第六篇 创新

一、为什么说管理内容的本质就是维持与创新？P540

1.维持是保证系统活动顺利进行的基本手段，也是系统种大部分管理人员，特别是中

层和基层的管理人员要花大部分精力从事的工作。系统结构会在运转过程中产生摩

擦，而逐渐从有序走向无序。管理的维持职能就是严格按照规则来监视和修正系统

的运行，尽量避免摩擦，保持系统有序性。

2.任何社会系统都是一个有众多要素构成的，与外部不断发生物质信息、能量交换的

动态、开放的非平衡系统。而系统的外部环境、内部要素是在不断变化的。如果不

即使根据内外变化的要求进行调整，就会被环境所淘汰，调整的职能就是管理的创

新职能。

3.系统的社会存在是以社会的接受为前提的，而社会之所以允许某个系统存在，是因

为该系统提供了社会需要的某种贡献；系统要向社会提供这种贡献，则必须首先以

一定的方式从社会中去的某些资源并加以组合。系统不断改变或调整取得和组合资

源的方式、方向和结果，向社会提供新的贡献，这正是创新的主要内涵和作用。二、创新类型的基本含义（目标创新、技术创新、制度创新、组织机构和结构的创新、

环境创新）P544

1.目标创新：企业在各个时期的具体的经营目标，也需要适时的根据市场环境和消费

需求的特点及变化趋势加以调整，每一次调整都是一种创新。

2.技术创新：企业要在激烈的市场竞争中处于主动地位，就必须顺应甚至引导社会技

术进步的方向，不断地进行技术创新。

3.制度创新：从社会经济角度来分析企业各成员间地正式关系地调整和变革，制度是

组织运行方式的原则规定。

4.组织结构和结构的创新：由于机构设置和结构的形成要受到企业活动的内容、特点、

规模、环境等因素的影响，因此，不同的企业，有不同的组织形式，同一企业，在

不同的时期，随着经营活动的变化，也要求组织的机构和结构不断调整。

5.环境创新：是指通过企业积极的创新活动去改造环境，去引导环境朝着有利于企业

经营的方向变化。主要内容是市场创新。

三、创新过程的特点及创新的过程（四个阶段）P548

特点：创新过程的特点——是“杂乱无章”的过程

过程：寻找机会、提出构想、迅速行动、坚持不懈

四、如何对创新活动进行管理？P552

1.正确理解和扮演“管理者”的角色

2.创造促进创新的组织氛围

3.制定有弹性的计划

4.正确地对待失败

5.建立合理的奖酬制度

一、两种控制的类型P481

1.按照确定控制标准Z值的方法：程序控制、跟踪控制、自适应控制、最佳控制

（1）程序控制：Z值是时间的函数。适用于控制按既定程序进行的活动。

如上课铃声、程控机床、计划编制过程、质检过程的控制。

Z=f(t) 程序控制法奏效的条件是能较好地预测到对过程的控制措施带来的

结果。

（2）跟踪控制：Z值是跟踪对象（静态、动态）的函数。

如导弹打飞机、猫追老鼠、生产量与销售量、流转税额与销售额、利润与

收入和成本、奖金、工资的分配与绩效

Z=f(W) W—先行量

（3）自适应控制：Z值是过去已达状态Kt的函数。

如摸石头过河（战略决策过程）、动植物适应环境的过程。

Z=f(Kt)

（4）最佳控制：Z值是某一目标函数的最优值（最大或最小值）。Z=Max(Min)(X、Y、Z)

