揭秘阿里巴巴人力资源体系：牛逼的团队是如何建立的？
【标杆学习】阿里的人才发展体系
人才盘点的步骤
公司战略
公司战略对组织、人才的需求是什么？
1
组织盘点
分析组织能力、业务流 程、组织架构，制定调整
方案
2
3
4
岗位分析
定位影响关键策略实现的岗 位，并对该岗位的任职者能
力进行分析
继任计划
确保关键岗位都有短期、中长 期继任人选，确保继任者有针
对性培养计划
人才规划
根据人才盘点结果，对组织制定 调整计划，制定人员发展计划
使命驱动
乐观
➢ 不抱怨，不找任何借口，今天有条件要上，没 有条件创造条件也要上；
➢ 总是在绝望中看到希望，哪怕已经被打的稀里 哗啦，残花满地了自己还挺嘚瑟。
聪明
➢ IQ+EQ+LQ 能够Feel到周围的环境、气场变化，一点 就透；足够open，能够倾听，能够接纳；能够和别人 做心与心的交流；
➢ 高端的EQ是爱商(LQ)，有大胸怀，有慈悲心，关心别人。
XX部总经理
XX
XX
XX部总监
XX
XX
XX
XX部总监
XX
XX
XX部总监
XX
XX
XX
XX部总监
XX
XX
XX
关键岗位： 空缺率： A类： B类： C类： D类：
板凳厚度： 中心总经理级别：
部门总监级别：
关键岗位及继任者的人才盘点表
岗位分析-评估内容
评估模块 能力大类
能力项（示例）
分析/解决能力 如学习、适应、概念、概括、分析、计划、专业、技术、客户导向
转录
北斗七星阵
胜任力模型之外 更要关注一个人的本质
悟性
（学习及思维能力）
阿里巴巴18年完美团队打造秘诀（你是团队中的哪种角色？）
阿里巴巴18年完美团队打造秘诀（你是团队中的哪种角色？）•导读：世界上有多才多艺的多面手，但不存在十全十美的完人。
公司招聘的人才再优秀，也不可能毫无短板。
凡是能力出众的人才，多少都有点特立独行，如果按照常规的方法来管理，可能达不到预期的效果。
不过，完美的人不存在，完美的团队却是存在的。
有句老话叫：“君子用人如器。
”说的是君子应该像使用器皿一样，根据大家的长处和短处来用人。
通过合理搭配人才，让不同的员工长短互补、共同进步，发挥更大的效能。
阿里巴巴的用人标准不拘一格，并不局限于从同行中挖掘人才。
而且阿里巴巴并不欣赏那种孤芳自赏、难以合作的个人英雄，而是推崇各尽所能、并肩作战的明星团队。
马云为此提出了一套“野狗和小白兔”理论，公司还借鉴解放军的组织形式在各级部门设置了“政委”。
阿里巴巴完美团队打造秘诀一、只要岗位匹配，用人可以不拘一格有的公司把学历和专业背景视为用人的首要标准，那些业务能力很强但学历不高的人可能会被淘汰。
有的公司觉得院校派都是书呆子，热衷于招聘敢于打擦边球的低学历草根。
这些都是由不同企业的发展思路所衍生出来的差异化用人之道。
在一定的环境与发展阶段能发挥作用，但超出这个范围时将不再适应新形势。
现在阿里巴巴的用人之道可以概括为一句话——只要岗位匹配，用人可以不拘一格。
比如，掌管阿里巴巴人力资源部十余年之久的阿里巴巴前任首席人才官彭蕾是十八位创始人之一，跟马云一样是大学教师出身。
她慧眼识珠，从公司前台提拔了没有任何学历专业优势的童文红，创造了一段前台小妹成为集团副总裁的佳话。
阿里巴巴有着独特的组织结构，为了给各个岗位配备最合适的人才。
阿里巴巴高层从来不局限于从单一的渠道搜索能人异士，也时常大胆破格重用出乎意料的人。
只要符合岗位需求，英雄不问出身和资历。
这种不拘一格的用人之道让公司的选才余地更宽，也避免了所选人才不胜任的尴尬，是值得借鉴的成功经验。
二、用明星团队代替个人英雄在19世纪和20世纪，独狼式的商业英雄比比皆是。
阿里巴巴人力资源管理体系
阿里巴巴人力资源管理体系一、阿里巴巴战略内容的变迁1999年阿里巴巴诞生后，提出了Meet at Alibaba的战略。
