西格玛方法倡导优化整个生产和运营过程，而不仅仅是修复问题。
通过标准化和流程改进，可以降低变异性，提高效率和质量。
3. 六西格玛方法的实施步骤六西格玛方法通常分为五个步骤，也称为DMAIC循环：定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）和控制（Control）。
（1）定义阶段：在这个阶段，确定问题的范围和目标，并与相关利益相关者一起制定改进计划。
重点是明确问题的定义和目标。
（2）测量阶段：在这个阶段，收集和分析与问题相关的数据。
通过测量关键过程指标和采集数据，可以揭示问题的根本原因。
（3）分析阶段：在这个阶段，使用统计工具和方法来分析数据，找出问题的关键因素和根本原因。
这个阶段强调数据分析和问题排除。
（4）改进阶段：根据分析结果，制定和实施改进措施。
这些改进措施可以通过优化流程、培训员工或引入新技术等方式来实现。
（5）控制阶段：在这个阶段，建立控制机制和监控系统，确保改进的持续效果。
基于精益六西格玛的S银行业务流程改造探索
基于精益六西格玛的S银行业务流程改造探索精益六西格玛（Lean Six Sigma）是一种以客户需求为导向、通过精益思维和六西格玛工具的方法，用来优化业务流程、减少浪费和提高效率的管理方法。
在银行业务流程改造中，精益六西格玛可以帮助银行发现和解决问题，提高客户满意度，降低成本，提高经营绩效。
本文将探索基于精益六西格玛的S银行业务流程改造。
一、业务流程分析二、精益六西格玛方法在S银行业务流程改造中的应用1. 客户需求分析S银行对客户需求进行了深入的分析和调研，明确了客户对银行业务流程的期望和需求，包括办理业务的速度、便利性、准确性等方面的要求。
根据客户需求，银行对业务流程进行了重新设计。
2. 流程价值流分析在业务流程改造中，S银行采用了价值流分析的方法，对业务流程进行了深入的挖掘和分析。
银行发现了一些业务流程中存在的浪费和不必要的环节，比如多次重复的确认和审核、文件传递的等待时间过长等问题。
通过分析和识别这些问题，银行可以有针对性地进行改进。
3. 流程改进S银行使用精益六西格玛的工具对业务流程进行了改进。
银行引入了流程标准化、自动化技术，简化了办理流程，减少了中间环节，提高了业务办理的效率。
银行还对员工进行了岗位培训，提高了员工的技能和工作能力，以适应新的业务流程。
4. 绩效评估在业务流程改造的过程中，S银行对改进效果进行了及时的评估和监控。
银行建立了一套绩效指标体系，对业务流程的各个环节进行了绩效评估，及时发现问题并进行改进。
通过绩效评估，银行可以确保改进效果的持续和稳定。
5. 持续改进精益六西格玛的方法强调持续改进，S银行在业务流程改造之后，不断地进行反思和总结，寻找改进的空间和机会。
银行建立了持续改进的机制，鼓励员工提出改进意见，不断地优化业务流程，提高服务质量和客户满意度。
三、改进效果分析通过精益六西格玛方法的应用，S银行取得了显著的改进效果。
业务办理时间大幅缩短，客户满意度得到了明显提高。
基于精益六西格玛的商业银行内部服务改进研究
基于精益六西格玛的商业银行内部服务改进研究21世纪企业的竞争已经是服务与质量的竞争,服务质量成为当今管理界关注的一个新焦点。
我国服务业中,商业银行的服务质量已经越来越引起人们的重视,服务质量关系到商业银行的经济效益和竞争力,是商业银行的生存根本。
随着外资银行的介入,更加剧了我国银行业的市场争夺,残酷的商业环境促使国内各大银行提高服务质量以作为增强核心竞争力的重要手段。
源自生产制造业的精益六西格玛作为可以持续改进、增强企业核心竞争力、不断提高顾客满意及经营业绩并可带来巨额利润的一整套管理理念和系统方法,是当前用以改进银行服务质量的首选。
银行通过实施精益六西格玛项目,能够挖掘内部潜力,提高工作效率,为顾客提供更优质的服务,获得在市场竞争中的核心竞争能力,进而提高银行的市场占有率,实现最大收益并且能够使我国商业银行从管理上与国际先进水平接轨,增强与世界银行业的对话能力。
