整理项目管理中的挣值管理相关计算-AC-PV-EV-BAC-CV-SV-CPI-SPI-ETC-EAC-计算
挣值管理公式
挣值管理公式PV=计划单价*计划工作量EV=计划单价*实际工作量AC=实际单价*实际工作量BAC=计划单价*计划总工作量BAC-EV=计划单价*（计划总工作量-实际工作量）=计划单价*剩余工作量=剩余工作所需的钱完工时，且工作范围不变的情况下：PV=计划单价*计划总工=BACEV=计划单价*实际总工（计划总工）=BACPV=EV=BACSV=EV-PV=0,SPI=EV/PV=1偏差分析，减法，0，CV与SVCV=EV-AC=实际工*（计划单价-实际单价）>0，计划单价>实际单价，节省，好！！！<0，计划单价<实际单价，超支，不好！！！SV=EV-PV=计划单价*（实际工作量-计划工作量）>0，实际工作量>计划工作量，超前，好！！！<0，实际工作量<计划工作量，滞后，不好！！！绩效分析，除法，1，CPI与SPICPI=EV/AC=计划单价/实际单价>1，计划单价>实际单价，节省，好！！！<1，计划单价<实际单价，超支，不好！！！SPI=EV/PV=实际工作量/计划工作量>1，实际工作量>计划工作量，超前，好！！！<1，实际工作量<计划工作量，滞后，不好！！！EV在前或在上，大于的都是好的；成本和AC有关，进度和PV有关。
趋势分析，预测，EAC与ETC与TCPI与 VACEAC，完工估算，EAC=AC+ETC---非典，如老李住院，EAC=AC+(BAC-EV)---典型，老李辞职，EAC=BAC/CPI---复杂，EAC=AC+(BAC-EV)/(CPI*SPI)ETC,完工尚需估算，ETC=EAC-AC---非典，老李住院，ETC=AC+(BAC-EV)-AC---典型，老李辞职，ETC=BAC/CPI-AC---复杂，ETC=AC+(BAC-EV)/(CPI*SPI)-ACTCPI,完工尚需绩效指数=（BAC-EV）/(BAC-AC)=剩余工所需要的钱/剩下的钱=需要的钱/剩下的钱>1，需要的钱>剩下的钱，不够用，不好！！！<1，需要的钱<剩下的钱，足够用，好！！！当BAC不再现实的时候（BAC<=AC）,用EAC替换分母的BAC TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)VAC,完工偏差，VAC=BAC-EAC>0，BAC>EAC，节省，好！！！<0，BAC<EAC，超支，不好！！！EV=计划单价*实际工作量BAC=计划单价*计划总工作量EV/BAC=实际工作量/计划总工作量=完工百分比%EV=BAC*完工百分比%PV=计划单价*计划工作量BAC=计划单价*计划总工作量PV/BAC=计划工作量/计划总工作量=工期百分比%PV=BAC*工期百分比%AC和BAC题干中直接给你。
项目成本管理中的PV、EV与AC的区别-实例解释
项⽬成本管理中的PV、EV与AC的区别-实例解释写在前⾯计划价值（Planned Value, PV），截⽌到某时间点计划要完成⼯作量的价值，也就是计划要做多少事；挣值（Earned Value, EV），截⽌到某时间点实际已经完成⼯作量的价值，也就是实际做了多少事；实际成本（Actual Cost, AC），截⽌到某时间点实际已经发⽣的成本，也就是实际花了多少钱；完⼯预算（Budget At Completion, BAC），对完成该项⽬的计划预算，也就是完成整个项⽬计划多少预算；成本偏差（Cost Variance, CV），截⽌到某时点发⽣的实际成本与计划成本的偏差，CV=EV-AC进度偏差（Schedule Variance, SV），截⽌到某时点的实际进度与计划进度的偏差，SV=EV-PV成本绩效指数（Cost Performance Index, CPI），截⽌到某时点衡量成本绩效的⼀种指标，也就是实际每花⼀元钱，完成做了多少钱的事（花钱的效率），CPI=EV/AC进度绩效指数（Schedule Performance Index, SPI），截⽌到某时点衡量进度绩效的⼀种指标，也就是实际完成的⼯作量与计划完成⼯作量之⽐，SPI=EV/PV完⼯尚需估算（Estimate To Completion, ETC），在某个时点，预测完成剩余的⼯作还需要多少成本；这个时候算预测数据的时候就要分情况了，主要取决于我们以后的⼯作花钱的效率跟以前⽐是否会发⽣变化？也就是考察以后⼯作的CPI的值会不会发⽣变化。
