山东高速孙亮谈国企改革
济青高铁积极吸引民间及境外资本
济青高铁积极吸引民间及境外资本济青高铁将于今年下半年全面开工建设，这是我国第一条由地方为主投资建设的高速铁路，近600亿的总投资中，山东省占到八成。
目前，山东正着力畅通投融资通道，积极吸引民间资本和境外资本，开启山东铁路建设投融资改革新模式。
眼下，济青高铁已经进入了开工倒计时。
在山东铁路投资公司，财务部职员宋昆正在电脑前跟境外投资者沟通。
这几天，山东铁路投资公司和新加坡淡马锡的投资协议，正在进行最后的商定。
宋昆介绍：“协议基本达成了一致，只有一些细节需要修改。
下一步等各方股东对投资条款没有异议之后，共同发起成立项目公司，共同运营济青高铁项目。
”引进世界500强企业，是济青高铁投资多元化战略的一个重要成果。
然而，与淡马锡长达一年多的谈判，却不是一帆风顺。
与政府投资多关注长期社会效益不同，外资更关注项目本身的直接效益。
山东铁路投资建设有限公司总经理徐军峰介绍：“我们通过政策的设计，使得项目的效益更好，对外资有基本的吸引力；通过聘请国际知名的会计师事务所，进行财务的分析和评价，对项目进行分析，使得和外商有共同对话的语言。
”为提升项目收益，山东除了实行票价浮动、电价优惠外，还出台了高铁沿线土地综合开发方案。
在出台项目可行性研究报告的同时，同步制定土地综合开发方案，这在国内还是头一次。
徐军峰表示：“下一步主要是根据规划，沿线地方政府修订完善的城市发展规划，对开发的规模、开发的路径进行统筹考虑，对开发的相关政策作出具体的安排。
”截止目前，山东已经引进了淡马锡等境外投资者和中车、中建集团等社会投资者，引进外资和社会资本39亿元，占项目全部资本金的十分之一。
山东高速集团董事长孙亮表示：“目的就是规范法人治理结构，完善按市场化运作，健全股东会、董事会、以及监事会，和经理层的职责，对我们节约成本，提高我们经济效益将起到促进作用。
”为了吸引更多的民间资本参与基础设施项目，这些年，山东持续加大投融资体制改革力度,降低准入门槛，拓宽投资领域。
山东高速孙亮：积极同俄方展开交通设施建设合作
山东高速孙亮：积极同俄方展开交通设施建设
近日，山东高速集团董事长孙亮在北京会见了俄罗斯国家高速公路公司董事长谢尔盖一行。
谢尔盖是随俄罗斯总统普京来华参加中国抗日战争胜利70周年纪念大会的。
孙亮董事长首先对谢尔盖先生来华表示欢迎，对在中国抗日战争胜利70周年之际开始启动双方合作感到高兴，并简单介绍了山东高速集团发展情况，特别是在欧洲等海外市场发展情况，表达了与俄罗斯国家高速公路公司强强联合，互利双赢，共同开拓俄罗斯交通基础设施市场的愿望。
谢尔盖对孙亮董事长与他在北京会见表示感谢，对山东高速集团的雄厚实力表示钦佩，完全赞同通过双方合作、共同开拓俄罗斯交通基础设施市场的想法，并愿就此建立信息交流机制，把双方合作落到实处，取得实效，实现互利共赢。
据悉，俄罗斯国家高速公路公司由俄罗斯联邦政府成立，负责俄罗斯全国高速公路的投资建设。
“高速”路上的领跑者——访山东高速集团有限公司董事长、党委书记孙亮
未雨绸缪 ，造 “ 大交通 ”
产 生 了深 远 的 影 响 。
奉 献 ．山 东高 速 集 团 同样 如 此 。近 年
来 在 山 东 省 委 、 省 政 府 的 正 确 领 导
山东 高 速 集 团 有 限 公 司 （ 下 简 称 下 在 省 国资 委 监 管下 ．以 董事 长 孙 以 山东 高 速 集 团 ） 就 立 足 于 这 片 文化 亮 为 班 长 的 集 团 领 导 班 子 坚 持 民 主 决
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积淀深厚的土地上。作为山东省属企业中 策 、民主 管 理 ，民主 监 督 ．倡 导 立
