设计组织结构
如何设计企业组织结构
如何设计企业组织结构企业组织结构设计是一个关键的管理决策，它涉及到如何划分和安排企业内部的职能、权责、协调和控制等方面。
一个良好的组织结构设计可以提高企业的效率、协调和灵活性，有助于实现企业的战略目标。
本文将详细介绍如何设计企业组织结构，包括组织结构的基本原则、常用的组织结构类型以及设计组织结构的步骤和注意事项。
一、组织结构的基本原则1. 协调一致原则：组织结构应该能够协调各部门之间的工作，实现资源的合理配置和协同效应。
2. 分工协作原则：组织结构应该根据企业的业务特点和需求，合理划分各个部门的职能和责任，以实现高效的协作。
3. 权责清晰原则：组织结构应该明确各个职位的权责范围，避免职责模糊和权力过于集中或分散。
4. 简洁高效原则：组织结构应该简洁明了，避免层级过多和冗余的职能，以提高决策效率和执行效果。
二、常用的组织结构类型1. 功能型组织结构：将企业按照不同的职能划分为各个部门，如销售部、生产部、财务部等。
这种结构适用于规模较小、业务单一的企业。
2. 事业部制组织结构：将企业按照不同的产品线或市场划分为各个事业部，每个事业部拥有完整的职能和责任。
这种结构适用于规模较大、业务复杂的企业。
3. 矩阵型组织结构：将企业按照功能和事业部门两个维度划分，形成矩阵结构。
这种结构适用于多元化经营和项目驱动型的企业。
4. 网络型组织结构：将企业内外的各种资源和合作伙伴通过网络连接起来，形成一个灵活的组织网络。
这种结构适用于跨国公司和虚拟组织等形式。
三、设计组织结构的步骤和注意事项1. 分析企业的战略目标和业务需求：了解企业的战略目标和核心业务，明确组织结构应该支持的目标和需求。
2. 划分职能和责任：根据企业的业务特点和需求，合理划分各个部门的职能和责任，确保各个职能的协调和协作。
3. 设计组织层级和关系：确定组织的层级结构和各个部门之间的关系，包括上下级关系、协调关系和沟通渠道等。
4. 确定岗位和职位设置：根据职能划分和业务需求，确定各个岗位和职位的设置，并明确各个职位的权责范围和职责。
如何进行组织结构设计
如何进行组织结构设计组织结构设计是一个重要的管理活动，旨在确定组织内部各个部门、岗位以及人员之间的关系和职责，以实现组织的目标和使命。
本文将详细介绍如何进行组织结构设计，包括组织结构的定义、设计原则、设计步骤以及常见的组织结构类型。
一、组织结构的定义组织结构是指组织内部各个部门、岗位和人员之间的关系和职责的安排方式。
它决定了信息流、决策流和工作流的路径，对于组织的协调、沟通和效率起着至关重要的作用。
二、组织结构设计的原则1. 适应性原则：组织结构应根据组织的战略目标、规模和业务需求进行设计，以适应组织的发展和变化。
2. 简洁性原则：组织结构应简洁明了，避免过多的层级和冗余的职能，以提高决策效率和工作效率。
3. 协调性原则：组织结构应促进各部门和岗位之间的协作和沟通，避免信息孤岛和决策滞后。
4. 可行性原则：组织结构应考虑到组织的资源和能力，确保能够有效实施和运作。
三、组织结构设计的步骤1. 明确组织的战略目标和使命：确定组织的长期和短期目标，明确组织的使命和核心价值观。
2. 分析组织的业务需求：了解组织的业务流程和工作内容，明确各个部门和岗位的职责和工作要求。
3. 制定组织结构方案：根据组织的战略目标和业务需求，设计合理的组织结构方案，包括部门设置、岗位职责和人员配备。
4. 确定组织结构的层级和关系：确定组织结构中各个部门和岗位之间的层级和关系，包括上下级关系、协作关系和报告关系。
5. 评估和调整组织结构方案：评估组织结构方案的可行性和效果，根据评估结果进行必要的调整和优化。
6. 实施和监督组织结构变革：将组织结构方案落实到实际操作中，同时进行监督和评估，及时调整和改进。
四、常见的组织结构类型1. 功能型组织结构：按照业务功能划分部门，每一个部门负责特定的业务领域，适合于业务单一、稳定的组织。
2. 事业部制组织结构：按照产品线或者市场划分事业部，每一个事业部拥有独立的业务责任和决策权，适合于多元化经营的组织。