本文结合我国商业银行服务营销现状尤其是国有银行的服务质量现状,分析了现阶段我国商业银行服务质量的问题与不足,介绍了精益六西格玛的相关理论,着重研究精益六西格玛的理念和方法体系在改进银行服务流程、改进银行内部的管理策略以及银行服务改进绩效评价等方面的作用及影响。
全文主要分为六部分,第一部分介绍了本文的选题背景及研究目的及意义,从理论和实际两个方面阐述了在我国商业银行实施精益六西格玛管理的必要性；第二部分系统地介绍了精益六西格玛及银行服务营销的相关概念及工具方法,了解精益六西格玛管理的组织和运转流程；第三部分阐述了精益六西格玛在国内外金融行业实施的可行性及我国商业银行运用精益六西格玛管理改进银行服务流程的模型设计；第四部分从银行内部服务和制度管理的特点入手,论述了商业银行如何使用该模型优化改进银行服务流程,提高银行的服务质量,进而提高工作效率,更好地为客户服务；第五部分阐述了用精益六西格玛管理方法改进后的服务绩效评价；第六部分则对银行推进精益六西格玛管理方法所需的一系列配套机制予以阐述。
六西格玛简介
六西格玛简介六西格玛是一种管理理念和方法论，旨在提高组织的质量、效率和盈利能力。
它以降低过程变异为核心，通过定义、测量、分析、改进和控制（DMAIC）的循环，不断优化组织的运营。
本文将介绍六西格玛的起源、原理、实施步骤以及在各行业中的应用。
一、起源六西格玛起源于20世纪80年代的美国，最早由著名的汽车制造企业Motorola提出并应用。
在当时，美国汽车行业正面临来自日本的激烈竞争，而六西格玛被视为一种能够提升竞争力的工具。
随后，通用电气公司、IBM、惠普等大型跨国企业也相继引入六西格玛，并通过其在质量改进和成本控制方面的卓越表现，取得了显著的成功。
二、原理六西格玛的核心原理是通过减少过程的变异性，从而使组织能够稳定、可预测地提供高质量的产品和服务。
它采用统计学方法来分析数据，识别并解决导致过程不稳定和产生缺陷的关键因素。
具体而言，六西格玛将过程能力分为六个标准偏差，也就是“西格玛”，每个西格玛对应一定的缺陷率。
通过提高过程能力，组织可以达到接近零缺陷的目标。
三、实施步骤六西格玛的实施通常采用DMAIC的流程，即定义、测量、分析、改进和控制的五个步骤。
1. 定义阶段：明确改进项目的目标和范围，确定关键业绩指标（KPIs），并建立一个实施团队。
2. 测量阶段：收集和分析相关数据，了解当前过程的状态和性能，并识别存在的问题和瓶颈。
3. 分析阶段：通过统计工具和方法，分析数据，找出导致问题的根本原因，并确定改进的重点。
4. 改进阶段：制定和实施改进计划，在实践中验证和调整方案，并评估改进的效果。
5. 控制阶段：建立控制措施和监测机制，确保改进的持续效果，并防止问题的再次出现。
四、应用领域六西格玛可应用于各行各业，包括制造业、服务业、金融业、医疗保健等。
在制造业中，六西格玛常被用于生产线的改进、缺陷率的降低和成本的控制。
在服务业中，六西格玛可用于提升客户满意度、减少服务过程的变异和缩短交付周期。
在金融业中，六西格玛可应用于风险管理、流程优化和减少错误率。
银行实施精益六西格玛管理的总体策略
银行实施精益六西格玛管理的总体策略一、银行在服务管理中面临的困难分析近年来，银行零售业务市场的争夺愈加激烈。
各家银行均施展拳脚，拼服务、拼价格，抢客户、争存款。
营业网点是零售业务开展的主要阵地，是银行服务客户、了解市场、积累资源、宣传形象的主要染道。
近年来，大多数银行网点业绩有了较大幅度的提升，但网点的精细化管理水平、标准化服务水平、工作效率等方面仍存在多方面问题，网点人员配置需进一步优化，营业网点的服务水平和效率有待提高等。
1、银行属于服务性行业，服务的水平会影响顾客的忠诚度和满意度大型的国有商业银行，信誉度较其他银行高，受到顾客的欢迎。
但同时，大量的顾客也带来了较大的管理挑战，银行面对的顾客等级差异较大，既有收入较低的退休老人，他们在办理业务的过程中存在理解不当、谨小慎微的特点，还有收入水平较高的VIP客户，他们希望能得到更加便捷、全面的服务，顾客的多样性给管理带来了极大的挑战。
