挣值法挣值法计算
项目管理-投资偏差分析
投资偏差分析资金使用计划编制之后，建设工程的投资目标就确定了。
在工程的进展中，应当以此为依据进行投资偏差分析，即定期地进行投资计划值与实际值的比较，当实际值偏离计划值时，分析产生偏差的原因，采取适当的纠偏措施进行投资控制；同时，可根据已完工程的实际支出，对工程项目进行重新的认识，预测建设工程投资的支出趋势，提出改进和预防措施对投资进行控制。
投资偏差的概念与投资偏差分析方法紧密相连。
下面的段落，我们将首先对投资偏差分析方法——挣值法做简要介绍。
图8.17 投资偏差分析流程图8.7.1挣值法1、挣值法的概念挣值法（Earned-V alue method），也称赢值法，是通过对比建设工程实际进展情况与进度计划、实际投资完成情况与资金使用计划，确定工程进度是否附合计划要求，从而确定建设工程投资是否存在偏差的一种分析方法。
挣值法通过货币指标来度量建设工程的进度，进而达到评估和控制风险的目的。
2、挣值的计算挣值的计算涉及以下几个概念：（1）拟完工程计划投资（Budgeted Cost for Work Scheduled，BCWS）：在某一时点计划完成的所有工程量的计划投资。
（2）已完工程实际投资（Actual Cost of Work Performed，ACWP）：在某一时点已经完成的工程量的实际投资。
（3）已完工程计划投资（Budgeted Cost of Work Performed，BCWP）：某一时点分配给已经完成的工程量的计划投资——挣值（EV）。
挣值的计算式如下：挣值＝计划总投资×已完工程量占总工程量的比例（％）3、投资偏差与进度偏差投资偏差（Cost V ariances，CV）是指在某一时点实际投资与计划投资的差额。
其计算式如下所示, 结果为“＋”表示投资超支，结果为“－”表示投资节约。
投资偏差（CV）＝已完工程实际投资(ACWP)－已完工程计划投资(BCWP) 但是，必须特别指出，进度偏差对投资偏差分析的结果有重要影响，如果不加考虑就不能正确反映投资偏差的实际情况。
项目成本管理计算解析
查询功能代 码编制
数据功能代 码编制 主界面代码 编制 安全登陆界 面代码编制 界面美化代 码编制 Beta测试
1600 50
1600 80 1120 240 160 640 40 20 10 20
编程人员
编程人员 编程人员 编程人员 编程人员 测试人员
50
50 50 50 50 30
4
2.5 3.5 1.5 2 4
=150(工时)×90(元/工时)=13,500(元)
BCWP
BCWP(Budgeted Cost for Work Performed)是指 项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算 定额计算出的费用，即挣得值（Earned Value）。 BCWP=已完成工作量×预算定额 BCWP=某工作预算×检查时实际完成百分比
偏差分析 成本偏差CV 进度偏差SV 偏差为正值:＞0 节约成本 工期提前 单位时间成本比计划降低, 资金效益提高 单位时间成本比计划增加, 资金效益降低 成本的节约完全是由于工 期超前引起的 绩效指数＞1 提前完成计划 比计划成本节约了 偏差为负值:＜0 成本超支 工期滞后 尽管拖期,但成本节约了,良 性超期 不但拖期,成本也超支了,恶 性超支 成本的超支完全是由于工 期滞后造成的 绩效指数＜1 未完成计划 比计划成本超支了
成 本
已完成作业量 工期差异量
SPI=EV / PV
CPI= EV / AC 实际成本曲线 挣值曲线
预算 （基线） CV= EV-AC
EV PV AC SV=EV-PV
实际工期 2年
日历工期 4年
项目成本挣值分析方法的示意图
BCWS
BCWS(Budgeted Cost for Work Scheduled)是指项目实施过程中某阶段按计 划完成工作量所需的预算费用。 BCWS=计划工作量×预算定额 BCWS=某工作预算×检查时预算完成百分比 BCWS主要反映进度计划应当完成的工作量。
赢得值法(挣值法)
一、挣值理论应用于施工成本控制的基本程序首先建立跟踪报告制度。
项目的跟踪控制进行，主要依靠在比较基准建立以后，其主要原理就是实际数据与标准进行比较，判断项目实际完成情况。