如何进行组织结构设计
如何进行组织结构设计组织结构设计是企业管理中至关重要的一项工作，它涉及到企业内部各个部门、岗位以及人员之间的关系和职责划分。
一个合理的组织结构能够提高企业的工作效率、优化资源配置、促进沟通协作、提升员工满意度，从而为企业的发展打下坚实的基础。
下面将从组织结构设计的目的、原则、步骤以及常见的组织结构类型等方面进行详细介绍。
一、组织结构设计的目的组织结构设计的主要目的是根据企业的战略目标和业务需求，合理划分各个部门和岗位，明确各个部门和岗位之间的职责和权限，以实现企业的战略目标。
具体来说，组织结构设计的目的包括：1. 明确职责和权限：通过组织结构设计，可以明确各个部门和岗位的职责和权限，避免职责重叠或职责不清的问题，提高工作效率。
2. 优化资源配置：合理的组织结构设计可以使得资源得到最优化的配置，避免资源的浪费和重复利用，提高企业的综合竞争力。
3. 促进沟通协作：一个良好的组织结构能够促进各个部门和岗位之间的沟通和协作，减少信息传递的阻碍，提高工作效率和工作质量。
4. 提升员工满意度：合理的组织结构设计可以使员工的工作职责和发展路径清晰可见，增加员工的参与感和归属感，提高员工的工作满意度和忠诚度。
二、组织结构设计的原则在进行组织结构设计时，需要遵循一些基本原则，以确保设计的合理性和可行性。
以下是常见的组织结构设计原则：1. 协调性原则：组织结构的各个部分应该相互协调、相互配合，形成一个有机的整体，以实现整体的协调运作。
2. 简单性原则：组织结构应该尽可能简洁明了，避免过于复杂的层级和冗余的职能，以提高工作效率和决策效率。
3. 适应性原则：组织结构应该能够适应企业的战略目标和业务需求的变化，具有一定的灵活性和可调整性。
4. 权责一致原则：组织结构应该明确各个部门和岗位的职责和权限，避免职责不清或权限冲突的问题。
5. 经济性原则：组织结构应该尽可能节约资源，避免资源的浪费和重复利用，提高企业的经济效益。
组织结构设计
组织结构设计组织结构是一个组织内部各个部门、岗位以及人员之间的关系和职责分配的安排。
一个良好的组织结构设计能够有效地提高组织的运作效率和协调性，使组织能够更好地实现其目标和使命。
在进行组织结构设计时，需要考虑到组织的规模、业务特点、发展战略等因素，以确保设计出适合组织需求的结构。
一、组织结构设计的目的和重要性组织结构设计的目的是为了实现以下几个方面的要求：1.明确组织的权责关系：通过明确各个部门和岗位的职责和权限，确保组织内部的工作能够有序进行，避免职责不清、权限冲突等问题的发生。
2.提高工作效率：通过合理的部门划分和职能分工，使得各个部门和岗位能够专注于自己的工作，提高工作效率和质量。
3.促进沟通和协作：通过明确各个部门和岗位之间的关系，促进信息的流通和沟通，增强协作能力，提高组织整体的绩效。
4.适应变化和发展：良好的组织结构设计能够使组织更加灵活和适应变化，能够快速响应市场需求和业务发展的变化。
二、组织结构设计的原则和步骤1.原则：（1）适应性原则：组织结构设计应该根据组织的规模、业务特点和发展战略来确定，以确保结构与组织需求相适应。
（2）简洁性原则：组织结构应该尽量简洁明了，避免过多的层级和岗位，以减少决策层级和信息传递的时间和成本。
（3）灵活性原则：组织结构应该具有一定的灵活性，能够适应变化和发展，随着组织的发展而进行调整和优化。
（4）协调性原则：组织结构应该能够促进各个部门和岗位之间的协调和合作，避免部门之间的利益冲突和信息孤岛的问题。
（5）可行性原则：组织结构设计应该考虑到组织内部的资源和能力，确保设计出来的结构能够得到有效的执行和落实。
2.步骤：（1）明确组织的目标和使命：首先需要明确组织的目标和使命，确定组织的核心业务和发展方向，以此为基础进行结构设计。
（2）分析业务流程和职能需求：对组织的业务流程进行分析，确定各个部门和岗位的职能和责任，明确各个部门之间的关系和依赖。
（3）确定部门划分和职能分工：基于业务流程和职能需求，确定各个部门的划分和职能分工，确保各个部门之间的协调和合作。