如狗追兔子直接向交点追、确定性决策中的线性规划法解决的问题等

条件：对未来能准确估计。

2.控制的时机、对象、目标划分的类型：预先控制、现场控制、成果控制

（1）预先控制（前馈控制）是指在组织活动开始之前进行的控制。

包括：对投入要素的预先控制。上坡前加速，暖气提前升温，动员、岗前

培训、选拔，制定规章等。

优点：防患于未然；针对某项计划活动依赖的条件，不针对个人，易被员

工接受

条件：掌握及时的信息；了解前馈控制的因素与结果的关系

（2）现场控制（又称过程控制）指当活动正在进行的过程中所实施的控制。

如对投入要素及结果的现场控制。

如生产现场控制。

优点：及时指导，保证目标的实现

缺点：受到管理者时间、精力和业务水平的制约；应用范围狭窄（易计量

的工作）；易形成对立情绪

（3）成果控制（又称事后控制、反馈控制）是在一个过程结束之后进行总结、评价、奖惩等活动（亡羊补牢）。

如财务分析、成本分析、审计、监察、不合格产品的发现与追究当事人的

责任、绩效考核。

作用：预防将来发生偏差；对目前过程有监督作用。

优点：无条件限制，适用面广，尤其是周期性重复活动；可以消除对后续

活动的影响；总结经验教训；奖惩依据

缺点：有延迟现象，已造成一定损失。

二、思考如何利用上述第二个分类去分析如何控制一项活动（如教学活动、生产、销售等）

三、管理工作中有效控制的要求是什么P486

1.适时控制：控制越早，损失越小，难度越大。

2.适度控制（范围、程度、频度）

A.控制的范围——防止控制过多或不足。

B.控制的程度——处理好全面控制与重点控制的关系

C.控制的频率适度

3.客观控制：控制过程中要注意“实事求是”的客观性原则。

A.控制标准要符合实际情况。

B.信息反馈要真实。如报喜不报忧

C.控制过程中采用的检查、测量的技术与手段必须能正确地反映企业经营在时空

上的变化程度与分布状况

D.必须定期地检查过去规定的标准和计量规范，以使之符合现时的要求调整、纠

正措施要切实可行。

4.弹性控制：控制方法要具有灵活性，如比例控制，弹性预算。适用于不能准确预测

业务量的情形。

弹性预算、建立信息反馈系统，增强控制系统的灵活性

四、控制的过程P491

1.建立标准：明确控制依据

确定控制对象：根据控制的目的确定。

选择控制的重点

制定标准的方法

2.衡量绩效：将标准与实际比较，发现偏差

通过衡量，检验标准的客观性和有效性。

确定适宜的衡量频度

建立信息反馈系统

3.纠正偏差并采取矫正措施

找出偏差的主要原因

确定纠正偏差的实施对象

选择适当的纠偏措施

一、领导的定义、三要素、作用P410

1.定义：所谓领导，就是指指挥、带领、领导和鼓励不下为实现目标而努力的过程。

2.三要素

A.领导者必须有部下或追随者

B.领导者拥有影响追随者的能力或力量。

C.领导的目的是通过影响不下来达到企业的目标。

3.作用

A.指挥作用

B.协调作用

C.激励作用

二、领导方式的三种极端理论（莱温）（专权、民主、放任）P420

1.专权型领导：领导者个人决定一切，布置下属执行。

2.民主型领导：领导者发动下属讨论，共同商量决策。

3.放任型领导：领导者撒手不管，下属完全自由。

三、管理方格理论中的五种领导风格P422

1.9.1型方式（任务型）：只注重任务的完成，不重视人的因素。

2. 1.9型方式（乡村俱乐部型）特别关心职工

3. 5.5型方式（中庸之道型）既不过于重视人的因素，也不过于重视任务的因素，努

力保持和谐和妥协。

4. 1.1型方式（贫乏型）对职工的关心和生产任务的关心都很差。

5.9.9型方式（团队型）对生产和人的关心都达到了最高点。

四、菲德勒模型中领导环境的判断及应采取的领导方式P424

1.职位权力:即领导者奖惩权的大小。越大，服从程度越高，领导环境越好。如军队

与地方；战时与平时。

任务结构：指任务明确程度和下属负责程度。越高领导环境越好。如滥竽充数。上

下级关系：指下属乐于追随程度。越高越好。

2.用问卷测定领导者的领导类型

低LPC型：任务型领导（重视任务），对最不与自己合作的同事用敌意的语言评价。

髙LPC型：关系型领导（重视人际关系），对最不与自己合作的同事用善意的语言

评价。

LPC：最难共事者问卷(LeastPreferred Co-Worker questionnaire)