2、员工的忠诚度也有待提高激烈的业内竞争使银行员工的工作强度一直处于上升的趋势，但工资水平并没有实现同水平_卜涨，这就造成了员工的不满，使员工离职率上升，而且离职的员工往往是高层管理人员，他们的离职会造成部分客户的流失，给银行带来较大的损失。
3、银行服务设备故障率高，引起顾客的不满和不信任自助设备的健全，可以减轻员工的工作强度，可以使业务办理更加快捷，但是需要银行不断加强对自助设备的宣传，使顾客信任并学习使用自助设备。
自助设备出故障无疑会使顾客对自助设备产生不信任，宁愿排队办理业务，也不愿自助服务，这样自助设备的利用率就会降低，服务效率也会随着降低。
4、现场缺少工作流程标准，随意性较大虽然现场表明了表单如何填写，工作人员的仪表及服务要求，但是对业务流程的标准并没有表示出来，更没有完成某项工作所需要的标准时间。
工作标准的展示不仅可以提醒员工进行标准化工作，也可以让顾客明自他等待的时间都用于哪些工作，可以避免矛盾纠纷的产生。
应用六西格玛管理改善银行服务质量
第一章引言1.1 研究背景质量管理的历史可以追溯到中世纪。
由熟练工人对学徒完成的工作进行评估和检查，以确保在成品的所有方面都满足质量标准，确保买方满意。
虽然从那时起质量管理的历史经历了许多变化，但最终目标仍然是一致的。
1986年，摩托罗拉公司的高级工程师兼科学家比尔史密斯开创了六西格玛管理模式，这一理念属于质量管理的范畴。
20世纪90年代，六西格玛管理在通用电气（GE）的实践中才得以真正发展流行起来，据iSixSigma杂志报道，从1987年到2007年，六西格玛的使用为财富500强公司节省了大约4270亿美元资金，其中82％的财富100强公司在2007年才使用六西格玛。
虽然六西格玛最开始在生产车间受到欢迎，但是现在很多公司都开始使用六西格玛，以优化所有行业和业务领域的效率。
在国外，摩托罗拉，通用电气，美国银行，Chipotle公司和福特在将六西格玛管理融入公司文化和企业流程区后，其效率和节约的成本都有所提高，可见，六西格玛法成为全世界上追求管理卓越性的企业重要的战略举措。
在当今的金融世界，银行业竞争日益激烈，但不论如何风云变化，银行业作为服务业的本质没有变，客源是商业银行终其一生的追求，服务是到达客户的根本法门，服务质量从多个方面反映了银行的软实力和竞争力。
我国商业银行虽然强调客户至上，以客户为中心，但与国外银行相比，商业银行缺乏顺畅的信息管理体系和统一的质量服务标准，银行服务质量差距明显。
银行排队时间长，银行收费混乱，ATM机配电问题，电子银行系统运行缓慢，网页无法打开使用网上银行时，驱动程序无法安装或无法启动，或业务不成功的问题也越来越突出，因此只有优化商业银行服务渠道并且完善制度流程，建立完善的产品体系，引进具有服务特色的银行产品，才能提高金融服务质量和效率，增加商业银行的经济效益。
1.2 研究意义论文拟从六西格玛质量管理方法在金融尤其是银行行业的实践，浅谈银行业6σ质量改进和关键因素分析，说明其在银行业领域的可行性并提出合理化的建议。
精益六西格玛咨询项目在银行行业的具体实施
精益六西格玛咨询项目在银行行业的具体实施如今，不但传统制造业广泛地实施精益六西格玛项目，同时服务行业如金融保险行业也在广泛地应用精益六西格玛提高服务水平。
20世纪末，全球金融巨头花旗银行开始实施六西格玛，通过实施全球(CTR)和其他管理战略，并同时使用六西格玛方法检查业务流程中的缺陷，一方面大大地改善了业务流程时间线和现金管理，同时提高了顾客忠诚度和满意度。
花旗银行的周期缩短在实施六西格玛等管理策略之后取得了惊人的成效，其中甚至包括服务对象是富豪的西半球的私人银行，公司内部回拨率减少80%，外部回拨率减少85%，同时降低了50%的信贷处理时间。
全球设备金融公司提高了从客户下订单到产品交货之间所有流程的时间，其中信贷决策这个流程周期从三天缩短到一天，缩短了67%。
花旗旗下的Copeland集团仅仅使用四个月的时间就把报表准确率达到了100%，同时报表的处理周期减少到15天，而原来一直是28天。
