部门组织设计 工具
组织设计的工具
组织设计的工具组织设计的工具是指为了提高组织效能和实现组织目标而使用的工具和方法。
它们帮助组织管理者分析、规划和优化组织结构、流程和职责，以确保组织能够高效运作并适应不断变化的环境。
以下是一些常用的组织设计工具：1. SWOT分析：SWOT分析是一种评估组织内外部环境的工具。
通过分析组织的优势、劣势、机会和威胁，可以确定组织的核心竞争力和应对策略。
2. 组织结构图：组织结构图是一种图形化的表示组织内各个部门、岗位和职责的工具。
它能够清晰地展示组织的层级关系和沟通渠道，帮助员工理解组织的运作方式。
3. 流程图：流程图是一种图形化的表示工作流程和流程步骤的工具。
它可以帮助组织识别并优化工作流程中的瓶颈和问题，提高工作效率和质量。
4. 岗位描述和职责矩阵：岗位描述和职责矩阵是一种清晰定义岗位职责和工作要求的工具。
它可以帮助组织明确员工的角色和职责，避免职责重叠或空缺。
5. 绩效评估和考核体系：绩效评估和考核体系是一种评估员工绩效和激励的工具。
它可以帮助组织识别高绩效员工和低绩效员工，并采取相应的激励和改进措施。
6. 变革管理工具：变革管理工具是一种帮助组织管理变革过程的工具。
它可以帮助组织识别变革的需求和目标，并制定相应的变革计划和沟通策略，以确保变革的顺利实施。
除了上述工具，还有许多其他的组织设计工具，如人员配置表、决策矩阵、岗位评估和薪酬体系等。
不同的组织设计工具适用于不同的情境和目标，组织管理者可以根据实际需要选择合适的工具来进行组织设计。
同时，组织设计并非一次性的任务，而是一个持续的过程，需要不断地进行评估和调整，以适应不断变化的环境和需求。
组织设计的工具
组织设计的工具组织设计是一个重要的管理活动，旨在优化组织的结构和流程，以提高工作效率和绩效。
在进行组织设计时，使用适当的工具可以匡助管理者更好地分析和规划组织的各个方面。
以下是几个常用的组织设计工具：1. SWOT分析：SWOT分析是评估组织内部优势、劣势以及外部机会和威胁的一种方法。
通过分析组织的优势和劣势，以及外部环境的机会和威胁，管理者可以确定组织设计的目标和方向。
2. 组织结构图：组织结构图是一种图形化表示组织内部各个部门和职能之间关系的工具。
通过绘制组织结构图，管理者可以清晰地了解组织的层次结构、权责分配和沟通渠道，从而更好地进行组织设计。
3. 流程图：流程图是一种图形化表示工作流程和流程步骤的工具。
通过绘制流程图，管理者可以识别工作流程中的瓶颈和改进点，以优化工作流程，提高工作效率和质量。
4. 职责矩阵：职责矩阵是一种矩阵形式的工具，用于清晰地定义和分配各个岗位的职责和权限。
通过制定职责矩阵，管理者可以确保每一个岗位的职责清晰明确，避免职责重叠或者缺失。
5. 关键绩效指标（KPI）：关键绩效指标是衡量组织绩效的重要指标。
通过设定和追踪关键绩效指标，管理者可以及时了解组织的绩效状况，发现问题并采取相应的改进措施。
6. 人力资源规划：人力资源规划是根据组织的战略目标和业务需求，合理规划和配置人力资源的过程。
通过进行人力资源规划，管理者可以确保组织拥有足够的人力资源，并合理分配和利用人力资源，以支持组织的发展和实现目标。
7. 变革管理：变革管理是管理组织变革过程的一种方法和工具。
在进行组织设计时，管理者需要考虑变革对组织的影响，并采取相应的变革管理措施，以确保变革的顺利进行和组织的适应能力。
以上是几个常用的组织设计工具，每一个工具都有其特定的用途和价值。
在实际应用中，管理者可以根据组织的具体情况和需求，选择合适的工具进行组织设计，以实现组织的优化和提升。
组织设计的工具
组织设计的工具引言概述：组织设计是一项关键的管理活动，旨在确保组织能够有效地实现其目标。
为了实现这一目标，管理者可以利用各种工具来帮助他们进行组织设计。
本文将介绍五种常用的组织设计工具，分别是战略规划、组织结构图、工作流程图、职责矩阵和人力资源规划。
一、战略规划：1.1 战略定位：战略规划工具可以帮助管理者确定组织的核心竞争优势，并明确组织在市场中的定位。
通过分析市场环境和竞争对手，管理者可以制定适合组织发展的战略方向。