而建立跟踪报告制度的目的，就是能够使施工企业全面地系统地收集项目实施过程中的各种数据，数据传递、采集主要采取报表形式实现。
其次建立比较基准，其主要通过建立初始网络计划，赋予各工序成本和资源，优化和调整网络计划，以确定时间参数、工期、成本与资源的分配计划，并依此数据作为与实际完成情况进行对比的基础。
最后进行挣得值的后评价分析。
对施工企业工程采取成本动态集成管理中，应用挣得值理论主要分为两个部分，一个是对将来发展的预测，再一个就是对现状的评估。
挣值理论用于施工工程项目成本控制的一般操作步骤如下：1.进行项目工作分解，明确项目任务（WBS）利用工作分解结构图，将项目按照其内在实施过程的顺序或结构逐层进行分解而形成的结构示意图，根据签订的合同内容，进行工作任务的分工和项目范围的确定，一般分解到确定的、相对独立的工作单元。
项目工作分解层次由粗到细，从上至下。
2.落实责任分工，确定项目组织分解结构（OBS）建立成本管理责任制，形成以班组、个人、工种为载体，纵向到底，责任到人，横向到边的控制体系，同时建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。
3.进度计划编制根据合同工期，根据整个项目进度计划分解成周进度计划或月进度计划，利用网络时标图或横道图编制整个项目进度计划。
4.进行费用计算按建筑安装工程进度计划及费用组成进行分解，根据签订合同价格，确定目标成本，为施工阶段的成本控制提供基础。
5.建立挣得值 BCWS 基准曲线以月为单位，逐月累加，按月进度计划将分解的预算值逐月分配，作出挣得值 BCWS 基准曲线。
6.批准与审查确认挣得值 BCWS 基准曲线、项目进度计划及建筑安装工程费用，质量上是否符合国家规范或企业标准，项目部以此为依据，经项目经理签字批准及有关部门审查，作为项目进度、质量、成本实施的目标。
挣值法的三个基本参数及计算公式
挣值法的三个基本参数及计算公式挣值法（Earned Value Management，EVM）是一种项目管理方法，通过比较实际工作的完成进度和计划预算来评估项目的绩效。
它以三个基本参数为依据，分别是预算费用（Budgeted Cost），实际费用（Actual Cost）和挣值（Earned Value）。
下面介绍挣值法的三个基本参数及计算公式以及相关参考内容。
1. 预算费用（Budgeted Cost，BC）：指的是根据项目计划确定的工作任务和相应的资源分配所需的费用。
预算费用可以根据项目工作的任务分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）来确定。
BC = 任务1费用 + 任务2费用 + ... + 任务n费用2. 实际费用（Actual Cost，AC）：指的是实际上花费的费用，即项目执行过程中真正支出的成本。
实际费用可以从项目的成本核算系统或财务记录中获取。
AC = 任务1实际花费 + 任务2实际花费 + ... + 任务n实际花费3. 挣值（Earned Value，EV）：指的是根据项目的进度计划，应该已经完成的工作量所对应的费用。
挣值通常从项目的进度计划中获取。
EV = 任务1挣值 + 任务2挣值 + ... + 任务n挣值挣值法使用这三个基本参数对项目的绩效进行评估，根据它们的比较可以得出以下几个重要的绩效指标：1. 成本偏差（Cost Variance，CV）：用于评估实际的成本是否超出了预算。
计算公式如下：CV = EV - AC如果CV为正值，表示实际成本低于预算；如果CV为负值，表示实际成本高于预算。
2. 进度偏差（Schedule Variance，SV）：用于评估实际进度是否落后于计划进度。
计算公式如下：SV = EV - BC如果SV为正值，表示实际进度超过了计划进度；如果SV为负值，表示实际进度落后于计划进度。
3. 成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI）：用于评估单位成本的绩效表现。
工程管理——赢得值
60 ACWP BCWP 40
SV
20
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
周
项目累计预算费用、累计实际费用和累计挣得值曲线
挣得值计算示例