如果说到银行业六西格玛成功的最典型例子，不得不说美国银行。
自2001年起，美国银行开始大力推广六西格玛管理，使顾客满意度大大提高。
单单在2003年通过推进六西格玛业务流程改善，美国银行就创建20多亿美元的财政收益，提高其客户满意度25%，客户流失率下降了70%，减少88%电子银行业务的错误率。
2006年8月，美国银行收购了中国建设银行9%的股份，成为建行战略投资者。
从2006年开始，中国建设银行被美国银行逼上六西格玛之路，先后在零售业务、企业银行、电子银行、IT管理、风险管理，人力资源管理等领域开展了六西格玛金融创新管理项目数十个，获得了一些经验和成果。
共有11, 610零售网点到2008年底实现了从交易核算为主导向营销和服务为导向的功能转型，占网点总数的86.81%。
改造后的网点销售增加了85%，客户等候时间减少了35%。
个人贷款中心实行项目改造后:缩短直接放款类的贷款办理周期72%，减少客户填写信息和签名30%，增加平均日处理能力30%;呼叫中心实行项目改造后:缩短平均响应时间40%，增加平均日处理能力40%，提升顾客满意率23%，增加平均日处理能力20%。
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目录精益6西格玛对金融行业的影响 (2)一精益 6 西格玛的涵: (2)(一)精益6 西格玛的概念 (2)( 二) 精益6 西格玛的流程 (3)( 三) 精益6 西格玛的组织机构 (3)二精益 6 西格玛的发展 (3)(一) 精益6 西格玛在制造业的发展 (3)(二) 精益6 西格玛在服务业的发展 (4)三我国金融业实施精益6 西格玛的可行性 (5)(一) 实施精益6 西格玛, 与世界金融业接轨 (5)(二) 银行改革为实施精益6 西格玛奠定了基础 (5)(三) 以客户需求为导向, 应需而变 (5)四我国金融业实施精益6 西格玛的现状 (5)(一) 中国建设银行 (5)(二) 招商银行 (6)( 三) 平安保险 (6)五金融企业实施六西格玛管理的前提条件 (7)（一）加大金融界高层对实施六西格玛的认知和支持 (7)（二）系统制定六西格玛管理人力资源配备计划 (7)（三）在实施初期迅速成功实施一些项目的改进 (7)（四）正确认识统计技术和六西格玛管理中的关系 (7)（五）在推行六西伽马管理时，要突出适合的企业文化建设 (7)六金融业精益六西格玛典型案例——花旗银行 (8)（一）花旗银行金融六西格玛导入 (8)二、花旗银行利用金融六西格玛实战-识别缺陷 (9)三、花旗银行金融六西格玛实施-总结 (10)1.确定目标 (10)2.成立改善团队 (10)3.划分业务流程 (11)4.绘制业务流程图 (11)5.实施改善方案 (11)6.持续改进 (11)四、思考（即IMC金融服务六西格玛所追求的） (12)精益6西格玛对金融行业的影响当今是中国金融业加速金融改革的时期，中国传统的金融管理模式在激烈的市场竞争中暴露出越来越多的致命缺陷。
为了适应入世后的激烈竞争, 找到与世界同业的共同语言, 我们需要尽快找到科学有效的管理方法, 从根本上提高行业的核心竞争力, 从而提高市场占有率, 实现最大收益。
在经济全球化的背景下, 作为质量管理工具, 精益方法和 6 西格玛都得到了学术界的高度关注。
一精益 6 西格玛的涵:(一)精益6 西格玛的概念由于当今是买方市场, 市场上充斥着各种商品, 企业流程必须能够交付众多类型迥异的商品, 而且要速度快、质量优良、成本低廉而且资本投入要降到最低。
20 世纪 40 年代, 日本丰田汽车公司推出精益生产的理念, 成功地将低成本与高质量和高速度相结合。
作为一种先进的企业管理理念, 精益比 6 西格玛更早地传入到中国, 首先在一些外资企业尤其是与汽车制造行业有关的企业中得到运用。
也有些企业只适于用了精益思想中的一部分, 比如5S或拉动系统。
6 西格玛的诞生相对于精益生产要晚些。
6 西格玛即6σ, σ(Sigma)是小写希腊字母, 中文译音读作西格玛, 是统计学术语, 指“标准差” 。