1.2 目标设定：战略规划工具还可以帮助管理者设定组织的长期和短期目标。
通过设定明确的目标，管理者可以激励员工努力工作，并为组织的发展提供明确的方向。
1.3 资源分配：战略规划工具还可以帮助管理者合理分配组织的资源。
通过分析组织的资源状况和需求，管理者可以确保资源的有效利用，提高组织的绩效。
二、组织结构图：2.1 部门划分：组织结构图是一种直观的工具，可以帮助管理者清晰地展示组织的各个部门和岗位之间的关系。
通过绘制组织结构图，管理者可以合理划分部门，明确各个部门的职责和权限。
2.2 层级关系：组织结构图还可以帮助管理者确定组织的层级关系。
通过绘制组织结构图，管理者可以清晰地展示各个层级之间的协作和沟通方式，促进组织内部的有效协同。
2.3 管理层次：组织结构图还可以帮助管理者确定组织的管理层次。
通过绘制组织结构图，管理者可以明确各个管理层次的职责和权限，确保组织的决策和执行能够高效进行。
三、工作流程图：3.1 流程梳理：工作流程图是一种展示工作流程的工具，可以帮助管理者梳理组织内部的工作流程。
通过绘制工作流程图，管理者可以清晰地了解各个工作环节的顺序和关联，发现并优化工作中的瓶颈和问题。
3.2 资源分配：工作流程图还可以帮助管理者合理分配组织的资源。
通过绘制工作流程图，管理者可以明确各个环节的资源需求，确保资源的合理配置，提高工作效率。
3.3 问题解决：工作流程图还可以帮助管理者识别和解决工作中的问题。
组织设计的工具
组织设计的工具组织设计的工具是匡助组织实现有效运营和达到预期目标的重要工具。
它涉及到组织的结构、职责、流程和文化等方面，以确保组织能够高效地运作并适应变化的需求。
在组织设计过程中，有许多常用的工具可以匡助组织进行分析、规划和实施。
下面将介绍几种常见的组织设计工具：1. SWOT分析：SWOT分析是一种评估组织内外部环境的工具。
它分析组织的优势、劣势、机会和威胁，以匡助组织确定自身的竞争优势和应对策略。
2. PDCA循环：PDCA循环是一种持续改进的管理方法。
它包括计划、执行、检查和行动四个阶段，通过不断循环迭代，匡助组织实现持续改进和优化。
3. 组织结构图：组织结构图是一种图形化的表示组织内部各个部门和职责的工具。
它能够清晰展示组织的层级关系和职能划分，匡助员工理解组织的运作方式。
4. 流程图：流程图是一种图形化的展示工作流程和操作步骤的工具。
它能够匡助组织识别和优化工作流程中的瓶颈和问题，提高工作效率和质量。
5. 岗位描述和职责矩阵：岗位描述和职责矩阵是一种清晰定义岗位职责和角色的工具。
它能够匡助组织明确员工的职责范围和工作要求，提高工作效率和协同性。
6. 组织文化评估：组织文化评估是一种评估组织文化和价值观的工具。
它能够匡助组织了解自身的文化特点和存在的问题，以便在组织设计中进行调整和改进。
7. 战略规划：战略规划是一种制定组织长期发展目标和策略的工具。
它能够匡助组织明确未来的发展方向和重点，以便在组织设计中进行相应的调整和优化。
以上所述的组织设计工具只是一部份，在实际应用中还有许多其他工具可以根据组织的具体需求进行选择和使用。
组织设计的过程需要充分考虑组织的目标、环境和资源等因素，以确保设计出适合组织的结构和运作模式。
同时，组织设计也需要与组织的战略规划和人力资源管理相结合，以实现组织的整体协调和发展。
施工组织设计范文的工具和软件推荐
施工组织设计范文的工具和软件推荐施工组织设计是一个复杂而重要的过程，它涉及到项目的规划、资源的调配以及工作流程的安排。
为了提高施工组织设计的效率和准确性，许多工具和软件被开发出来，以帮助工程师们更好地完成这项任务。
在本文中，我将介绍一些常用的施工组织设计工具和软件，并分析它们的特点和适用范围。
一、BIM技术BIM（Building Information Modeling）是一种基于三维模型的工程管理技术。
它通过将建筑的各个组成部分以及相关的信息整合到一个统一的模型中，实现了工程数据的共享和协同。
在施工组织设计中，BIM技术可以帮助工程师们更好地理解项目的结构和特点，从而进行合理的资源调配和工作流程安排。