例2：费用偏差计算的挣得值法。某项目的计划进度与实际进度甘 特图及各项工作的预算费用和实际费用如下表所示。表中实线为计划进 度，虚线为实际进度
某项目计划进度与实际进度甘特图
进度执行指标(Schedule
Performed Index-SPI)
SPI=BCWP／BCWS SPI＞1表示进度提前 SPI＜1表示进度延误 SPI＝1表示实际进度等于计划进度。
1.横道图法
用横道图法进行费用偏差分析，是用不同的横
道标识已完工作预算费用（BCWP ）、计划工 作预算费用（ BCWS ）和已完工作实际费用（ ACWP），横道的长度与其金额成正比例。如 图所示。 横道图法具有形象、直观的优点，它能够准确 表达出费用的绝对偏差，而且能直接反映偏差 的严重性。但这种方法反映的信息量少，一般 在项目的较高管理层应用。
进一步计算得： 费用偏差：BCWP- ACWP=90000-120000=-30000 元，表明承包单位已经超支。 进度偏差：BCWP- BCWS=90000-108000=-18000 元，表明承包单位进度已经拖延。表示项目进度落后 ，较预算还有相当于价值18000元的工作量没有做。 18000元/（400×45）=1天的工作量，所以承包单位 的进度已经落后1天。 另外，还可以使用费用实施指数CPI和进度实施指数 SPI测量工作是否按照计划进行。 CPI= BCWP/ACWP =90000/120000=0.75 SPI= BCWP/BCWS = 90000/108000=0.83 CPI和SPI都小于1，给该项目亮了黄牌。
挣值法课件
进度绩效指数 SPI
进度绩效指数 SPI = 已完工作预算费用（BCWP）/ 计划工作预算费用（BCWS）
挣值法
挣值法三个基本参数 已完工作预算费用BCWP(Budgeted Cost for Work Performed) 已完工作预算费用（BCWP）= 已完成工作量 x 预算单价 计划工作预算费用BCWP(Budgeted Cost for Work Scheduled) 计划工作预算费用（BCWS）= 计划工作量 x 预算单价 已完工作实际费用ACWP(Actual Cost for Work Scheduled) 已完工作实际费用（ACWP）=已完成工作量 x 实际单价
Variance)
费用偏差（CV）= 已完工作预算费用（BCWP） - 已完工作实际费用（ACWP）
进度偏差 SV (Scheduled Variance)
进度偏差（SV）= 已完工作预算费用（BCWP） - 计划工作预算费用（BCWS）
费用绩效指数 CPI
挣值法
（1）CV=BCWP-ACWP =5500-6700= -1200<0
SV=BCWP-BCWS =5500-7000= -1500<0 说明项目成本处于超支状态，项目实施落后于计划进度。
（2）SPI=BCWP/BCWS=5500/7000=0.79<1
CPI=BCWP/ACWP=5500/6700=0.82<1 SPI、CPI均小于1，项目处于不利状态，成本效率和进度效率分别
第5节 工程项目费用控制
3.1费用比较方法——挣值法/赢得值法
（1）挣值法的三个基本参数 （2）挣值法的三条曲线 （3）挣值法的评价指标 （4）挣值法的优点 （5）挣值法的缺陷
（1）挣值法的三个基本参数
1）计划工作量的预算费用(BCWS)
BCWS＝计划工作量×预算定额。
2）已完工作量的预算费用(BCWP)，即挣得值。
效率分析；
3）对资金和人员的需求,可随时迚行分析和调整; 4）可以灵活地编制项目报告，满足不同需要；
5）对项目的实施情况作出客观的评估，能及时发现原有问题和执行
中的问题，并能判断这些问题对迚度和费用产生影响的程度。
（5）挣值法的缺陷
1）应用对象要有明确能够度量的工程量和单价。
2）仅适用工程量变化的情况，而工程中还会有质量、工作条 件、难度的变化和外界不可抗力的影响。 3）在前锋期，对许多已开始但未完成的分项工程，已领用但 未完全消耗的材料等的量度的准确性，会影响挣值法的分析结 果。
CPI＜1时,实际费用超出预算费用,效益差或效益低； CPI＝1时,实际费用与预算费用吻合,达到预定目标。
③费用指数 CI＝CV/BCWP
CI＞0时，表示实际效果比计划好； CI＜0时，表示实际效果比计划差；
挣值法