资产 规模 最 大 、全 国 同 行 业 龙 头 企 业 ，
身以德为本 管理 以人为本 ，服务 以诚
山东高速集 团近些年来 的迅 速发展 向世 为本 ，建设 以质为本 的企业核心价值 观 ，团结 协 作 ，真抓 实干 最 终 实现 剥 亮 ， 男 ，１５ 年 ５ 出生 ，山 东烟 人讲述了齐鲁大地的另外一段传奇 ： 、 ９８ 月 从 ３ 高 速 公 路 起 家 、最 初 仅 限 于 了 集 团 超 常 规 的 跨 越 式 发 展 ， 在 中 国 条 台人 ，中共党员，管理学博士 ，中国注册
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‘ ‘ ’ 高速’路上的领跑者
访 山东高速集 团有限公 司董事长 、党委书记孙亮
高速换帅
高速换帅作者：丁爱波来源：《齐鲁周刊》2018年第28期6月25日上午，2018 ·央企助力山东新旧动能转换座谈会在济南召开。
作为省管企业代表，山东高速集团党委书记、董事长孙亮也参加了此次会议。
他不是这次会议的主角，然而其独特的气质使得他很容易从人群中显露出来。
像往常一样，他衣着得体、气质儒雅，如果不是翻看其简历，你很难相信，他已年满60岁。
就在今年5月，他刚过完60岁生日。
当日下午，中共山东省委组织部发布山东省管干部任前公示，“为进一步加强干部选拔任用工作的监督，根据《党政领导干部选拔任用工作条例》等有关规定，经省委常委会会议研究，现对柳景武等11名同志进行任前公示”。
其中一条任免信息与孙亮密切相关。
“邹庆忠，男，汉族，1965年6月生，研究生学历，法学硕士学位，中共党员。
现任潍坊市委常委、副市长，拟任山东高速集团有限公司党委书记、董事长。
”山东高速集团属于省管正厅级国企，按相关规定，正厅级干部的退休年龄一般为60岁。
于是，在山东交通系统浸淫多年，执掌山东高速集团近10年后，孙亮迎来了他在这家企业的谢幕。
53岁的邹庆忠接过帅印，从副市长转型企业家，高速集团就此宣告一个时代的谢幕和一个新时代的到来。
正常的人事任免原本司空见惯，但对一家体量庞大的国企而言，却有着别样的意味。
三十年来，中国在基础设施建设领域狂飙突进，这是中国经济叙事的一大主题，也是中国模式硬实力的一大体现，期间，大批央企、地方国企、民营企业在这股浪潮中成长，山东高速是其中的佼佼者。
孙亮在山东高速工作多年，既是正厅级的省管干部，又是掌管近6000亿总资产的企业家，某种意义上说，亦官亦商，他与这个企业的成长经历可以为各界观察山东乃至中国的经济密码提供一个样本。
与此同时，在经历了长时间的投资驱动后，中国经济也进入了改革的深水区。
市场已是红海，粗放的发展模式显然已落伍于时代。
作为体现政府经济意志、改革方向的国企，山东高速的转型路径是观察改革的最佳样本。
山东高速“大交通+大金融”的发展模式
行业·管理INDUSTRY78 China Highway 文/山东高速集团有限公司董事长 孙亮山东高速“大交通+大金融”的发展模式“企业要想做大做强，就必须要使大交通和大金融有机结合。
”山东高速集团有限公司（简称“山东高速”）依靠“大交通+大金融”，仅用10年时间就从单一高速公路企业发展成为一家以“大交通”为主业、“大金融”为辅业的现代化、综合型企业集团，负债率由98.78%降至61%；资产规模由60亿元增至近6000亿元、增长了100倍，创造了山东省乃至全国国有资产增值最高纪录。
目前，山东高速正在向“世界500强”目标迈进。
“大交通”是经济发展的支柱，“大金融”是支持“大交通”发展的保障，两者的目标是一致的，都是决胜全面建成小康社会必不可少的驱动器。
“大交通”涵盖了综合交通、智慧交通、绿色交通和平安交通，包含了公路、铁路、水路、民航、管道五大运输方式，以及大数据、智能化、云计算、移动互联网等新技术。