此外，BIM技术还可以提供可视化的效果，使得施工组织设计更加直观和易于理解。
二、施工进度管理软件施工进度管理软件是一种用于规划和监控施工进度的工具。
它可以帮助工程师们制定详细的施工计划，并根据实际情况进行动态调整。
通过施工进度管理软件，工程师们可以清楚地了解每个施工任务的时间要求，从而合理安排资源和人力。
此外，施工进度管理软件还可以提供实时的进度监控和报告，方便工程师们及时发现和解决问题。
三、资源管理软件资源管理软件是一种用于优化资源调配的工具。
在施工组织设计中，资源的合理调配是非常重要的，它直接影响到项目的进度和质量。
通过资源管理软件，工程师们可以对各种资源进行细致的管理和分配，从而最大限度地提高资源利用率。
资源管理软件还可以帮助工程师们进行成本控制和风险评估，从而降低项目的风险和成本。
四、施工模拟软件施工模拟软件是一种用于模拟施工过程的工具。
它可以帮助工程师们在施工组织设计阶段就对施工过程进行模拟和优化。
通过施工模拟软件，工程师们可以预测施工过程中可能出现的问题，并提前采取措施进行应对。
施工模拟软件还可以帮助工程师们优化施工流程，提高施工效率和质量。
五、施工安全管理软件施工安全管理软件是一种用于管理和监控施工安全的工具。
组织设计的工具
组织设计的工具组织设计是一项关键的管理活动，它涉及到确定组织的结构、职责和工作流程，以实现组织的目标和使命。
为了有效地进行组织设计，管理者需要使用一些工具和方法来辅助决策和规划。
本文将介绍几种常用的组织设计工具，并详细解释其用途和应用。
1. 组织结构图组织结构图是最常见的组织设计工具之一。
它通过图形化的方式展示组织的各个部门、职能和层级之间的关系。
组织结构图可以帮助管理者清晰地了解组织的整体结构，包括各个部门的职责和权责关系。
通过组织结构图，管理者可以更好地理解组织内部的沟通和协作流程，从而优化组织的运作效率。
2. 岗位描述和职责矩阵岗位描述和职责矩阵是用来定义和澄清每个岗位的职责和工作内容的工具。
岗位描述详细描述了每个岗位的职责、资格要求和工作范围，有助于员工明确自己的角色和职责。
职责矩阵则将各个岗位的职责和工作内容以矩阵的形式展示，方便管理者进行比较和分析。
通过岗位描述和职责矩阵，管理者可以确保组织中的每个岗位都有明确的职责和工作范围，避免工作重叠和职责不清的问题。
3. 流程图流程图是用来展示组织内部工作流程和业务流程的工具。
它通过图形化的方式展示了每个环节的输入、输出和流程步骤，帮助管理者更好地了解工作流程和业务流程的细节。
流程图可以帮助管理者发现工作流程中的瓶颈和问题，并提出改进的建议。
通过流程图，管理者可以优化组织的工作流程，提高工作效率和质量。
4. SWOT分析SWOT分析是一种常用的组织设计工具，用于分析组织的优势、劣势、机会和威胁。
通过SWOT分析，管理者可以全面了解组织的内部和外部环境，发现组织的优势和劣势，并抓住机会、应对威胁。
SWOT分析可以帮助管理者制定组织的发展战略和目标，指导组织设计的决策和规划。
5. 组织文化评估组织文化评估是用来评估和分析组织文化的工具。
组织文化是组织的核心价值观、信念和行为方式的总和，对组织的运作和发展具有重要影响。
通过组织文化评估，管理者可以了解组织的文化特点和问题，并提出改进的建议。
施工组织设计的软件工具推荐与使用技巧
施工组织设计的软件工具推荐与使用技巧随着科技的不断发展，施工行业也逐渐引入了各种软件工具来提高效率和准确性。
施工组织设计是施工项目的重要环节，合理的施工组织设计可以帮助项目顺利进行并提高工作效率。
本文将介绍一些常用的施工组织设计软件工具，并分享一些使用技巧。
一、施工组织设计软件工具推荐1. AutoCADAutoCAD是一款广泛应用于建筑和工程领域的设计软件，它可以帮助工程师绘制和编辑二维和三维图形。
在施工组织设计中，AutoCAD可以用来绘制施工平面图、施工工艺图等。
它提供了丰富的绘图工具和符号库，可以快速准确地表达设计意图。
2. Primavera P6Primavera P6是一款专业的项目管理软件，广泛应用于建筑和工程项目。