6σ 意为 6 倍标准差。
通常意义上的 6 西格玛质量水平指的是 3.4ppm, 要求在每 100 万个产品中只有 3.4个缺陷产品, 或者每 100 万次操作中只允许出现3.4次失误, 使完美率达到 99.99966%。
6 西格玛不仅仅是指产品质量指标,而是一整套系统的企业管理理论和实践方法, 不仅适用于生产制造流程, 也适用对市场营销、服务、财务、销售等流程。
用精益思想解决问题的特点往往是直观、快速而且简单, 但是在数据和统计方法管理流程方面有所欠缺, 而6 西格玛擅长解决复杂问题, 尤其是当问题的根本原因不是明确, 需要科学的分析的时候, 不仅在减少不合格品方面, 在企业的所有部门和流程都能广泛应用。
精益和 6 西格玛相结合能够更有效地直接降低成本, 效果远胜于以往的任何改进方法, 由于它同时兼顾了质量和速度两个要素。
同时采用精益和 6 西格玛可以使企业在不忽略明显问题的同时, 使用具有精确度和可操作性的工具来发现隐蔽问题, 从而发挥最大效益。
( 二) 精益6 西格玛的流程精益 6 西格玛是一项以数据为基础, 追求几乎完美的质量管理与速度管理结合方法。
从实质上讲, 它是一种从全面质量管理方法演变而来的一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术, 并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
精益 6 西格玛项目的实施步骤简称 DMAIC, 其具体含义依次为: 定义过程的问题 ( Define) ; 测量过程的性能( Measure) ; 分析过程的原因 ( Analyze) ; 改进过程, 降低分散程度或减少非增值的活动( Improve) ; 控制过程, 使得同样的问题不再发生 ( Control ) 。
( 三) 精益6 西格玛的组织机构通常, 6 西格玛管理关键是由执行领导、倡导者、大黑带、黑带、绿带和项目团队六个主角来传递并实施的, 而领导团队中担任 6 西格玛推广人的高层领导成为 6 西格玛中心枢纽, 同时 6 西格玛组织架构中各个角色各负其责。
二精益 6 西格玛的发展(一) 精益6 西格玛在制造业的发展6 西格玛起源于 Motorola。
二十世纪八十年代, 日本产品凭借着高质量、低成本横扫全球, Motorola 在其利润不断被日本争对手吞食的情况下, 为了生存而创立并率先实施 6 西格玛。
通过制定质量战略, 采取改进措施, 满足顾客需求, 在短短几年中使 Motorola 产品成为质量的象征, 还减少了大量的浪费和返工,为企业增加了利润。
这些成绩使 Motorola 在 1987 年获得了美国国家质量管理奖- 波得里奇奖。
从实施 6 西格玛的 1987 年到1997 年, Motorola 十年间销售额增长 5 倍, 利润每年增加 20% ,实施 6 西格玛带来的资金节约累计达 140 亿美元, 平均每年股票价格增长 21.3%。
Motorola的成功效应影响了众多的美国企业。
20 世纪 90 年代中期, 美国通用电器公司在前 CEO 杰克·韦尔奇的强力推进下, 掀起了一场大的文化变革, 成功地将 6 西格玛质量管理战略转变成管理哲学和实践方法, 在短短的几年中就为公司带来近百亿的经济效益。
他们还在原有的 6 西格玛基础上不断突变和创新, 使其更趋完善。
目前, 在《财富》 200 强大企业中, 例如 Motorola、 Honeywell、DuPont、Sony、Nokia、 Caterpillar、 Hitachi 等 1/ 4 以上的公司都在推行精益和6 西格玛相结合的管理方法。
在中国, 从 2000 年开始, 陆续就有联想、宝钢、中兴通讯、小天鹅等企业开始了对 6 西格玛的探索。
2002 年, 中远、格力、哈飞、海尔、宝钢、春兰、航空等本土企业在不同的围引入和实施运用了 6 西格玛管理方法, 并取得了一定的成果。