“大金融”总体上可分为银行机构和非银行机构两大类，包括银行、保险、基金、证券等，构成了完整的金融体系。
山东高速以8.23亿入股威海商行，成为第四大股东，此后又控股山东第一家保险法人机构——泰山财产保险公司，以及成立山东高速集团有限公司的全资子公司——山东高速投资控股有限公司……金融的扩张，奠定了山东高速资本运作版图的基础，并已经形成了大金融的发展格局。
资产经营与资本运营的基本概念大交通产业如何做大做强，不外乎两种模式，一种是以“大交通”为核心的资产经营，一种是以“大金融”为核心的资本运营。
将两种途径有机结合，大交通产业才能做大做强做优。
资产经营，即通过分析财务报表和对标目标找不足。
这就要求每个企业家都要学会看财务报表，并具有分析财务报表的能力，根据利润表，寻找收入的增长点和成本费用的降低点；根据资产负债表，寻找提高固定资产和设备利用率、降低负债率、提高净资产利润率的方法；根据现金流量表，寻找加快资金周转、提高资金使用效率、降低速动比率的办法，做到从管理中求效益、从管理中求生存、从管理中求发展。
路政年罚款2700亿都干啥了
或许 ， 这是一个理论统计 数字 ， 但 笔神秘的罚款是谁有福享受了呢？
怪 山东高速集 团董事长孙亮在 央视 财
孙 亮 认 为 ，现 在 部 分 高 速 公 路 不 经 论 坛 现 场 炮 轰 高 速 超 载 罚 款 ， 这 个
巨额 罚 款 都 干啥 了？ 这 应 该 还 公 众 一 再 “ 高速 ” 的 主 要 原 因就 是 现 在 的 超 载 罚 款 真 的应 该 阳光 阳 光 了 ， 因 为 不 阳
在此过 程 中 ， 难免“ 水土 流失 ” ， 打 些 折 权益 。就像一 个人 ， 倘若头重脚轻 ， 能够 “ 顶层 ” 与“ 底层 ” 之间， 有着相 当的 扣 ， 即使亲 自深入“ 基层” ， 还 未必 就能真 稳 定 得 了吗 ？
距离。身处“ 顶层” 俯视 “ 底层 ” ， 芸芸众生 正 ｒ解 “ 底层 ” ， 于是造 成某 种隔幞 。何
编辑 ： 陈致 成
路政年罚 款 ２ ７ ０ ０亿都 干啥 了
口 经 物 流 行 业 协 统 计 ，一 年 运 费 团董事长孙亮觉得高速 公路管理 者的 修 路 者 的 期 盼 是 正确 的 ，罚 款 者
国企改革三年行动 山东走在前！
国企改革三年行动 山东走在前！“前段时间，国务院国有企业改革领导小组办公室通报了上半年地方国企改革三年行动重点改革任务评估结果，山东省位列A级第一位。
”12月2日上午，在山东省国资委举行的“国企改革看山东”新闻媒体走进山东国资国企主题采访活动记者见面会上，山东省国资委党委书记、主任张斌分享了一个振奋人心的消息。
这意味着山东国企改革已然“走在前”。
见面会上通报的另一个消息同样振奋人心：截至今年10月底，山东省国企改革三年行动整体任务完成占比已达85%。
这为山东国企改革持续“走在前”奠定了坚实基础。
山东省的经济素有“大象经济”之称，国有企业数量多、比重高、负担重。
从“改革破题”到持续“走在前”，负重前行之下，山东国企改革何以高水平起步、纵深化推进？12月6-10日，本刊记者跟随“国企改革看山东”新闻媒体采访团，辗转济南、泰安、淄博、潍坊、青岛5地，深入山东能源集团、水发集团、山东高速集团、华鲁集团、山东重工集团、山东省港口集团6户省属企业一线采访，探寻国企改革“走在前”的山东经验。
三项制度改革，一抓就灵长期以来，“三不能”问题一直是国企管理的“痛点”。
基于此，以劳动、人事、分配制度改革为主要内容的三项制度改革，被确立为国企改革三年行动的重要攻坚任务，旨在建立起“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的“三能”机制。
抓好三项制度改革这个“牛鼻子”，正是山东国企改革“走在前”的一大密码。
