精益六西格玛与平衡计分卡
六西格玛管理工具的平衡计分卡
六西格玛管理工具的平衡计分卡六西格玛管理的平衡计分卡(the balanced score card. BSC)是近年来国外较为流行的一种全新的战略管理方法，《哈佛管理评论》将平衡计分卡评选为近年来最具影响力的管理工具之一。
平衡计分卡以企业战略为导向，最突出的特点是将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来。
作为战略执行工具，平衡计分卡把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，化战略为行动，使战略具体化、执行程序化、管理体系化它打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。
在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。
组织必须通过在客户、供应商、员工、流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。
基于这种认识，据平衡计分卡方法，组织应从四个角度审视自身业绩：财务、客户、内部流程、学习与成长。
1、在财务方面列出了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。
2、在客户方面管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标，如市场份额、客户保持率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。
3、在内部流程方面为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。
在这一方面，平衡记分卡重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东要求为起点、满足客户和股东要求为重点的全新的内部经营过程。
4、在学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。
组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。
产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。
六西格玛战略部署：平衡计分卡
六西格玛战略部署：平衡计分卡《孙子兵法》说：“上下同欲者胜。
”组织要做到“上下同欲”，一是仰仗强有力的组织文化，二是有赖于以关键绩效指标系统为经络的战略部署过程。
战略部署过程是一个复杂的系统工程，需要通过科学、系统而有序的方法，将组织的战略目标和战略方案落实到每一个层级、每一个过程和每一个时间段，确保组织上下左右的协调一致、融合互补。
平衡计分卡（balancedscorecard)是战略部署的典型方法。
1992年，美国哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和复兴方案公司总裁戴维·诺顿在《哈佛商业评论》杂志上发表了一篇绩效管理系统的论文，其中提出了平衡计分卡的概念，认为任何单一的绩效指标都难以反映组织的绩效全貌，必须用一个平衡的指标体系来要求组织才能使之健康地发展。
此后，平衡计分卡由“绩效考核阶段”发展到“战略考核和管理阶段”。
今天，平衡计分卡作为一种战略执行和绩效管理工具，在全世界广泛应用。
如某平衡的指标体系包括四套指标：财务、顾客、内部过程和学习与成长，源自于组织的愿景和战略，力图平衡财务和非财务目标，平衡股东、顾客、员工等利益相关方的价值，平衡短期和长期目标，平衡领先性和滞后性指标，并层层展开，层层制定行动计划，形成各部门、团队和员工个人的平衡计分卡。
其中，“学习与成长”维度指组织和员工两方面的学习与成长，主要涉及培养员工能力、优化组织文化以及改善信息获取环境等，包括人力资源、组织文化、信息和知识、管理体系以及创新与改进等方面的关键绩效指标。
一般，“学习与成长”维度的指标是战略基础和最领先的指标，驱动着“内部过程”指标；而“内部过程”指标又驱动着“顾客”维度指标；“顾客”维度指材驱动是最滞后的“财务”指标。
领先性（驱动性）指标体现了组织获得未来成功的竞争能力。
平衡计分卡与传统的目标管理相比，更加强调“平衡”和“战略”，强调组各职能的目标和行动都要平衡各相关方的利益、平衡长期和短期目标、平衡领先性和滞后性指标，都要置于组织总体愿景和战略的指导之下。
精益六西格玛是什么意思
精益六西格玛是什么意思
精益六西格玛是一种通过系统地消除浪费、依靠团队协作来提高绩效的方法；将精益制造/精益企业和六西格玛结合起来，消除八种浪费（muda）：不必要的搬运（Time/Transport）、不必要的库存（Inventory）、不必要的动作（Motion）、等待（Waiting）、过度生产（Over production）、过度加工（Over processing）、不良（Defects）和技能（Skills）（缩写为“TIMWOODS”）。