一、管理幅度的含义及影响管理幅度的因素

1.有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度。P296

2.影响管理幅度的因素：P297

（1）工作能力：主管、下属强→宽

（2）工作内容和性质

A.主管所处管理层次高→复杂→窄

B.下属工作相似性高→宽

C.计划（制度）完善程度高→指导工作少→宽

D.非管理事务多少多（社会兼职）→窄

（3）工作条件

A.助手的配备情况有→宽

B.信息手段配备情况好→宽

C.工作地点的相近性近→宽

（4）工作环境不稳定→窄

二、组织设计的原则P301

1.因事设职与因人设职相结合原则

首先考虑工作需要，同时也要用人所长。再设计问题需考虑现有组织人员特点。人

是关键的生产要素。培养人、发展人这一社会责任的要求

2.权责对等原则

3.命令统一原则：一个下级只服从一个上级

三、扁平结构与金字塔结构的优缺点

1.扁平结构

（1）优点：①层次少，信息传递快，失真小。（官少，成本低）

②幅度宽，利于下属的积极性和创造性的发挥。

（2）缺点：①不利于对下属进行有力的指导与监督。

②可能淹没了重要信息。（下级提拔的机会小）

2.金字塔结构

（1）优点：①结构严谨、等级森严

②分工明确、便于监控

（2）缺点：①信息传递链长、失真管理人员多，可能导致管理人员人浮于事、脱离实际的官僚作风

②管理成本高

③计划工作复杂

四、组织结构的类型及特点(直线、直线职能制、矩阵制、事业部制、网络制)

1.直线制：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责，是最基本最简单的结构形式。

2.直线——职能制：设立职能机构，但职能机构无指挥权。

3.矩阵制：双重机构，双重领导

4.事业部制：集中决策，分散经营

5.网络制：：核心是一个小规模的经理小组，他们的工作是直接监督公司内部开展的

各项活动，并以合同为基础将制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动外包，经理小组负责协调外部机构之间的关系。保留的是自己的核心竞争力。