5天的密集采访中，多家企业重点分享了三项制度改革的经验。
12月6日接受采访时，山东能源集团党委副书记、董事、总经理张宝才介绍，自去年7月联合重组原兖矿集团、原山东能源集团两家省属重要骨干企业以来，新组建的山东能源集团围绕“全球清洁能源供应商和世界一流能源企业”的愿景，大刀阔斧推进重组整合融合工作，变“物理整合”为“化学融合”。
特别是重点实施了机构精简化整合、产业集约化整合、区域专业化整合、资源协同化整合和文化融合化整合“五大整合”。
做好国企混改“后半篇”文章——访山东高速集团副总经济师齐军
聚焦改革·助力发展472020年1～2月·山东国资做好国企混改“后半篇”文章——访山东高速集团副总经济师齐军引进投资者完成股权调整并不是国企混改的终点，通过混改激活国企发展潜能才是混改的“初心”，也就是“混”后“改”企业机制的任务更重要、更有意义。
山东高速集团副总经济师齐军一直关注国企混改问题，就如何做好国企混改“后半篇”文章，本刊记者近日与齐军进行了一些探讨。
完善集团管控《山东国资》：目前，很多完成混改的国有企业都是二三级单位，这就涉及混改后的母公司管控调整问题。
您觉得母公司对混改企业的管控原则是什么？齐军：集团公司是目前国有企业的主要组织形式，母公司对子公司主要采取行政化、垂直式管控。
随着众多二三级子公司完成混改，从集团的全资子公司成为股权多元化的公司，集团管控也应该发生变化。
对混改企业，集团母公司应该以国有股东的身份进行管理，而非以婆婆身份实施行政化管理，通过股权代表规范行使股东权利，保证混改企业董事会真正发挥应有职能。
同时，对混改企业进一步授权放权，列出集团公司授权清单。
从“管企业”转向“管资本”是本轮国资国企改革的重要任务，要求各级国有资本投资、运营公司转变对子公司管理模式，充分授权，激发企业活力。
《山东国资》：在母公司对混改企业的管控方面，目前有哪些可以借鉴的操作性文件？您了解的一些比较成功的案例跟大家分享一下？齐军：随着国企混改的深入，各级政策层面在关注混改“混”的层面的同时，也陆续关注“改”的层面的问题。
从目前个人掌握的情况看，有两个文件值得关注。
一个是国务院国资委于2019年11月印发的《中央企业混合所有制改革操作指引》（以下简称“《央企混改操作指引》”）。
文件明确提出，混合所有制企业要建立健全现代企业制度，坚持以资本为纽带、以产权为基础完善治理结构；中央企业要科学合理界定与混合所有制企业的权责边界，避免“行政化”“机关化”管控，加快实现从“控制”到“配置”的转变，国有股东要在现代企业制度框架下按照市场化规则，以股东角色和身份参与企业决策和经营管理，不干预企业日常经营。
山东高速集团有限公司董事长孙亮
（二）居安思危，打造百年企业
聚集产业优势。高速集团先后重组了山东路桥集团、齐鲁建设集团、中国山东国际经济技术合作公司、山东农村经济开发投资公司、山东省地方铁路局等单位，并注资对上述企业实施产业再造，加速产业整合，激活经营潜力，增强市场开拓能力，为整个高速集团可持续发展奠定了坚实基础。
资本运作频频发力。集团通过对旗下的上市公司高速股份资产注入和定向增发，累计实现110亿元路桥资产上市，打造了全国同行业第一上市公司；所属路桥集团实现借壳上市，推动集团整体上市再上新台阶；在省管企业中率先发行150亿元各类企业债券，节省财务费用10多亿元；实现多元化融资，获得中国人寿保险公司51亿元投资资金，与银行贷款相比可节省利息2.5亿元；控股威海商行金，发展是魂”：孙亮同志牢牢抓住“发展”二字，解放思想，更新观念，抢抓机遇促发展。
4、“不发展是倒退，发展慢了也是倒退”：“人无远 虑，必有近忧”，孙亮同志牢固树立忧患意识，始终保持清醒头脑，常用比尔·盖茨的名言“微软离破产永远只有十八个月”告诫自己和员工。