组织结构设计的内容
组织结构设计的内容
组织结构设计是指确定组织中的各个层级、部门、岗位以及它们之间的协作关系,以实现组织的目标和使命。
以下是组织结构设计的主要内容:
1. 确定组织结构类型:组织结构设计的第一步是确定组织结构类型,例如横向结构、纵向结构、矩阵结构等。
每种结构都有其独特的特点和优势,需要根据组织的具体情况和需求进行选择。
2. 确定组织结构层次:组织结构设计的重要环节是确定组织结构层次,包括部门、岗位和人员数量、职责和权限等。
需要根据组织的目标和战略,结合组织结构类型,确定组织结构层次的数量、结构和职责等。
3. 确定组织结构职责:组织结构设计需要明确各层次和各岗位的职责,确保各岗位职能清晰、职责分明。
需要根据组织的目标和战略,结合组织结构类型和各岗位的职责,制定各岗位的职责和权限。
4. 确定组织结构协同:组织结构设计需要考虑不同层次和不同岗位之间的协同作用,包括沟通渠道、工作流程、信息共享、协调机制等。
需要建立良好的协同机制,确保不同层次和不同岗位之间的协同工作。
5. 确定组织结构文化:组织结构设计还需要确定组织的文化,包括价值观、行为准则、工作氛围等。
组织文化是组织的核心竞争力,决定了组织的绩效和竞争力。
需要根据组织的目标和战略,结合组织结构类型和组织结构文化,制定组织文化。
6. 确定组织结构绩效评估:组织结构设计还需要确定组织的绩效评估机制,包括目标设定、绩效指标、评估方法等。
需要建立科学的绩效评估机制,确保组织的目标得到有效的实现。
几种组织结构设计的样本
几种组织结构设计的样本一、职能型组织结构设计在一个职能型组织结构中，工作任务被根据不同的职能部门进行划分和分配。
每个部门都有其独立的职责和任务，形成一个垂直的指挥体系。
这种结构非常适用于大型企业，其中各个部门可以专注于自己的专业领域而不会干扰其他部门的运作。
在职能型组织结构中，最常见的部门包括行政、财务、人力资源和市场等。
例如，在一个制造企业中，行政部门负责管理企业日常运营和行政事务，财务部门负责财务预算和报告，人力资源部门负责招聘和员工培训，市场部门则负责产品推广和销售。
二、产品型组织结构设计产品型组织结构是将企业按照不同的产品划分为独立的部门或项目组。
每个部门或项目组负责特定的产品的开发、生产和销售。
这种结构适用于企业拥有多种产品线的情况，每种产品由专门的团队进行管理。
例如，在一个软件公司中，可能会有多个部门分别负责不同类型的软件产品。
每个部门都有其独立的研发团队、生产团队和销售团队。
这种结构设计能够使得不同产品的团队相互配合，并且可以在市场上更好地满足不同客户的需求。
三、地理型组织结构设计地理型组织结构是根据企业的地理位置或市场分布划分为不同的分支机构或办事处。
每个地区都有其独立的管理和运作团队，可以更好地适应当地市场的特殊需求。
例如，在一个全球化的制造企业中，可能会有亚洲、欧洲和美洲等多个地区的分支机构。
每个分支机构都有其独立的生产线和销售团队，可以更好地满足该地区的市场需求。
这种结构设计能够实现地区间的资源共享和信息互通。
四、矩阵型组织结构设计矩阵型组织结构是将不同功能部门和产品部门进行结合，形成一个网状的指挥系统。
这种结构设计能够在保持职能部门专业性的同时，实现产品部门之间的协同合作。
例如，在一个大型的跨国企业中，可能会同时采用职能型和产品型的组织结构。
不同的职能部门可以专注于自己的专业领域，而产品部门则可以根据不同产品的需求来组建项目团队。
这种结构设计使得各部门之间的沟通和协作更加高效和灵活。
组织架构设计的四种形态
组织架构设计的四种形态
组织架构设计可以有四种形态，它们分别是：垂直型组织架构、横向型组织架构、矩阵型组织架构和网络型组织架构。
1. 垂直型组织架构：在这种形态下，组织结构是由上至下分层排列的。
每个层级都有明确的权威和责任，并且下方的成员向上级报告。
这种形态适用于大多数传统的组织，特别是那些需要高度控制和明确的命令链的组织。