精益六西格玛概念首次发表在迈克尔·乔治（Michael George）和罗伯特·劳伦斯（ Robert Lawrence Jr.）于2002年出版的《精益六西格玛：将六西格玛与精益速度相结合》一书中。
精益六西格玛使用与六西格玛类似的DMAIC。
精益六西格玛项目包括精益的消除浪费，和六西格玛的根据关键质量特征（CTQ）减少缺陷。
精益六西格玛DMAIC工具包包括所有精益和六西格玛工具。
精益六西格玛的培训类似于六西格玛的“带式”培训系统。
所授的“带”包括类似空手道的白带、黄带、绿带、黑带和黑带大师。
对于每一个级别，都有描述在特定级别上期望具备的哪些全面精益六西格玛工具的技能集。
这些技能集详细描述了学员在完成培训计划后将获得的学习要素。
还描述了可应用这些学习元素的级别。
这些技能集反映了六西格玛、精益和其他流程改进方法的要素，如约束理论（TOC）和全面生产维护（TPM）。
六西格玛绿带试卷(含答案),欢迎收藏学习
六西格玛绿带试卷（含答案），欢迎收藏学习一. 单选题（每题只有1个选项是最佳的，选对得分，每题2分）1. 有关田口的质量损失函数和六西格玛减少波动的理念，下列说法正确的是：BA．对于同一产品质量特性，只有超出规格范围外的波动才会导致质量损失B．对于同一产品质量特性，减少波动同时可以减少质量损失C．对于同一产品质量特性，只要在规格范围内，减少波动与减少质量损失没有关系D．对于同一产品质量特性，减少波动可能会增加质量损失2. 下面关于六西格玛改进DMAIC流程和六西格玛设计DFSS的描述，不正确的是：CA．DMAIC是对已有过程进行改进和优化的方法B．DFSS是对新产品研发流程进行设计的方法C．DFSS不需要测量，而DMAIC中测量是一个重要阶段D．当对已有过程的测量和分析显示需要重新设计流程时，可转为应用DFSS3. 暴露问题是改善癿起点，下列过程输出中最容易暴露问题癿是（ C ）。
A．一次合格率 B．最终合格率 C．累计直通率 D．报废率4. 平衡计分卡（BSC）是一种战略执行和绩效管理工具，包括四个维度指标：财务、顾客和市场、内部过程、学习与成长。
关于这四个维度指标之间的关系描述，正确的是：DA. 顾客和市场是内部过程的领先性指标B. 内部过程是学习与成长的领先性指标C. 四个维度中最为领先的指标是财务，因为企业的根本价值在于盈利D. 平衡计分卡与传统目标管理相比，更强调平衡长期和短期目标，平衡各相关方利益5. 在对箱线图(Box-Plot)进行分析中，已知最小值=-3；Q1=1；Q3=4；最大值=9；则正确的说法是：DA．上须触线终点为：8.5；下须触线终点为：-3.5B．上须触线终点为：7；下须触线终点为：-3C．上须触线终点为：7；下须触线终点为：-3.5D．上须触线终点为：8.5；下须触线终点为：-36. 磁路胶合件的生产由多个工序组成，某企业统计发现某条产线的磁路胶合件DPU=0.6,已经确定该产品的缺陷机会数为60，那么该线的DPMO是多少？AA．10000B．36C．100000000D．2007. 某生产线有 2 道工序，如下图所示，每道工序后有检验工序（用菱形表示），两道工序本身的初检合格率分别为 90%和92%，A 和 B 为返修工序，根据历史数据，进入两道返修的产品有50%能够修好，50%需要报废，假设检验能够检出所有不合格产品，以下说法正确的是（ C ）A．整个生产线的直通率为 91.2%B. 整个生产线的直通率为 87.4%C．整个生产线的直通率为 82.8%D．整个生产线的直通率为 93.7%8.以下对精益和六西格玛描述正确的是：BA. 精益的核心是提高效率B. 六西格玛的核心是减小过程波动C. 两者领域不同，所以精益不能六西格玛结合使用D. 精益大于六西格玛9.面对激烈的市场竞争，许多企业需要紧跟客户的需求，某手机企业在改进手机设计时对顾客进行调查,得到大量的需求信息,他们准备使用KANO模型对顾客需求进行分类,下面哪个需求可以看成是魅力需求特性? AA. 采用FaceID(智能面部识别)进行快速安全地解锁或支付B. 系统稳定流畅运行,在运行中很少出现死机或蓝屏现象C. 清晰地随时随地进行视频或语音通话D. 电池的工作时间10. 某企业拟购买一部关键设备，现有两个供应商（甲、乙）均可提供相同型号的设备，为了检验设备的质量，质量工程师对甲、乙两台设备进行了过程能力分析，结果发现，甲设备：Cp =1.8，Cpk =1.3；乙设备：Cp =1.31，Cp =1.3；假定甲乙设备价格相同，其他安装和服务也基本相同。
平衡计分卡的六西格玛项目选择指标体系构建
基于平衡计分卡的六西格玛项目选择指标体系构建摘要：企业如何对六西格玛项目进行选择，选择一个科学的评价体系至关重要。
文章借鉴了六西格玛平衡计分卡原理和swot企业战略管理分析理论，通过财务、顾客、内部业务流程以及学习和成长四个维度分析，最后经过咨询质量管理专家，对指标进行修正，构建了基于六西格玛平衡计分卡的评价体系，希望能够为六西格玛项目选择提供一个有益的借鉴。