5、“小舢板与大航母”整合重组论：在整合重组战略上，孙亮同志常打“小舢板与大航母的关系”比方，“帆船和 帆船的整合，只能整合出帆船；而帆船和航母的整合，则可以很快形成航母系列；航母和航母整合重组，马上会成为一个龙头，成为山东的品牌，全国的品牌，乃至世界的品牌。”
金，稳步迈入金融投资领域并取得重大突破。
（三）继往开来，谱写发展新篇章
孙亮同志在“十二五”初始之年，以敢为天下先的恢宏气魄，为山东高速集团描绘了冲击“世界500强”的宏伟蓝图，提出高速集团在“十一五”“四个转变”基础上，着力推进 “六个转变”。
二、创新理念，推动山东高速科学发展
专家点评 :
孙亮同志任山东高速集团法人代表以来，以高度的政治责任感和历史使命感，以现代企业家的创新精神和领导艺术引领集团科学发展，取得辉煌业绩。
山东高速服务开发集团：服务区整合重组构建新发展格局
652022年1～2月·山东国资□ 本刊记者 梁晴／通讯员 李彬彬2021年，是山东高速服务区发展史上具有里程碑意义的一年。
在山东高速集团的统筹运作下，集团所属两大服务区运营管理单位完成整合重组。
整合后的山东高速服务开发集团（以下简称“服务开发集团”）管理省内服务区达到144对，全省占比达到80%，全省“一张网”“一盘棋”的发展态势和规模效应充分彰显。
作为服务人民群众的重要“窗口”，服务开发集团整合以后，认真贯彻落实上级党委决策部署，立足为社会公众提供高品质出行服务，紧紧围绕“品牌化、平台化、产业化、数智化”发展战略，履行责任、优化服务，创新模式、搭建平台，党建领航、提升效能，经营管理服务均取得新成效、新突破，打造了一批“建设好、服务优、标准高、管理硬、发展强”的“有特色、有温度、有记忆、有效益、有文化”的服务区，取得高质量发展。
重组后的山东高速服务区，正在成为展示山东经济社会发展、展示山东国企深化改革新形象的新窗口。
山东高速服务开发集团：服务区整合重组构建新发展格局从“标配”到“高配”，服务区变“景区”2021年，服务区提升改造进一步发力，共完成京沪高速郯城，日兰高速菏泽、郓城，京台高速禹城、平原、邹城、宁阳7对服务区改扩建，曲阜、崮山、沂水、无棣停车区4对服务区提升改造，服务区硬件设施水平进一步提升。
在提升过程中，实行“一区一特色”，打造了“运河文化”平原、“大禹文化”禹城、“文旅特色”济南、“儒家文化”曲阜等特色服务区，曲阜服务区荣获“第二届全国高速公路旅游特色服务区”，京台高速逐步形成了贯穿全线的“文化之路”。
2022年元旦期间，记者来到位于京沪高速的禹城服务区，宏伟的建筑、舒适的环境让人眼前一亮。
禹城是大禹治水功成名就之地，禹城服务区融入“大禹治水”“禹定九州”文化内涵，在建筑风格上充分融汇了“治水”元素，建筑立面以高低不同的流动线条表达“水”的含义，赋予“大禹治水”的寓意。
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山东高速孙亮谈国企改革
（新华网迟焕东）
从面临解体到跻身山东国企第一梯队，从单一高速公路运营公司转型升级为以投资、建设、桥梁为主业的多元化产业集团……低成本高效率的资本运作成为山东高速集团高速发展的‚密码‛。
数据显示，依靠资本运作，山东高速集团注册资本从成立之初的5亿元增至200亿元，增长了39倍；年经营收入由21亿元增长到450亿元，增长了20倍；利润总额由0.8亿元增长到35 亿元，增长了42倍；资产负债率由98.9%降至62%，降低了37个百分点；资产规模从60亿元增长到3500亿元，增长了57倍，居全国同行业和省管企业第一位。
‚作为国企，我们承担着国有资产保值增值的责任和使命。
‛山东高速集团董事长、党委书记孙亮说：‚从实践来看，资本运作是实现低成本快速扩张的根本途径，是实现由大到强的必由之路，更是实现国有资产保值、增值的重要手段。