战略制订顺应了当时中国成为“世界工厂”的发展潮流，阿里巴巴推出中国供应商、诚信通等贸易及信用信息服务，确立了“永远在线展览会”的第三方B2B电子商务平台发展战略,为国内中小企业拓展国内、国际市场，立下汗马功劳.其整体发展战略是从“Meet at Alibaba”走向“Work at Alibaba"。
“Work at Alibaba",即帮助中小型企业生存、成长、发展，试图解决中小企业的发展资金问题。
二、阿里巴巴的人力资源管理1、员工招聘与选拔阿里巴巴主要采用网络招聘为主,结合专场招聘会、猎头等传统形式，并融合外资招聘、外部推荐、内部招聘等新形式.对于阿里巴巴来说，选拔员工的首要要求是诚信；同时重视员工的职业道德。
2、员工培训注重对员工价值观、团队精神，发掘员工的潜能，关注员工的成长，提倡员工之间资源、信息、经验无偿分享。
3、员工任用阿里巴巴不拘一格的用人制度，不限定经验以及学历；更加注重团队建设。
4、员工激励传统的薪酬激励结合阿里巴巴式的“理想激励”，并与员工分享股权以激励员工.5、员工管理以保障员工为基础，加以尊重员工、关心员工，不许下承诺让员工心甘情愿留下,形成阿里巴巴人性化的员工管理。
6、考核制度对员工的业绩、价值观进行双考核.三、阿里巴巴的人力资源培训与开发阿里巴巴在人力资源培训上投入很大,并成立阿里学院,目的是培训员工、培训客户使其成长。
阿里巴巴对新员工进行入职培训，以达到使员工在工作中成长，增强员工职场素养,更好地沟通，调整员工心态，减少员工抱怨的目的.阿里巴巴通过其脱产培训，对员工进行集中培训，使员工能够集中精力学习并提高工作中必须具备的知识、技能、态度。
并增强员工的成就感，保持积极性,激发创新意识。
主要培训方法为演讲法与行为示范法。
阿里巴巴对在职员工同样使用脱产培训，提升技术性人员的技能、知识、操作能力、创新激情等；提升管理人员的技能、沟通能力、应变能力、语言表达能力等；主要采用以下培训方法：讲授法、机关通用文件处理的模拟、工作活动模拟、角色扮演模拟、模拟现场作业法、模拟会议法、案例分析法。
阿里巴巴人力资源战略规划体系
阿里巴巴人力资源战略规划体系随着科技的不断发展和全球化的推进，人力资源战略在企业管控中的地位越来越重要。
作为中国领先的互联网企业，阿里巴巴集团充分认识到人力资源的战略价值，建立了一套完善的人力资源战略规划体系，以应对市场变化和企业发展的挑战。
一、人力资源战略的定义与重要性人力资源战略可以被定义为一个企业为实现战略目标而采取的有关人力资源管理的决策和行动计划。
它将企业全局目标与人力资源管理相结合，使人力资源成为企业发展的核心动力。
在阿里巴巴集团中，人力资源战略被视为企业成功的关键因素，它贯穿于企业的各个层面和业务领域。
二、阿里巴巴人力资源战略规划体系的构建阿里巴巴集团的人力资源战略规划体系由以下几个重要组成部分构成：1. 人力资源策略阿里巴巴集团制定了明确的人力资源策略，该策略与企业的整体战略目标紧密衔接，能够为企业发展提供强大的人力资源支持。
该策略包括招聘、培训、绩效考核、薪酬福利等方面的目标和政策。
2. 人才招聘与引进阿里巴巴集团高度重视招聘和引进高素质的人才。
通过定期组织校园招聘、参与高科技创业项目、与国内外知名企业合作等方式，吸引了大量的优秀人才加入到集团。
同时，集团还注重了解员工的个人发展需求，为其提供良好的职业发展机会。
3. 员工培训与发展阿里巴巴集团重视员工的培训与发展，建立了一套系统完善的培训体系。
集团提供各类培训项目和学习资源，包括内部讲师讲座、外部培训课程、在线学习平台等。
通过不断提升员工的综合素质和技能水平，实现员工与企业共同成长的目标。
4. 绩效考核与激励机制阿里巴巴集团建立了科学公平的绩效考核与激励机制，不仅根据员工的个人业绩评估其绩效水平，而且将团队合作、创新能力等因素纳入考量范围。
通过设立绩效奖励制度、股权期权激励等手段，激发员工的工作热情和动力。