随后, TCL、美的等越来越多中国企业开始关注并在制造流程中实施 6 西格玛。
但遗憾的是中国还没有出现象美国的 GE、国的三星这样的实施 6 西格玛的标志性企业。
(二) 精益6 西格玛在服务业的发展精益 6 西格玛是一种方法, 通过提高客户满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入, 使股东价值实现最大化。
在财富500 强的制造型企业陆续实施精益 6 西格玛的时候, 越来越多的服务性企业, 如美国最大的花旗银行(Citi Group)、汇丰银行(HSBC)、富国银行、第一银行和摩根大通以及全球最大的 B2C公司 Amazon. 等也成功的采用 6 西格玛战略来强化管理、提高服务质量、维持高的客户忠诚度, 增强核心竞争力。
他们将 6 西格玛的卓越思想实践于企业管理的各个方面, 迅速为组织自身在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地奠定了坚实的基础。
IBM 银行通过分析 IBM 计算机设备客户分期付款业务, 运用 6 西格玛管理法, 整合贷款业务流程, 从而使贷款手续由过去的一周缩短到一至两天, 提高了服务效率, 有效地稳定了顾客。
花旗银行是最早引入 6 西格玛管理法的银行企业。
花旗银行很多集团都通过周期的缩短取得了惊人的成效, 包括: 私人银行 - 西半球,其服务对象是富豪。
该集团部回叫率降低了80%, 外部回叫率降低了 85%, 信贷处理时间缩短了 50%; 全球设备金融, 向花旗银行客户提供全球融资和承租服务。
该集团提高了从客户下订单到产品交货之间所有步骤的周期。
该集团还将信贷决策周期缩短了 67%, 即从三天缩短到一天。
Copeland 各公司, Travelers Life& An-nuity 的子公司, 主要通过诸如 401(k)计划的固定缴费方式经销和管理金融服务产品。
该公司采用了 CFPM 方法, 来提高报表的准确性和及时性。
该集团在四个月的时间达到了 100%的准确度, 而且还将报表的处理时间从 28 天缩短到15 天。
全美第三大银行的美洲银行于 2001 年开始了它的质量改进之旅, 将 6 西格玛质量管理技能运用到整个美洲银行的价值链中, 不仅使流程效率得到提高、 IT 与业务的关系更为紧密, 而且连销售额也相应增加了。
2002 年春季, 6 西格玛管理法帮助团队减少了系统的硬件和软件故障, 超过 36个6 西格玛项目关注于这些缺陷的根本原因, 在 2002 年底将电子顾客渠道的整体缺陷减少了 88%。
2004 年, 美洲银行对外宣布, 6 西格玛管理法已经为美洲银行创造了超过 20 亿的利润。
与此同时, 美洲银行以顾客为中心的关键流程已经得到极大的改善, 顾客满意度在整个公司提高了 25%。
不到三年的时间, 6 西格玛管理法成了美洲银行的企业文化的一部分。
目前, 美洲银行每秒钟处理将近200个客户交易, 比以往更快捷、更准确。
付款业务增长超过 36%, 存款业务增长了47%。
美洲银行的 6 西格玛质量改进努力已经创造了超过20 亿美元的价值, 并且将顾客满意度提升了 25%。
三我国金融业实施精益 6 西格玛的可行性(一) 实施精益6 西格玛, 与世界金融业接轨随着经济全球化的发展, 已成功实施 6 西格玛的国际金融公司不断地将合作方案投向了中国, 为我国金融业实施六西格玛管理法提供了直接动力。
中国金融业要想充分地参与国际竞争, 与世界金融业接轨, 就得运用一套科学的、完整的、操作性强的, 以数据为决策基础的管理体系来提高品质, 增强品牌, 从而具有一流的服务和灵活的市场运作。
而与之合作的国际金融公司的成功6 西格玛管理体系为我国金融业提供了借鉴。
(二) 银行改革为实施精益6 西格玛奠定了基础我国的银行企业尤其是国有商业银行, 经过多年的改革与发展壮大, 逐步建立现代企业制度, 完善了法人治理结构, 总体管理水平不断提高, 现在已具备了相当的实力和规模, 为精益 6 西格玛管理法的实施提供了有利的条件。