五、各种部门化的方法及评价P316

1.职能部门化：按业务活动相似性设立管理部门。

（1）优点：①有利于人员聘任及管理（专业口径一致）。②有利于人员培训及交流（专业相近）。

（2）缺点：①不利于产品结构调整和发展（与产品关系不密切）。②不利于高级管理人员培养（面窄）。③不利于各职能部门间协调——隧道视野。

（3）适于：品种少，规模小的企业。

2.产品部门化：按产品或产品大类划分部门，把与同一产品密切相关的工作集中在同

一部门内进行。

（1）优点：①使企业将多元化经营和专业化经营结合起来。②有利于企业及时调整产品方向。③有利于促进企业的内部竞争。④有利于高层管理人才培养。

（2）缺点：①需较多全能型管理者。②各部门主管可能更多强调本单位利益。

（3）适于：产品种类多，差异大，产量大的企业。

3.区域部门化：根据地域设立管理部门。

（1）优点：①可节约物流、交通、信息费用。②利于因地制宜。③利于及时调整投资地域。④利于高层人才培养（综合管理）。

（2）缺点：①需较多全能型管理者。②各地区主管可能更多强调本单位利益。

（3）适于：产品销售地域分布广阔，产量大的企业。

4.综合标准与矩阵组织：实际中，组织往往采用两种或以上部门化方式。

具体形式①不同部门采用不同的部门化方式②同一组织采用两种以上部门化方式

（1）优点：①可根据工作需要，集中各种专门人才短期内迅速完成任务；②便于知识和意见的交流与创新；③便于部门间的横向协调。

（2）缺点：①成员工作位置不固定，容易产生临时观念；②组织中存在双重职权关系，导致责任不清

（3）适于：工作内容需要众多技术知识支撑的组织；一般组织安排临时性工作任务时采用

六、集权、分权与授权的含义P323 P

1.集权：：指决策权一定程度集中于组织的较高层次。

2.分权：指决策权一定程度分散于组织的较低层次。

3.授权：管理者在实际工作中，将某些权力临时委任给某个或某些下属。

七、过度集权的弊端P325

1.降低决策质量因为决策是不能及时（多环节传递）得到准确（扭曲）信息。

2.降低组织的适应能力各基层部门不能自我调整，高层或考虑不过来或决策延迟。

3.降低组织成员的工作热情，被动、机械的执行命令。

八、促进和限制分权的因素P327

1.促进分权的因素（易于分权的情况）

A.组织规模大集权弊端越大。

B.活动的分散性强便于因地、因时制宜

C.培训管理人员的需要

D.环境的复杂性。（分权型组织）

2.限制分权的因素

A.政策的统一性要求高如统一价格、工资

B.缺乏受过良好训练的管理人员

C.控制的需要

九、集权和分权相结合原则的理解

第八、九章计划与计划的实施

一、狭义计划的内容（5W1H）P254

1.做什么What to do ?目标与内容

2.为什么做Why to do ? 原因

3.谁去做Who to do ? 人员

4.何时做When to do ? 地点

5.何地做Where to do ? 时间

6.怎么做How to do? 方式、手段

二、计划的意义或有关计划的误解辨析

（1）计划的意义

A.指导作用：计划协调各方面的工作，并对成员指明行为方向。当成员知道组织

目标及个人目标时，就会协调自己的行动，加强合作,实现目标。

B.应对变化：计划促使管理者预测未来的变化，并作出适当的反应，保持计划的

灵活性，降低不确定性带来的风险。

C.减少浪费：在计划实施之前往往会掩盖许多浪费和冗赘，然而，一旦手段与目

标都已经非常清晰时，减少了活动的分散性，是生产要素合理分配，减少浪费。

D.便于控制：计划所建立起的目标或标准是控制的依据。组织成员将自己的工作

与目标或标准对比，发现偏差及时纠正，保证目标的实现。

（2）关于计划的误解

A. 1.计划关系到组织的发展大计，和中层、基层管理者无关；

B.计划是计划部门的事，和其他管理人员无关；

C.当环境不断变化时，计划也要不断调整，因此计划的意义不大；

D.计划是一种约束，会降低组织的灵活性。

三、计划的各种划分类型P258

四、改善计划实施的方法有哪些？P272

1.目标管理

2.滚动方式计划

3.网络计划技术

4.企业业务流程再造

五、目标管理的目标是如何制定的

由上至下，协商确定（目标对话）。上级提出自己的目标，下级根据分工及上级目标制定自己的目标，上下协商，上级确定。

六、滚动计划法的含义及其评价

1.滚动计划法是一种定期修改未来计划的方法。该种方法根据计划的执行情况和环境

变化定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起

来。

2.评价

A.使计划更加切合实际。

B.使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接。

C.提高了计划及组织的应变能力

第七章决策

一、决策的原则及依据P224

决策遵循满意原则，而不是最优原则。

决策的依据——信息

二、决策的各种类型的含义（不同的划分依据）P225

1.长期决策和短期决策——时间划分。

长期决策是指有关组织今后发展方向的长远形、全局性的重大决策。短期决策是为

实现长期目标而作的短期安排。