‛孙亮介绍说：‚早在2003年，我们提出‘以科学发展为主题，以科技创新为动力，以资本运作为支撑，以精细化管理为切入点，实现又好、又快、又大、又强发展’的工作方针，把资本运作放在支撑集团发展的重要地位。
‛具体做法是：实施资产证券化，基本实现高速公路、建设施工整体上市。
2012年，集团所属路桥集团借壳上市，这是我国股市退市新政下第一个恢复上市交易的，累计实现国有资产增值45.9亿元。
融资‚去银行化‛，降低财务成本。
山东高速集团依托全国同行业最高的AAA信用评级，综合运用企业债券、中期票据等直接融资工具，累计直接融资
823.2亿元，比同期银行贷款节约费用16.75亿元，为高速公路、铁路等重点项目‚输血‛。
以股权为纽带，引进战略投资者。
2014年，高速集团通过股权融资，先后引进了中建公司、新加坡淡马锡公司等境内外投资者，并代持我省股份控股济青高铁，成功解决了济青高铁项目300亿元注册资本金，为地方主导投资建设高铁项目树立了样本。
推进兼并整合重组，实现低成本扩张。
高速集团整合重组省路桥集团、齐鲁建设集团等7家省管企业，通过注资增资、业务扶持、剥离整合等手段，实现国有资产效益最大化。
省地铁局由整合前营业收入8.23亿元、利润总额0.16亿元，到2014年分别增长到32.14亿元、1.04亿元，分别增长291%和546%。
在山东高速集团依靠资本运作驶入发展‚快车道‛的同时，山东省国有资产投资控股有限公司（以下简称山东国投公司）在实践中摸索形成了一整套以管资本为主的股权管理理念和经验。
2005年，在国有企业改革的大背景下，山东省国资委成立了山东国投公司，赋予其‚重大产业项目投融资平台、产权交易平台、不良资产处置平台‛三大职能，将原9户省管企业的国有资本划入山东国投公司运营。
之后，省国资委陆续将省皮革公司、省水产集团、省丝绸集团托管给山东国投公司，由其推动改革重组并管理运营。
‚目前，我们陆续投资形成的股权公司有46家。
这些股权涉及的行业多、门类多、性质不一、持股比例不一、规模及发展状况不一、彼此关联度也不高，
管理起来比较复杂，难以采取‘一刀切’的管理模式。
‛山东国投公司董事长、党委书记李广庆认为：‚管资本实质上是股东身份的一种回归，即立足于股东的责任、权力和义务，通过公司治理制度安排来行使股东职责。
形象点说，就是我们的股权管理更像是‘放风筝’，让企业充分按照市场规律去自我管理和发展，而我们呢，只要紧紧抓好公司治理这条主线，在出资企业内部建立起规范的治理结构，就能依法落实和保障我们的股东权益。
‛
在让股东身份回归理念下，山东国投公司倡导法人之间平等的经营理念，尊重企业的法人财产权和经营自主权平等经营；坚持有所不为有所为，不去干涉更不会代替企业进行日常的经营管理，而是让企业按照市场经济规律组织经营，让专业的人干专业的事。
同时，积极参与和改进投资企业的公司治理，提高公司盈利能力，维护股东权益，防止股权价值受损。
建立规范的现代企业制度。
重视发挥董监事在公司治理中的积极作用。
关注涉及股东权益的重大事项。
抓好企业的业绩考核与评价。
省再担保集团是新三板上市企业，股东有16家，山东国投公司持股比例接近63%。
针对其行业高风险特点，股权管理重点是抓好业绩考核评价和风险评估管控。
通过支持企业实施管理层契约化管理，员工市场化薪酬，进一步激发企业发展活力。
在企业重大决策上，强化事前沟通环节，高度关注风险，积极发挥股东优势，与企业共同研究，促进企业提高管控风险的能力。
作为国有资本运营公司的‚试验田‛，山东国投公司交出一份满意的‚答卷‛：截至2015年8月31日，公司资产总额379.94亿元，同比增长18.1%；所有者权
益总额158.11亿元，同比增长15.75%；累计实现营业收入128.72亿元，同比增长6.87%；利润总额11.81亿元，与去年同期相比翻了接近一番。