5. 健康的组织文化阿里巴巴集团倡导一种积极向上、开放包容的组织文化。
集团注重员工的参与和沟通，鼓励员工提出建设性意见和反馈。
阿里巴巴人力资源管理体系
阿里巴巴人力资源管理体系集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#阿里巴巴人力资源管理体系一、阿里巴巴战略内容的变迁1999年阿里巴巴诞生后，提出了MeetatAlibaba的战略。
战略制订顺应了当时中国成为“世界工厂”的发展潮流，阿里巴巴推出中国供应商、诚信通等贸易及信用信息服务，确立了“永远在线展览会”的第三方B2B电子商务平台发展战略，为国内中小企业拓展国内、国际市场,立下汗马功劳。
其整体发展战略是从“MeetatAlibaba”走向“WorkatAlibaba”。
“WorkatAlibaba”，即帮助中小型企业生存、成长、发展，试图解决中小企业的发展资金问题。
二、阿里巴巴的人力资源管理1、员工招聘与选拔阿里巴巴主要采用网络招聘为主，结合专场招聘会、猎头等传统形式，并融合外资招聘、外部推荐、内部招聘等新形式。
对于阿里巴巴来说，选拔员工的首要要求是诚信；同时重视员工的职业道德。
2、员工培训注重对员工价值观、团队精神，发掘员工的潜能，关注员工的成长，提倡员工之间资源、信息、经验无偿分享。
3、员工任用阿里巴巴不拘一格的用人制度，不限定经验以及学历；更加注重团队建设。
4、员工激励传统的薪酬激励结合阿里巴巴式的“理想激励”，并与员工分享股权以激励员工。
5、员工管理以保障员工为基础，加以尊重员工、关心员工，不许下承诺让员工心甘情愿留下，形成阿里巴巴人性化的员工管理。
6、考核制度对员工的业绩、价值观进行双考核。
三、阿里巴巴的人力资源培训与开发阿里巴巴在人力资源培训上投入很大，并成立阿里学院，目的是培训员工、培训客户使其成长。
阿里巴巴对新员工进行入职培训，以达到使员工在工作中成长，增强员工职场素养，更好地沟通，调整员工心态，减少员工抱怨的目的。
阿里巴巴通过其脱产培训，对员工进行集中培训，使员工能够集中精力学习并提高工作中必须具备的知识、技能、态度。
并增强员工的成就感，保持积极性，激发创新意识。
揭秘阿里人力体系
《揭秘阿里人力体系：牛逼团队原来是这样建立的！》读后感一、面试有技巧，不以面试为面试。
面试是有技巧性的，对不同岗位、不同层面的人，面试方式、方法可能不尽相同，不能简单的以面试为面试。
从本文可以看出，阿里的面试不象是面试，更象是聊天一样，不知不觉中完成了面试的过程。
二、一个成功的企业要的不是人多，要的是一个能征善战的精干团队。
现代的企业，大多不是劳动密集型的企业。
对用人的要求，一是人尽其才，二是人尽其用，在合适的岗位上发挥出个人的聪明才智，创造出惊人的业绩，才是企业需求的人。
如人们常说的“一个和尚挑水喝，二个和尚抬水喝，三个和尚没人喝”，就是这个道理。
架构合理、流程科学、人尽其才，企业才能长久。
三、让用人的人去招人，事半功倍。
企业招聘员工时，过去大多由人力资源部门负责，即以人力资源部门为主，用人部门为辅，常常因为对人的要求不同，导致要么招聘不到合适的的人，要么招聘到的人不合适。
从阿里的招聘来看，员工招聘应以用人部门为主，人力资源部门配合。
今年春节后，我们集团也曾下发专题文件题，按照权限，员工的招聘由用人部门负责，调动用人部门的积极性。
实行一段时间以来，其效果感觉不明显。
四、组织架构宜简单化，不宜繁琐杂乱。
阿里对所有员工分为技术和管理两大类，架构相对简单高效，员工晋升空间明确。
技术和管理是两大不同的体系，其职能、性质不同，但职责、定位又非常清晰，对我们很有启发，值得我们在今后的发展中学习、运用。
五、员工晋升空间以业绩为导向，辅以科学的晋升体系。
以业绩为导向，作为员工晋升的基本条件，这对一个企业非常重要的。