2.战略决策、战术决策和业务决策——作用划分。

战略决策通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，

技术改造等。战术决策（又称管理决策）是为了保证组织战略决策的实施，对所需

人、财、物等资源进行协调和合理使用的一种决策，属于执行战略决策过程中的具

体决策。业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而做

出的决策，范围窄，只对组织产生局部影响。

3.个人决策和群体决策——主体的数量

个人决策是单个人做出的决策，群体决策是多个人一起做出的决策。

4.初始决策和追踪决策——决策的起点

初始决策是在有关互动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的决策。

组织环境发生变化后所进行的决策是追踪决策。

5.程序化决策和非程序化决策——决策所涉及的问题

程序化决策涉及的是例行问题，即重复出现的、日常的管理问题。

非程序化决策涉及的是例外问题，即偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具

有重大影响的问题。

6.确定型决策、风险性决策和不确定型决策——环境因素的可控程度

确定型决策是指在稳定可控条件下进行的决策，决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定结果。

风险型决策也称随机决策，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少

种状态以及它们的概率。

不确定性决策是指在不稳定条件下进行的决策。决策者可能不知道有多少种自然状

态，即便知道，也不能知道它们的概率。

三、个人决策和群体决策的优缺点

1.群体决策的优点

A.群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问题，产生更

多的方案。

B.决策群体的成员来自不同的部门，从事不同的工作，熟悉不同领域的知识，掌

握不同的信息。

C.群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施。

D.群体决策能更好地沟通，提高决策的合法性。（民主性）

E.群体决策能做出更好的决策。

2.群体决策的弊病

A.速度、效率可能低下。

B.少数人控制。

C.从众现象——群体思维

D.很可能更关心个人或部门目标。

E.责任不清。

四、决策的过程P232

决策过程一般认为有7个基本步骤：

1.诊断问题，识别机会

2.识别目标

3.拟定备选方案

4.评估备选方案

5.作出决定

6.选择实施战略

7.监督和评估

五、改善集体决策的头脑风暴法、德尔菲法的含义P238

1.头脑风暴法——收集新设想

是一种通过小型会议的组织形式，让所有参加者在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激

起脑海的创造性“风暴”。

2.德尔菲法

采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组

的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发展趋势的预测结论。

六、波士顿矩阵分析法（划分的指标、四分矩阵的名称、特点及对策）——画图的掌握及理

论运用P240

1.划分指标

A.相对竞争地位（市场占有率）：越高获取现金的能力越强

B.业务增长率：越高需要投入的资金越多

2.四分矩阵：

A.“瘦狗”——“弃之可惜，食之无味”

a)特点：低增长，弱竞争－－利润很低或亏损，低增长使其对现金的需求量

不大

b)策略：收缩或放弃

B.“幼童”（问题）——“未来不确定，但发展快”

a)特点：高增长，低竞争－－资金需求量大，产生的现金少

b)策略：投资或放弃

C.“明星”：——“出场费很高，捧出不容易”

a)特点：高增长，强竞争－－资金需求量大，产生的现金也多。

b)策略：抓住时机投资

D.“（现）金牛”：——“吃的是草，出的是奶”

a)特点：低增长，强竞争－－利润多，需要的投资少

b)策略：不需要太多投资

七、量本利分析中曲线图及公式P245

1.保本产量：在产品价格已知的条件下，我们可以知道保本产量即总收入曲线和总成

本曲线交点所对应的产量，大于保本产量，企业即可盈利，小于保本产量，企业即

亏损。

2.假设P代表单位产品价格，Q代表产量或销售量，F代表总固定成本，v代表单位

变动成本，S表示总利润，C表示单位产品利润。（C=P-V）

A.求保本产量：企业不盈不亏时，PQ=F+VQ，所以保本产量Q=F/(P-V)=F/

B.求保目标利润的产量：设目标利润为S，则PQ = F+VQ+S，所以保目标利润S

的产量Q=（F+S）/ (P-V) = (F+S)/C

C.求利润：S= PQ – F –VQ

D.求安全边际和安全边际率

安全边际=方案带来的产量–保本产量

安全边际率=安全边际/方案带来的产量