abstract: how to choose the six sigma project for the enterprise, select a scientific evaluation system is essential. this paper draws on six sigma balance scorecard theory and swot analysis on corporate strategic management theory, establishes a six sigma project selection index system through the four dimensions of financial, customer, internal business processes and learning and growth. finally, after consulting quality management experts, primary and revision of relevant indicators, it constructs the evaluation index system based on six sigma balanced scorecard, hoping to provide a useful reference to the six sigma project selection.关键词：平衡计分卡；六西格玛项目；指标体系key words: balanced scorecard；six sigma project；indexsystem0 引言为了满足越来越严苛的质量服务要求和提升客户的忠诚度，国内的一些企业陆续将六西格玛管理引入到企业的管理中，并取得了一定的成效。
(六西格玛管理)精益六西格玛简介
（六西格玛管理）精益六西格玛简介精益六西格玛简介质量是促进国防科技工业持续健康发展的重要推动力，也是确保武器装备研制生产和发展的关键。
为了于降低成本、提高速度的同时提供高质量、高可靠性的产品，越来越多的管理者开始关注“精益的速度”和“六西格玛的质量”的融合问题—精益六西格码，这种新的管理方法能够使企业兼顾速度、成本和质量，这壹点是以往任何壹种管理方法均不能做到的。
精益六西格玛于国内外的研究和应用使得于军工领域进行推广应用具有重要的价值。
壹、精益六西格玛管理1.精益生产精益（LeanProduction，LP）的思想起源于本世纪40年代后期第二次世界大战以后，日本丰田汽车公司。
丰田汽车公司经理大野耐壹于福特汽车公司先进管理方法的基础上，进壹步发展了其理念，于组织、管理和用户的关系、供应链、产品开发和生产运作等方面，使工作效率和利润率均得到大幅度的提高-即以越来越少的投入获得越来越多的产出。
自从1996年沃麦克和琼斯的《精益思维》壹书出版以来，许多组织采用精益方法取得了不同程度的成功。
精益生产的基本思想是消除浪费，降低成本。
精益思想的关键出发点是价值，它将浪费定义为：“如果不增加价值就是浪费”，且且将浪费归结为七种，即：过剩生产浪费、过度库存浪费、不必要的材料运输浪费、不必要的动作浪费（寻找零件等）、下壹道工序前的等待浪费、由于工装或产品设计问题使零件多次加工处理的浪费、产品缺陷浪费。
2.六西格玛管理六西格玛管理（SixSigma）最初的起源是Motorola公司。
而真正把六西格玛这壹高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成壹种企业文化的是于杰克•韦尔奇领导下的通用电气公司。
六西格玛是壹套系统的业务改进方法体系，旨于对组织业务过程进行突破性的持续改进，实现顾客和其他关联方满意。
它通过系统地、集成地采用业务改进过程，实现无缺陷的六西格玛过程设计（DesignforSixSigma，DFSS），且对现有过程进行定义（Define）、度量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control），简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短周期时间，达到顾客完全满意，增强企业竞争力。
精益六西格玛
精益六西格玛精益六西格玛（(Lean Six Sigma，简写为LSS）什么是精益六西格玛精益六西格玛是一种集成了两种非常重要又相互补充的改进技术的综合方法论.精益六西格玛同时关注消除浪费和降低变异。
精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费。
精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。
精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。
按照所能解决问题的范围，精益六西格玛包括了精益生产和六西格玛管理。
根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具，我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动，其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法，它解决的问题主要是简单的问题。