在施工组织设计中，Primavera P6可以用来制定项目进度计划、资源分配和成本控制。
它提供了直观的界面和强大的功能，可以帮助项目经理合理安排工期和资源，提高项目的执行效率。
3. Microsoft ProjectMicrosoft Project是一款常用的项目管理软件，适用于各种规模的项目。
在施工组织设计中，Microsoft Project可以用来制定项目计划、跟踪进度和资源管理。
它提供了多种图表和报表，可以清晰地展示项目的进展情况，并及时发现和解决问题。
4. BIM（Building Information Modeling）BIM是一种基于三维建模的数字化设计和管理方法，可以帮助设计师、施工方和业主实现信息共享和协同工作。
在施工组织设计中，BIM可以用来生成建筑模型、协调各专业设计和优化施工方案。
它可以提高设计的精度和一致性，并减少施工过程中的冲突和错误。
二、施工组织设计软件工具使用技巧1. 熟练掌握软件操作无论使用哪种施工组织设计软件工具，熟练掌握软件的操作是关键。
通过参加培训课程或自学，掌握软件的基本功能和操作技巧。
熟悉快捷键和常用命令，可以提高工作效率。
施工组织设计的技术手段与工具介绍
施工组织设计的技术手段与工具介绍施工组织设计是工程项目管理中的重要环节，它涉及到工程施工的整体安排和组织，旨在确保施工进度、质量和安全。
而在施工组织设计中，技术手段与工具的运用至关重要，它们可以提升施工效率、降低施工风险，并帮助项目经理做出更好的决策。
本文将介绍几种常用的施工组织设计技术手段与工具。
1. 三维建模技术三维建模技术是一种将二维工程图转化为三维模型的方法，它可以为施工组织设计提供直观、具体的模型参考。
通过三维建模，项目经理可以全面了解施工场地的具体情况，包括地形、交通道路、管线布局等。
同时，三维建模还可以模拟施工过程中的各种因素，如机械设备的摆放、施工人员的作业路径等，从而帮助项目经理进行施工安排和资源调度。
2. 进度管理工具进度管理工具是施工组织设计中不可或缺的一部分，它可以帮助项目经理制定合理的施工进度计划，并进行实时的进度监控。
常用的进度管理工具包括甘特图和网络图。
甘特图可以清晰地展示工程项目的活动流程和时间安排，让项目经理一目了然地了解整个施工过程。
而网络图则更注重活动之间的逻辑关系，通过画出活动之间的依赖关系，帮助项目经理找到关键路径，及时预警可能的风险点。
3. BIM技术BIM（Building Information Modeling）技术是一种集成信息化的建筑设计与施工管理系统。
它通过建立一个三维的建筑模型，集成各种相关信息，包括结构、设备、材料等，从而实现对施工工序的全面管理。
BIM技术可以帮助项目经理进行工程量的预测、工期的控制以及成本的估算。
此外，BIM技术还可以进行碰撞检测，提前发现可能的施工冲突，并进行优化调整，避免施工中的问题。
4. 虚拟现实技术虚拟现实技术可以通过计算机生成虚拟的三维场景，让使用者身临其境地感受施工现场。
项目经理可以利用虚拟现实技术进行施工模拟，例如模拟起重机的操作过程、模拟施工场地的环境等。
通过虚拟现实技术，项目经理可以提前发现施工中的潜在问题，从而减少安全风险和进一步优化施工组织设计。
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高素质的员工队伍，并积极肯干
知识交流
• 客户和客户需求方面 • 为一线员工提供必要信息，以满足客户需求 • 信息由客户反馈到研发机构的流程 • 技能和知识在公司内部部门之间的分享
18
团结一致的氛围
• 协同员工价值观合行为的人力资 源体系，吸引、留住关键人才
• 员工满意程度 • 文化
联想的关键能力
H
32
简易策略模式：三种核心价值准则
产品领先型 最佳的技术/性能
Treacey & Wiersema, 1993
H
高效营运型 最佳的全面成本
33
客户亲密型 最佳的全面方案
价值理念和内含客户价值
高效营运型
客户亲密型 产品领先型
价值的主要源泉
产品
关系
品牌