2. 横向型组织架构：这种形态下，组织结构强调横向的合作和沟通，而非层级。
各个部门之间的沟通和合作是平等的。
这种形态适用于需要快速反应和灵活性的组织，尤其是创新型和创造型组织。
3. 矩阵型组织架构：在矩阵型组织中，员工同时属于一个垂直的职能团队和一个横向的项目团队。
这种形态充分发挥了专业知识和跨职能合作的优势。
矩阵型组织适用于需要高度协作和跨部门合作的组织，尤其是复杂的项目型组织。
4. 网络型组织架构：这种形态下，组织结构是一个开放的网络，合作伙伴和外部资源参与其中。
组织成员之间的关系是平等的，更加注重灵活性和自主性。
网络型组织适用于需要灵活性和快速适应变化的组织，尤其是虚拟型组织或跨地域的组织。
组织结构设计
组织结构设计引言概述：组织结构设计是指为了实现组织的战略目标和有效运营，将组织的各个部门、岗位以及人员之间的关系和职责进行合理安排和分配的过程。
一个良好的组织结构设计能够提高组织的运作效率和响应能力，使其更具竞争力。
本文将从五个方面详细阐述组织结构设计的重要性和具体内容。
一、明确组织目标和战略方向1.1 确定组织的使命和愿景：明确组织的核心价值观和长期目标，为组织的结构设计提供方向。
1.2 制定战略目标：根据组织的使命和愿景，制定具体的战略目标，明确组织需要达成的结果。
1.3 分析外部环境和内部资源：了解组织所处的市场环境和竞争对手，评估组织内部的资源和能力，为组织结构设计提供依据。
二、确定组织层次和职能划分2.1 确定组织的层次结构：根据组织规模和战略需求，确定组织的层次结构，包括总部、分支机构等。
2.2 划分职能和责任：根据组织的战略目标和业务需求，将各个职能和责任进行合理划分，确保组织内部的工作流程畅通。
2.3 设计职位和岗位描述：为每个职位和岗位明确工作职责和要求，便于员工理解和履行自己的职责。
三、建立沟通和协作机制3.1 设计沟通渠道：建立内部沟通渠道，包括团队会议、电子邮件、内部社交平台等，促进组织内部的信息流通和知识共享。
3.2 建立协作机制：设立跨部门的协作机制，促进不同部门之间的合作与协调，提高组织的整体效能。
3.3 培养领导力和团队合作能力：通过培训和发展计划，提升领导者和团队成员的领导力和团队合作能力，增强组织的协同效应。
四、制定绩效评估和激励机制4.1 设计绩效评估指标：根据组织的战略目标和业务需求，制定明确的绩效评估指标，用于评估员工的工作表现。
4.2 建立激励机制：根据绩效评估结果，建立激励机制，包括薪酬激励、晋升机会、培训发展等，激励员工的积极性和创造力。
4.3 定期评估和调整：定期对绩效评估和激励机制进行评估和调整，确保其与组织目标的一致性和有效性。
五、建立学习和发展机制5.1 建立学习文化：鼓励员工持续学习和自我发展，建立学习型组织，提高组织的学习能力和创新能力。
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Caterpillar簡介（1/3）
1.採功能別結構，中央集權 1.全球經濟不景氣、通貨膨脹 2.連續50年獲利，使組織嚴重僵化 2.面臨日本競爭者威脅 1930 3.投資18億建造現代化工廠 1980 「打造未來工廠計畫」 1.Fite上任董事長 2.功能結構轉為產品團隊結構 1985 全球經濟復甦， 3.分權決策與跨功能團隊 轉虧為盈
第六章 設計組織結構
授課老師：楊景傅 博士 報告人：9825818 劉汯衛 9825836 陳世彬 9825841 李東穎 9825842 許孝慈
構型理論－概念
係由Mintzberg於“Mintzberg on management” 一書中所提出 不同的企業之所以會成功 ，並不能說是因為 他們善用了組織中某一種特定屬性所獲致 （ex：集權抑或分權） 企業要成功，必須要將組織各種不同的屬性 有效的裝配在一起產生關聯，才能發揮綜效 ，其是一種「組合」之概念
構型理論－OT之發展
1960年代前－最佳觀點（科層組織） 1960年代－權變觀點（組織結構視情境而定） 現代－組合觀點（根據情境，挑選組織屬性）