挣值法挣值法也叫赢得值法一、挣值（赢得值）法的三个费用：BCWP、BCWS、ACWP1、已完工作预算费用（BCWP）：已完工程量×预算单价2、计划工作预算费用（BCWS）：计划工程量×预算单价3、已完工作实际费用（ACWP）：已完工程量×实际单价二、挣值法的两个偏差1、费用偏差CV（Corst Variance）CV＝已完工作预算费用－已完工作实际费用＝BCWP－ACWP预算单价－实际单价当CV<0时：成本超支当CV>0时：成本节约2、进度偏差SV（Schedule Variance）SV＝已完工作预算费用－计划工作预算费用＝BCWP－BCWS已完工程量－计划工程量当SV>0时：进度提前当SV<0时：进度拖延三、挣值法的两个绩效1、费用绩效指标CPICPI＝已完工作预算费用/已完工作实际费用＝BCWP/ACWP已完工程量×预算单价/已完工程量×实际单价＝预算单价/实际单价当CPI>1时：成本节约当CPI<1时：成本超支2、进度绩效指标SPISPI＝已完工作预算费用/计划工作预算费用＝BCWP/ BCWS已完工程量×预算单价/计划工程量×预算单价＝已完工程量/计划工程量当SPI >1时：进度提前当SPI <1时：进度拖延四、案例分析1、某项目经理部在对某施工项目进行成本管理过程中，对各月的费用进行了统计，有关情况见下表：问题：1. 求出12个月的挣得值；2. 求出12个月的CV和SV；3. 求出12个月的CPI、SPI并分析成本和进度情况。
解：1. 计算结果如下表2. 12个月的ACWP为2750万元，BCWS为4150万元。
费用偏差：CV= BCWP－ACWP=3332－2750=582万元，CV为正，说明费用节支；进度偏差：SV= BCWP－BCWS =3332－4150= －818万元，SV为负，说明进度延误。
挣值法
材料方面 劳动力使用方面 机械设备方面 管理方面
五、工程项目成本控制的内容
（二）事中控制——重点 1．项目施工中计划成本的分析和控制
人工费控制 材料量控制 机械费控制 措施费控制 间接费控制 采取目标成本“ 切块”控制方法，加强责 任制落实。
• 2．项目施工中分部和分层工程的成本控制 即应用挣值法进行控制。 • 3．项目施工中与计划同步跟踪的费用控制
计算方法
041 木门窗安装
042 钢门窗安装
043
铝合金门窗安 装
(5)×(4) (7) ×(4) (7)×(9) (8)-(10) (8)÷(10) ∑(11) ∑(10)÷∑(8) (8)-(6) (8)÷(6) ∑(15) ∑(6)÷∑(8)
30 30 30 0 1
30 40 50 －10 0.8
BCWP
挣值法示意图
工期
挣值法
两个绩效
• 成本绩效指数(CPI) CPI=BCWP/ACWP 当CPI<1时： 成本超支 当CPI>1时： 成本节约 • 进度绩效指数（SPI） SPI=BCWP/BCWS 当SPI<1时： 进度拖延 当SPI>1时： 进度提前
价 值 ACWP
BCWS
CV
SV
BCWP 0 挣值法示意图 工期
• 含义
表格法是将各种成本参数名称及数量综 合反映在一张表格中进行比较分析的方法。 是进行成本控制最常用的方法之一。
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) (11) (12) (13) (14) (15) (16) (17) (18)
项目编码 项目名称 单位 计划单位成本 拟完工程量 拟完工程计划施工成本 已完工程量 已完工程计划施工成本 实际单位成本 已完工程实际施工成本 施工成本局部偏差 施工成本局部偏差程度 施工成本累计偏差 施工成本累计偏差程度 进度局部偏差 进度局部偏差程度 进度累计偏差 进度累计偏差程度
挣值法三个基本参数
挣值法三个基本参数一、引言挣值法（Earned Value Method）是项目管理中常用的一种指标体系，用于评估项目的进度和成本控制情况。
它通过对项目计划、实际完成情况以及实际花费的比较，来提供对项目绩效的度量和分析。
挣值法的三个基本参数是挣值（Earned Value），实际成本（Actual Cost），和预算成本（Budgeted Cost）。
二、挣值（Earned Value）挣值是指项目在特定时间点上的实际完成工作的价值。
它是通过将已完成工作的预算价值与已经实际完成工作的实际花费进行比较而得出的。
挣值的计算可以按照工作分包、工作包或任务来进行。