价格、质量、时间、 可选性 以优势价格实现质量 及可选性
H
27
向建议的过渡结构转化：提示
建议变化
设立战略规划组
• 由一名执行副总裁领导 • 角色：总体战略规划、战略投资 (并
购、分立)；风险管理；资本运用…即 对联想电脑公司的多角化投资进行战 略管理
设立生产和供货组 • 由一名执行副总裁领导 • 角色 — 管理定单和交货流程 — 为各产品单位提供承包服务
• 以独立实体的方式运营，建立对内 部客户服务的思维模式
向建议的过渡结构转化：提示
建议变化
设立客户操作组 • 角色：在三个客户区划中设立销售和 服务体系 —个体消费者 —中小企业 —科研院所 • 地区负责人向执行副总裁汇报
提示
• 决策权从市场和销售中心下放到产 品和服务业务单位
• 市场营销起顾问职能 • 人事权从现有的中心职能转化为经
执行工作程序
位？各单位之间的关系是什么
？如何对组织结构进行管理和
职位
控制？
设置
职位结构 个人业绩和责 个人的角色和职 由下至上 任务如何被集合成职位？需要
任
责
什么技能和胜任能力？个人的
职责是什么？
H
12
结构设计方案总览
H
结构设计 职位设置 员工招募
业务战略 人员战略 新组织结构
做 展示 交付
将职位定义为: 变化不大 可变 易变 (在并购中）
— 职责模糊不清 • 片面强调“联想模式”的重要性，但
— 灵活性和协调性也是至关重要的 指出这些问题旨在为迎接新的挑战做好充分的心理准备
H
4
现状
主要问题有 • 要求经理参与协调的程度高，由此延缓了决策和行动的速度 • 角色、职责模糊不清 • 等级差别显著
— 管理成本增加 — 协调滞缓 • 奖励制度衍生出来的头衔体系 — 提拔非管理人员到管理职位上
独到之处
• 比其他任何公司更了解中国客户的需求，因此能够 提供独具特色的产品和服务
• 卓越的客户管理体系
内部流程
为实现目标，我 们必须在哪些方 面胜人一筹？
创造长期价值
增加客户价值
• 开发IT和信息服务业务 • 新产品开发：服务器、手持
设备、集中技术
• 合资企业/合作伙伴/战略联盟
• IT解决方案以便于消费者上网 • 完整的IT解决方案，以建立企业
顾问 服务组 角色：提供战略 咨询：人力资源 、MIS、研发、品 牌、渠道 市场、财务、 优化程序和 知识管理
行政后勤 服务组 角色：为业务提 供行政支持
H
PC部
生产 和 供货渠道 角色：管理定单 和交货程序
QDI 笔记本电脑
服务器 外接设备 手持设备
客户运作
角色：在三个客户区 划中设立销售 和服务体系： • 个体消费者 • 中小企业 • 大客户
营、顾问单位职能 • 经营单位及地区协调
H
30
设立独立经营单位的重要性
H
31
设立独立经营单位的重要性
将重要角色归类、分组
明确责任和职责 • 降低协调的需要
提倡为内部客户服务的思维方式 • 协同工作以实现共同的大联想目标
认可不同的业务处于不同的发展阶段…以及每种业务所内含的 价值
• 战略模式 • 确认KPI • 文化和管理体制 • 组织结构设计原则
什么样的员工? (胜任能力) 什么样的标准? (选拔要求) 什么样的方法? (选拔方法)
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组织结构设计原则 - 第一层次
用概括的陈述来解释公司发展方向：业务或职能如何决定能源 和资源配置 指导高层次结构设计方案 考虑： • 明确公司的业务和职能应向客户展示的特点？ • 明确市场成功的要素？ • 我们的关键竞争优势是什么？ • 理想的员工应具备什么特征？
出口 销售
= 副总裁 地区
您们希望的结果
扁平结构组织结构 • 压缩层级 事业发展新观念 • 提拔并不意味着当经理
因此
公司的反应能力大大增强 • 更清晰明确的角色和职责 • 决策和协调能力迅速提高 员工积极性大大改善
H
7
同试点部门合作 (1): 设计结构方案
• 该部门为联想带来了哪些企业关键能力？ • 部门的主要职责是什么？
H
8
核心流程
• 关键活动是什么？ • 关键的关系有哪些？ • 关键的产出是什么？
结构设计: 基本事实