構型理論－六大基本結構
構型理論－七種組織結構
創業型組織（Entrepreneurial Startup） 機械型組織（Machine Bureaucracy） 專業型組織（Professional Bureaucracy） 多角化組織（Diversified Organization） 創新型組織（Innovative Organization） 使命型組織（Missionary Organization） 政治型組織（Polictical Organization）
PDA 烘 烤 食 品 事 業
產品事業部結構
研發
團隊一
團隊二
團隊三
團隊四
罐 頭 湯 事 業 部
冷 凍 蔬 菜 事 業 部
冷 凍 主 菜 事 業 部
烘 烤 食 品 事 業 部
複事業部結構
定義：係將支援功能設置在各個功能自足的事業 部中的結構。（GarenthR.Jones,2007） 此類型就如同Mintzberg所說的企業多角化經營， 係屬於一種完全多角化的形式
機械型組織
機械型組織之演變
組織成長時之缺失
溝通協調不易 本身協調機制的缺失 過度的控制導致組織僵化 策略型態轉變的困難 無法應付多樣化之產品
溝通協調不易
因強調控制而反映出作業核心狹隘的定位 部門本位主義產生（重視部門目標更甚於 整體目標） 對政治遊戲的熱衷大於對顧客的服務熱忱
課本P171 圖6.1
1980年以前（2/3）－競爭態勢
主要競爭者
Komatsu（小松） Kubota（久保田） Hitachi（日立）
競爭態勢
市場領導地位：精良的產品技術與開發能力。 透過獨立經銷商網路，提供客戶服務。 營運模式：製造─出貨─銷售
1980年以前（3/3）－組織結構之缺失
複事業部結構
SBA（CEO）
SBU
SBU
SBU
SBU
汽車 事業 部 銷售與行銷
電玩 事業 部 銷售與行銷
冷凍 食品 事業 部 銷售與行銷
服飾 事業 部 銷售與行銷 研發 物料管理 財務
研發
物料管理
研發
物料管理
研發
物料管理
財務
財務
財務
產品v.s 複事業部結構
產品事業部結構
產品相關程度 多角化程度 組織規模 功能部門 高 中度 較小 隸屬中央
網絡組織的相關理論（1/2）
交易成本理論 係Coase（1937）所提出，其認為任一組織難 以提供營運所需之所有資源，故組織除內部製 造成本外，與外部夥伴交易時，尚須進行，談 判、簽約、監控等活動，此所消耗的人力、物 力即稱為外部的交易成本，一般而言交易成本 與內部製造成本呈反向關係。
網絡組織的相關理論（2/2）
項目 說明 專業化分工 1.員工能力侷限，人才培育僵化 2.缺乏衡量指標及激勵機制 部門劃分 1.本位主義，各行其是 2.部門經理人缺乏整體營運概念 指揮鏈 層層上報，缺乏彈性 集權與分權 總管理處高度集權的決策程序，缺乏效率 制式化 地區業務代表無自主權，顧客回應差，與 市場脫節 小結：使組織只考慮內部需求，忽略外部。
穩定型網絡(Stable Network) （2/2）
Supplier Supplier
Core Firm
Supplier
Supplier
動態型網絡(Dynamic Network) （1/2）
形成 由經紀人根據其本身的專業需求，快速的結 合各個具有專長的供應商，而形成的暫時性 組織。 優點 能夠快速的因應激烈的競爭環境 缺點 1.品質風險 2.技術風險 3.專利風險
分散風險（不要把雞蛋放在同一個籃子上）
有效的分配資金 提供了經營獨立事業的機會 具有應變力的策略配置
功能別轉為複事業部之反面論點
數個獨立事業部V.S數個獨立企業 事業部經理人之經驗大於總裁經驗？
可能隱瞞破產的警訊
結構配置可能抑制策略的主導權
問題與討論－問題四
網絡式組織的優缺點是什麼？
動態型網絡(Dynamic Network) （2/2）
Designers
Producers
BrokersB
Suppliers
Marketers& Distributors
CASE FOR ANALYSIS Caterpillar inc. 開拓重工