精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题，需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。
传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，例如控制一个过程的产品一次通过率；而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题，例如不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产提前期，而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。
通过实施精益六西格玛，组织流程可以在以下方面获得收益：减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、提高过程或产品的稳健性；减少在制品数量、减少库存、降低成本；缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和响应顾客需求；改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源；提高顾客满意度、提高市场占有率。
精益生产精益生产源于20世纪六、七十年代早期的丰田生产方式，在丰田经过多年不懈的努力取得巨大成功之后，美国研究机构对丰田生产方式进行研究分析之后提炼出了这种生产方式的精髓，那就是精益生产。
【全面】六西格玛(6σ)管理工具梳理,知识点全部到位
【全面】六西格玛（6σ）管理工具梳理，知识点全部到位写在前面作为经典的质量管理手段，六西格玛备受质量人追捧。
下面把六西格玛管理中20种常用工具分享给大家。
01FMEA和FTA分析故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。
在ISO 9004：2000版标准中，已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。
我国目前基本上仅将FMEA与FTA技术应用于可靠性设计分析，根据国外文献资料和我国部分企业技术人员的实践，FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。
质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。
通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施，提高了产品的质量和抗各种干扰的能力。
根据文献报道，某世界级的汽车公司大约50%的质量改进是通过FMEA和FTA/ETA来实现的。
02Kano模型日本质量专家Kano把质量依照顾客的感受及满足顾客需求的程度分成三种质量：理所当然质量、期望质量和魅力质量。
A：理所当然质量：当其特性不充足（不满足顾客需求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客需求）时，无所谓满意不满意，顾客充其量是满意。
B：期望质量：也有称为一元质量，当其特性不充足时，顾客很不满意，充足时，顾客就满意。
越不充足越不满意，越充足越满意。
C：魅力质量：当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当其特性充足时，顾客就十分满意。
理所当然的质量是基线质量，是最基本的需求满足。
期望质量是质量的常见形式。
魅力质量是质量的竞争性元素。
通常有以下特点：1、具有全新的功能，以前从未出现过；2 、性能极大提高；3、引进一种以前没有见过甚至没考虑过的新机制，顾客忠诚度得到了极大的提高；4、一种非常新颖的风格。
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2007 Lab Institute/Lessons Learned: Lean Six Sigma and Balanced Scorecard Graphics/Other/Froehling/082007_Froehling_G2Presentation.ppt
Key Focus of Lean Six Sigma Deployment in Services Focus of Lean Six Sigma Deployments in Services Value creation through: Effective resolution of problem. Timeliness of solution. Responsiveness to process breakdown.
Key expectations of value-added services are related to:
Effectiveness of problem resolution (quality of report, electronic vs. paper report, etc.). Timeliness of resolution (reporting turnaround time).