试想：一个人工作业绩不突出，而升到一定的岗位上，别的员工会服气吗？业绩好，其它方面表现也好，提拔重用，别人无怨言，会心服口服。
六、培训体系的完善性和适用性，要量身定做，不做无用功。
很多企业都注重对员工的培训，但注重员工培训的企业不一定都是成功的企业。
只有根据企业实际和员工实际，量身定做，倾心打造，制订企业的培训体系，才能够培养出满足企业需求的员工队伍。
浅析阿里巴巴的人力资源管理
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人力资源管理的主要经验
➢文化治心 ➢制度治人 ➢培训为器 ➢中西合璧
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文化治心
坚信文化才是企业的灵魂。也讲企业盈利和 股东利益，但讲的最多的是使命和价值观。
马云信奉管人先管心。他坚持用文化统一人 心统一思想：“中国的企业里面，如果没有共同 的目标、共同的使命感、共同的价值观不行。大 家统一目标，力量才会朝着一个地方用。”在马 云眼里，文化治心就是最大的管理。
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中西合璧
管理西化
✓西方最先进的企业制度 ✓采用了西方的管理制度 ✓高管团队变成了土洋结合
精神东化
阿里巴巴的许多管理哲学是源自东方的， 追求出手无招，剑走偏锋，有舍有得。
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人力资源管理的问题
➢阿里巴巴IPO之后的治理结构 ➢对马云的过度崇拜 ➢快速扩张中的协同力问题 ➢“职场乌托邦”的困惑
……
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成功因素
企业战略方向
➢在互联网上建立一个贸易服务平台
愿景
➢成为一家持续发展公司 ➢成为全球最大电子商务服务提供商 ➢成为全球最佳雇主公司
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成功因素
企业文化：“六脉神剑”的价值体系
➢客户第一：客户是衣食父母 ➢团队合作：共享共担，平凡人做非凡事 ➢拥抱变化：迎接变化，勇于创新 ➢诚信：诚实正直，言行坦荡 ➢激情：乐观向上，永不放弃 ➢敬业：专业执着，精益求精
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成长历程
•1998年12月 马云和其他17位创建人在中国杭州发布了首个网上 贸易市场，名为“阿里巴巴在线”
•1999年6月 阿里巴巴集团正式运营。 •2000年10月 推出“中国供应商”服务。 •2001年6月 公司为更好服务国际卖家，推出国际站“诚信通”会 员
阿里巴巴的组织结构与人力资源管理体系
阿里巴巴的组织结构与人力资源管理体系
阿里巴巴是一家中国互联网公司，成立于1999年，由马云创立。
阿里巴巴的组织结构和人力资源管理体系是其成功的关键之一。
一、组织结构
阿里巴巴的组织结构以“分而治之”的方式运作。
公司分为多个业务部门，每个部门都有自己的CEO和管理团队，他们负责管理自己的业务。
这种分散的管理方式使得每个部门都能够更加专注于自己的业务，更加灵活地应对市场变化。
此外，阿里巴巴还设立了“集团战略委员会”，由公司高管和业务部门的负责人组成，负责制定公司的战略规划和决策。
这种集中和分散相结合的管理方式，使得阿里巴巴能够快速适应市场变化，同时保持高效的决策和协调。
二、人力资源管理体系
阿里巴巴的人力资源管理体系以“人才优先”为核心理念，注重员工的发展和成长。
公司提供丰富的培训和发展机会，鼓励员工不断学习和提升自己的能力。
此外，公司还设立了“阿里巴巴大学”，为员工提供专业的培训和学习资源。