Caterpillar簡介（1/3）
企業名稱： Caterpillar 開拓重工 母企業國別：美國 產業別：重型機械產業 主要產品： 1.引擎 2.機械 3.OEM(原始設備製造)解決方案 4.發電產品 5.技術
成立策略規劃委員會 1987
1988
1990
國際媒體聚焦Caterpillar 對顧客需求反應遲鈍
問題一
Caterpillar舊組織結構有什麼問題？
1980年以前（1/3）－組織結構
Caterpillar的功能別結構
CEO
總管理處G.O. 總管理處G.O. 總管理處G.O. 總管理處G.O. V.P. V.P. V.P. V.P. 工程部 製造部 定價部 行銷部
本身協調機制的缺失
工作標準化
產出標準化
直接監督
本身協調機制的缺失
無法處理非例行性的問題
削弱中線經理人的影響 過度集權使策略層峰沒有時間思索長期的 策略問題
過度的控制導致組織僵化
源自於科學化管理活動
人被組織所奴役 為達目的不擇手段，忽略了顧客的權益
策略型態轉變的困難
組織越大，面臨的競爭者越多
複事業部結構
低 完全 大 隸屬各事業部或中央
出現順序
綜效產生
先
有
後
無
由功能－產品－複事業部的轉變
完全功能性
副產品形式
相關產品形式
複事業部形式
問題與討論－問題三
功能別結構與複事業部結構間有 何主要差異？為何公司會從功能 別複事業部組織
Mintzberg對多角化組織結構的定義有以下三點 依各種不同的事業部來做市場行銷，並透過 中央的行政管理總部將各事業部串連起來 由各事業部自主經營自己的企業，但必須受 制於績效控制系統 其總體結構傾向於機械型結構配置，就像是 總部的工具
資源依賴理論 係指任一組織難以提供營運所需之所有資源， 故需仰賴其他組織之流通資源，才得以生存， 因此企業應與其它夥伴維持良好的夥伴關係， 另一方面並增強組織專長，提高議價力，以避 免資源依賴危機
網絡組織的種類
Snow、Miles 和Coleman (1992)將網路組織依 結構上的不同，分成三種類型。 內部型網絡(Internal Network) 穩定型網絡(Stable Network) 動態型網絡(Dynamic Network)
資訊流通不易 1.MIS系統盛行（無法提軟性資料） 2.非正式的溝通管道（有違對職權系統的尊 重）
無法應付多樣化之產品
規模越大，所經營的地區，產品也會增多
對各地各顧客類別的的服務，無法達到因地、 因人而制宜的效果
問題與討論－問題二
產品事業部結構與複事業部結 構二者間有何不同？
產品事業部結構
內部型網絡(Internal Network)（1/2）
形成 其企業本身就擁有大多數的特定事業資產，能 夠自行形成一個內部市場，較少委外。 優點 可以促使組織的資源效率分配達到最大化。 缺點 可能成為總部政策角力之下的犧牲者，如對於 SBU所提供的商品移轉價格，是受到掌控的， 因而不能反應出外面市場的價格機能。
問題二
Fite如何改變Caterpillar的結構，以改善 效能？
1980年（1/2）－管理困境
權變因素 環 總體 境 任務 技術 策略 說明 全球性經濟不景氣、通貨膨脹 市場不穩定，日本的小松公司崛起 機器人技術、JIT存貨系統、彈性製造技術 1.低成本策略不再具有優勢 2.配銷系統：爲保住配銷系統，他們決定繼 續將產品以較低的價格，賣給經銷商。即 使這項政策讓卡特彼勒每天虧損一百萬美 元，也在所不惜。
內部型網絡(Internal Network)（2/2）
Designers
Producers
BrokersB Suppliers Marketers& Distributors
穩定型網絡(Stable Network) （1/2）
形成 典型的穩定型網絡組織會將部份的工作委外 處理，其資產係被供應商所共同擁有，但主 要的部份會集中在某一特定的母公司。 優點 由於資產遍及各個供應商，故分攤了其總風險 缺點 若遇到經濟不景氣時，核心廠商必須確保並保 護網絡中各供應商的生存，其成本是共同分擔 ，所以其在運作上也失去了一些彈性。