组织战略决定组织结构 结构的设计不单单是定义“组织结构图中的格子” 艺术性与科学性相结合… 各项机构的设置大都与人员相关 人力资源部的主要职能将不再如其所想象般对结构设计方案产 生主要影响…
H
9
一项好的结构设计应:
软件 IT服务 信息服务
九大产品和服务部门向战略规划组 汇报，全面负责程序运作
26
向建议的过渡结构转化：提示
建议变化
建立九大独立经营单位
• 每一个单位都由总经理领导，全面负 责单位事务
提示
• 将权力从总部下放到经营单位负责 人
• 由公司统一管理产品和服务业务 • 每个部门都有特定的客户价值理念
…因此拥有不同的关键能力体系… 即意味着需要不同风格的组织结构 和管理体制
优异的营运方式 • 杠杆作用 • 利用标准、有效的操作流程 • 管理生产能力：保证足够和持续的产量 • 与供应商和分销商之间建立良好、密切的关系
H
21
联想的关键能力(3)
确定和限定潜在的商业机会, 通过 • 合作伙伴 • 并购和快速融合 • 组成联盟
H
22
联想的关键能力(4)
确定市场的变化和客户的需要，并快速作出反应；致力于建立长期的 合作关系 • 中国的三个主要客户群体 (有选择地参与国际市场) • 主要分销渠道
提示
• 业务单位的负责人向战略规划 组的执行副总裁汇报
• 实现规模经济效益 • 实施跨业务部门的标准、高效
的营运流程 • 以独立实体的方式运营，建立
对内部客户服务的思维模式
H
28
向建议的过渡结构转化：提示
建议变化
设立顾问服务组
• 由一名执行副总裁领导 • 角色：提供战略咨询：人力资源、
MIS、财务、知识管理、管理和流程 优化、市场和研发
•管理控制
H
11
职位和结构设计是相互关联的， 但着眼于不同的层次
目标
益处
方向
主要问题
层级结构
有效的管理和 企业的部门是易 由上至下 如何权衡中央控制和部门自主
控制
于管理的单位
权？
结构 设计
经营结构 市场成功
将人员组合成较 由外及内 按照什么经营方向对人员进行
大的经营单位
组织？
工作结构
流程与业绩
组织人员，以便 由下至上 如何将各种职位集合成工作单
战略目标
组织结构
• 该部门结构是否同联想 的组织结构相协调？
• 该结构是否体现了部门 关键能力所要求的中枢 职责？
联想电脑公司 企业关键能力
评价指标和职责
• 给定部门战略目标，其关 键KPI是什么？
• 这些KPI是否充分反映了该 部门为联想带来价值的主 要途径？
角色和胜任能力
• 为使部门实现关键能力，需要做哪些工作？ • 正在履行这些职责吗？在哪些方面体现？怎样体现？
15
第一层次原则
战略规划 关键能力 建议的过渡组织结构…和基本原理
H
16
确定第一层次设计原则
工具 - 均衡记分卡 • 通过对战略要素的分析，从而确定
— 联想电脑公司在客户心目中的形象怎样 — 公司内部必须在哪些方面胜人一筹，才能为客户和股东
创造价值合利润 • 确认战略实施的关键衡量标准
— 股东眼中的公司形象 — 客户眼中的公司形象 — 联想电脑公司的哪些内部流程必须胜人一筹 — 为实现目标，联想必须不断加强哪些方面的能力
— 双赢关系有助于 – 收集和共享客户信息 – 有效的应收帐款和存货管理
• 销售人员应真正了解他们所服务的客户和他们所销售的产品
• 销售和市场活动应有效并有力地收集和共享客户信息
H
23
联想的关键能力(5)
新产品/服务的开发和商业化 • 建立新业务 • 促进核心业务的增长
— 新的特征 — 利用集中优势 — 促进网上访问 — 对其他业务的杠杆作用
部门组织结构设计 - 确认原则
工具、程序、想法
H
1
今日议程
项目的原驱动力是什么？ • 业务发展需要 机构设置 • 若干见解、建议 明确联想的关键能力 • 向新组织结构的转变: 建议的第一步 弱化中央集权 • 制定机构设置的框架 • 制定改善劳资关系的框架
H
2
1-8 9-15 10-30 31-36
H
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联想电脑公司均衡记分卡 - 思考的起点
财务状况
股东眼中的 联想？
客户价值 理念
客户眼中的 联想？