阿里巴巴还实行“内部晋升”制度，鼓励员工在公司内部发展和成长。
公司注重
员工的价值观和文化匹配，重视员工的创新和创造力。
此外，公司还实行“996”工作制度，即每周工作6天，每天工作9小时，这种工作制度虽然备受争议，但也反映了公司对员工的高要求和自我要求。
总之，阿里巴巴的组织结构和人力资源管理体系是其成功的关键之一。
公司通过分散的管理方式和集中的决策机制，保持了高效的协调和决策能力。
同时，公司注重员工的发展和成长，鼓励员工创新和创造力，这种人才优先的管理理念也为公司的发展提供了强有力的支持。
阿里的人力资源管理体系 阿里人力资源管理的启示模板
阿里的人力资源管理体系1. 引言阿里巴巴集团是中国最大的电子商务公司之一，也是全球领先的互联网技术公司之一。
作为一家有着庞大员工规模的企业，阿里巴巴非常注重人力资源管理。
在过去的几十年中，阿里巴巴不断完善和发展其独特的人力资源管理体系，不仅提高了员工的工作效率和满意度，还推动了企业的快速发展。
本文将介绍阿里巴巴的人力资源管理体系，并提供阿里的人力资源管理的启示模板，供其他企业参考借鉴。
2. 阿里巴巴的人力资源管理体系2.1 人力资源规划阿里巴巴的人力资源规划是根据公司的业务发展需求和战略目标来进行的。
公司会定期评估并预测人力资源需求，以确保有足够的员工来满足业务需求。
同时，阿里巴巴也非常注重员工的培训和发展，通过培养人才来满足公司未来的需求。
2.2 招聘与选拔阿里巴巴注重招聘与选拔的过程，在确保能够吸引并留住优秀人才的同时，确保招聘和选拔的公正性和透明度。
公司会通过多种渠道吸引人才，并进行严格的面试和评估，以确保选择到最适合的人员。
2.3 员工培训与发展阿里巴巴非常重视员工的培训和发展，公司提供丰富的培训和发展计划，帮助员工提升技能和职业发展。
阿里巴巴鼓励员工参与内部培训、外部学习和专业认证，同时也提供晋升机会和岗位轮换，为员工提供广阔的发展空间。
2.4 绩效管理与激励阿里巴巴采用了多种绩效管理方法来评估员工的绩效，并为员工提供适当的激励措施。
公司设立了明确的目标和标准，通过评估员工的工作表现，识别和奖励优秀的员工。
此外，阿里巴巴还实行了股权激励计划和绩效奖金制度，激励员工为实现公司的战略目标做出更大的努力。
2.5 组织文化与员工福利阿里巴巴倡导积极的组织文化，鼓励员工的创新和分享，营造良好的工作氛围。
公司还提供丰富的员工福利，包括健康保险、休假制度、节假日津贴等，以关心员工的生活和健康。
3. 阿里人力资源管理的启示模板3.1 人力资源规划•根据业务发展需求和战略目标进行人力资源规划，并定期进行评估和预测。
阿里人才队员级体系搭建
职级体系的 实践与运用
晋升的要点
3种晋升流程 1.传统：主管提名，上级领导审批 2.改良：主管提名，上级领导各直接汇报者一起讨论 3.变革：员工自主提名，主管背书，晋升评审小姐答辩 周期 随时、半年、年度 特殊情况 降级、跨级晋升 晋升资格条件 年度绩效评估结果为非常好或优秀 本层级在职时间一年或以上，一定级别要求二年及以上 专业人员的人能力符合上一级别的要求
T8-T9
T4.1-T4.2
T10
T4.3-T5.1
T11
T5.1-T5.2
T11
T5.2-T5.3
T12
T6
T13
华为 13-15 15-16 16-17 17-18 18-19 19-20 20-21 21-22 22-23 23以上
职级体系搭 建三步曲
职级体系搭建三步曲
1
确定职能簇群 确定层级通道
管理族 领导者 01副总裁
高级管理者 01分公司总经理
管理者 01片区经理
产品族 产品类 01产品策划 02产品运营
项目类 01项目管理
监督者 01总监 02团队领导
技术研究类 01基础研究
软件开发类 01后台开发 02前台开发 03终端开发 04应用开发 05测试开发 06运营开发