High Structure Classical Six Sigma and/or classical Lean Challenge to improve crossfunctional processes High Structure Hybrid Lean/Six Sigma Challenges to improve cross-functional processes
Lessons Learned: Lean Six Sigma and Balanced Scorecard
Hans Froehling, DBA/CMBB, Senior Consultant
©2007 Chi Solutions, Inc. Proprietary and Confidential.
Manufacturing
Flexible Structure Classical Six Sigma and/or classical Lean High opportunity to improve cross-functional processes Flexible Structure Hybrid Lean/Six Sigma
Two levels of services:
Value-added service: The primary reason for delivering a service is to resolve a key problem of the customer–clinical report of test results to support the diagnosis of a patient. Service failure recovery: Breakdown of the “value-added service” results in investigations that are handled by “customer service.”
Key Drivers of Value Satisfaction in the Outreach Lab Industry
Timeliness Timely Report/Bill Effectiveness Accurate Report/ Bill Responsiveness Quick Problem Resolution
Key Elements of Lean Six Sigma Deployment Key variables that affect Deployment Strategy
Manufacturing vs. Service. Size of the organization.
Key decisions
Satisfaction With Value
Loyalty
Findings Based on Large-Scale Study in the Outreach Business
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2007 Lab Institute/Lessons Learned: Lean Six Sigma and Balanced Scorecard Graphics/Other/Froehling/082007_Froehling_G2Presentation.ppt
Effective Patient Care
Satisfaction With Value
Байду номын сангаас
Findings based on voice of customer Interviews in 14 hospitals
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2007 Lab Institute/Lessons Learned: Lean Six Sigma and Balanced Scorecard Graphics/Other/Froehling/082007_Froehling_G2Presentation.ppt
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2007 Lab Institute/Lessons Learned: Lean Six Sigma and Balanced Scorecard Graphics/Other/Froehling/082007_Froehling_G2Presentation.ppt
Key Factors Affecting the Deployment of Lean Six Sigma
Key Drivers of Value Satisfaction in the Hospital Lab Industry
Timeliness Report in Chart When Physician Sees Patient Effectiveness All Test Results in One Chart and Accurate Responsiveness Quick Access to Lab
SERVICE Intangible Inputs of customer at point of service delivery are critical Service delivery transparent Service cannot be inventoried
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PRODUCT Tangible Inputs from customer segment are based on a design process Production not transparent Product can be fully inventoried
Additional key expectation for second-level “customer services” are related to:
Responsiveness to service breakdown (Customer Inquiry via Customer Service).
Lean Six Sigma and Services/Organizational Size
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2007 Lab Institute/Lessons Learned: Lean Six Sigma and Balanced Scorecard Graphics/Other/Froehling/082007_Froehling_G2Presentation.ppt
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2007 Lab Institute/Lessons Learned: Lean Six Sigma and Balanced Scorecard Graphics/Other/Froehling/082007_Froehling_G2Presentation.ppt
Lean Six Sigma and Value of Services
Overall strategic approach to deployment. Approach to project selection. Criteria for project selection. Roles and responsibilities. Curricula and training. Employee involvement.
Effective deployments are determined by two key factors: Manufacturing vs. Service Organization Large vs. Mid-sized or Small Organizations Large Organization
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Strategic Deployment of Lean Six Sigma
Intent of this Presentation
Learn the key drivers of value satisfaction in the services sectors and how they translate into the laboratory sector. Learn the key differences between products and services and their impact on tools used in Manufacturing vs. Services Lean Six Sigma deployments. Learn how to strategically tie Lean Six Sigma project selection to key value drivers of physicians in the outreach and hospital businesses via Balanced Scorecard or Theory of Constraints. Learn the key lessons learned for an effective deployment of Lean Six Sigma in an organization. Learn where Lean Six Sigma is heading over the next years.