挣值的计算公式如下：挣值 = 完工工作的预算价值 / 任务总工作量× 实际完成工作量三、实际成本（Actual Cost）实际成本是指项目在特定时间点上已经花费的实际成本。
它是通过将已经实际完成工作的实际花费进行累计而得出的。
实际成本除了包括直接成本，还包括间接成本和一些固定成本。
实际成本的计算公式如下：实际成本 = 完工工作的预算价值× 实际完成工作量 / 任务总工作量四、预算成本（Budgeted Cost）预算成本是指项目在特定时间点上应该花费的成本。
它是根据项目计划中的工作量和资源分配来确定的。
预算成本是项目管理者对项目进行预测和规划的依据，也是成本控制的重要依据之一。
预算成本的计算公式如下：预算成本 = 完工工作的预算价值× 实际完成工作量 / 任务总工作量五、挣值法的应用挣值法主要用于项目绩效的度量和分析，包括进度绩效和成本绩效的测量。
通过对比挣值、实际成本和预算成本三个参数，可以得出以下几个重要的项目评估指标：1. 计划价值（Planned Value）计划价值是指在特定时间点上应该完成的工作的预算价值之和。
它可以通过对比挣值和实际成本来评估项目的进度控制情况。
计划价值的计算公式如下：计划价值 = 完工工作的预算价值× 计划完成工作量 / 任务总工作量2. 制约效率指数（Cost Performance Index）制约效率指数是指项目在特定时间点上获得的价值与花费的比率。
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挣值法挣值法计算
挣值法是项目管理中常用的一种方法，用于衡量项目的实际进展和资源投入的价值。
它通过比较实际完成的工作量与投入的成本，来评估项目在给定时间内实际创造的价值。
本文将详细介绍挣值法的计算方法及其应用。
一、挣值法的基本概念及原理
挣值法是一种基于工作量和成本的计划和进度控制技术，它可以帮助项目经理评估项目的进展情况，并及时做出相应的调整。
挣值法的核心概念是“挣值”，即项目实际创造的价值或者产出的工作量。
根据挣值法的计算方法，可以得到以下几个关键指标：
1.已完成工作的挣值（EV）：表示截至目前为止，项目实际完成的工作量的估算价值；
2.实际成本（AC）：表示截至目前为止，项目实际投入的成本；
3.计划工作的挣值（PV）：表示截至目前为止，根据工作计划应该完成的工作的估算价值；
4.财务状态指数（CPI）：表示实际创造的挣值占实际成本的比例，CPI=EV/AC；
5.进度状态指数（SPI）：表示实际创造的挣值占计划挣值的比例，SPI=EV/PV。
二、挣值法的计算方法
为了计算挣值法所需的上述指标，需要按照以下步骤进行：
1.定义工作包及相关量化指标：将整个项目划分为若干个工作包，为每个工作包确定相应的挣值指标；
2.确定工作包的计划总值：根据每个工作包的计划工作量和相应的价值，计算工作包的计划总值；
3.确定工作包的实际总值：根据每个工作包实际完成的工作量和相应的价值，计算工作包的实际总值；
4.计算项目的计划工作挣值：累加所有工作包的计划总值，得到项目的计划工作挣值；
5.计算项目的实际工作挣值：累加所有工作包的实际总值，得到项目的实际工作挣值；
6.计算项目的实际成本：累加所有工作包的实际成本，得到项目的实际成本；
7.计算财务状态指数：根据实际工作挣值和实际成本的关系，计算项目的财务状态指数；
8.计算进度状态指数：根据实际工作挣值和计划工作挣值的关系，计算项目的进度状态指数。
三、挣值法的应用
挣值法是一种广泛应用于项目管理的方法，它可以帮助项目经理了解项目的实际进度和成本情况，及时发现潜在的问题并采取相应的措施。
1.监控项目进展：通过挣值法的计算，可以得到项目的实际工作量和成本情况，从而判断项目是否按计划进行，及时发现和解决问题；
2.预测项目成本和进度：根据挣值法的计算结果，可以预测项目最终的成本和进度，帮助项目经理制定相应的调整和优化策略；
3.进行决策和沟通：挣值法的数据可以为项目经理提供可靠的决策依据，同时也可以用于与利益相关者进行沟通，达成共识。
总之，挣值法是一种计算项目实际进展和成本的重要方法，通过比较实际完成的工作量和投入的成本，可以评估项目的实际创造的价值。
它可以帮助项目经理及时掌握项目的进展情况，预测项目的成本和进度，以便做出相应的调整和优化策略。