质量管理类
技术族 技术支持类 01应用运维 02网络架构 03桌面支持 04系统管理 05网络管理 06安全技术
公司建议开始常常处于高速成长和变化中，会让员工产生极大的无序感和不安全感 ，职级体系是组织建设以及人力资源管理的框架性基础，它的相对稳定，让团队在 多变的环境下找到个人的发展方向。
公司文化的重要组成部门：打造公司内共同的语言体系，可以有效提升沟通效率。
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揭秘阿里巴巴人力资源体系：牛逼的团队是如何建立的？
【阿里巴巴是怎么面试的？】
2009年，我在北京创业，做自己的公司。
有一天接到一个电话说“天机老师，您想不想到杭州工作”，我当时想“杭州？什么都没有，不去！”。
他说“阿里巴巴要不要考虑一下”，我觉得可以考虑一下。
我说出愿意考虑之后，陆续有三个电话从阿里巴巴打过来，包括我的主管、HR 和行政。
HR在我没去面试之前和我聊了一个多小时，没有聊其他的东西，她聊的是阿里巴巴的梦想是什么。
同样的，主管打电话给我的时候，一直在聊他到公司有多久了，他的梦想是什么。
我觉得很意外，基本上没有问我自己的情况。
后来行政详细帮我安排什么时候面试、谁负责面试，各方面都井井有条。
到阿里巴巴面试的时候，参加的人很多。
轮到我的时候，说安排半个小时让我讲课。
包括我们部门当时的总监，听了都觉得讲的还不错。
然后他单独面试我，他说“你的性格中，最突出的是什么”，我说“我的性格最典型的是学习”。
他说“怎么证明你喜欢学习？”
我说“我每周可以看两本书”。
他下一个问题是“你最近在看什么书？”
我说“我最近看《大秦帝国》”。
我们聊了两个小时的《大秦帝国》，最后他说“明天去体检，后来开始上班吧”。
我当时觉得好奇怪，为什么因为《大秦帝国》就面试成功了。
【马云是怎么看招聘的？】
阿里巴巴2002年才500人，04、05年开始快速增长，销售人员比例不断增长，我们06年、07年15000人中大部分是销售人员，那时候阿里是典型的销售型公司。
之后淘宝体系的人慢慢多起来，淘系的人后来也越来越少。
2011年之后，招聘的步伐开始减慢，不是自动减慢，而是马云有意减少人员。
HR从所有部门要招聘计划，各个项目部、事业部提计划，数据报过来，马云惊呆了，所有部门加起来总共要招聘12000人，结果马云说2011年我们最多招2000人，将12000人的计划直接砍掉，他说人多了反而坏事。
2012年，我们招聘计划又是2000人，马云又砍，说今年最多招500人。
到2014年，仅仅招了200人，2015年更惨，2015年马云直接说公司不加一个人，走一个才可以增加一个，不走人就不招人。
千金易得，一将难求。
不要把招人的权利随意下放给项目经理和HR。
马云当年反复强调招人的权利，这个人是否能进来，要老板自己做决策。
你的HR和主管给别人打电话的时候，除了最初的简历，能不能把企业介绍给别人很关键。
在阿里巴巴，所有人都是前台，没有后台，即使做财务的人，做人力资源的人，都在给公司做宣传，因为好的人才需要你三顾茅庐去请，需要用每个人的感觉告诉他“我们是一家牛逼的公司”，而不是招过来给他钱让他做事。
【阿里招人流程是什么样的？】
招人是非常困难的事情，很多公司都是依靠HR，从浩如烟海的简历中找简历，打电话，预约面试。
但在阿里巴巴是相反的，HR的流程是反的。
他们是政委，招人变成了项目经理、产品经理自己的事情。
很多销售管理者、产品经理说“让我怎么找人”，HR会告诉你“你经常在网上分享吗”，如果你经常分享，就会有粉丝；HR会问“你经常参加人力资源的培训吗”“你能不能约20个人到公司”，人力资源管理只是走人才招聘的流程而已。
马云当时找曾鸣就是这样。
曾鸣是长江商学院的副院长，马云本来是去商学院上课，结果把老师给招过来了。