根据剩余部分⼯作CPI的变化情况，有⼏种计算⽅法：如果还是以当前的成本绩效完成剩余的⼯作，则 ETC=(BAC-EV)/CPI，也就是剩余的⼯作量除以成本绩效指数；如果以计划的成本绩效（其实就是1）完成剩余的⼯作，则ETC=BAC-EV，也就是剩余的⼯作量，实际上也是⽤第⼀种情况那个公式；如果进度绩效指标SPI也会影响完成剩余⼯作的成本，意思是如果严格规定我们必须要在计划的截⽌时间之前完成项⽬，那么可能就还需要额外的成本来赶⼯进度，这个时候就需要同时考虑CPI和SPI对于剩余⼯作的影响，⼀般计算公式则为ETC=(BAC-EV)/(CPI*SPI)，也就是剩余的⼯作量除以成本绩效指数与进度绩效指数的乘积；其中CPI*SPI⼜叫“关键⽐率”(Critical Ratio, CR);完⼯估算（Estimate At Completion, EAC），在某个时点，预测完成整个项⽬需要的成本，当然就是实际已经花掉的成本加上前⾯那个完⼯尚需估算ETC，EAC=AC+ETC；如果剩余⼯作还是以当前成本绩效指数来完成，那么也可以这么计算EAC=BAC/CPI，这个公式也好理解，其实就是整个项⽬⼯作量除以成本绩效指数；完⼯估算EAC实际上就是预测项⽬完⼯时候的实际成本AC。
关于PV、EV、AC、CV、SV、CPI、SPI、BAC、ETC、EAC的解析及计算
关于PV、EV、AC、CV、SV、CPI、SPI、BAC、ETC、EAC的解析及计算PV ：应该完成多少工作, （按照计划截止目前应该花费的预算）AC：完成工作的实际成本是多少（截止目前实际的花费）EV：完成了多少预算的工作（实际完成的工作，按照预算标准应该有的花费）以上三个指标是成本管理最基本的三个概念；BAC：全部工作的预算是多少（按照原计划，完成所有工作所需的预算成本）EAC ：完工估算(全部工作的成本是多少？)它是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。
（根据截止目前的工作效率和工作方法，如果不采取任何措施，到完工时，需要花费的成本预算）ETC 完工尚需估算剩余工作在当前的估算是多少？（截止目前，剩余工作到完工时，需要花费的成本预算）以上6个指标为成本管理的基础指标，其余指标均可根据此6个指标进行计算。
CPI 成本绩效指数CPI = EV/ACSPI 进度绩效指标SPI = EV/PVCV 成本差异CV = EV–AC CV>0代表成本节约，好！成本差异比例% = CV/EV = （EV-AC）/EV = 1- 1/CPISV 进度差异SV = EV–PV SV>0代表进度提前，好！进度差异比例% = SV/PV = （EV-PV）/PV= SPI-1CPI 成本绩效指数CPI = EV/AC CPI>1代表工作价值高，好！SPI 进度绩效指数SPI = EV/PV SPI>1代表实际进度快，好！EAC = BAC + AC–EV= BAC- CV(当前出现的偏差被视为非典型特例，而且项目团队预计将来不至于出现类似偏差时。
) EAC = BAC / CPI(当项目完成15%～20%时，CPI相对稳定，可以用来估算EAC)EAC = ETC + AC(以往绩效表明原有估算假设有重大缺陷，或者由于情况改变，原有假设不再适用时。
) ETC 完工尚需估算剩余工作在当前的估算是多少？PC 任务完成指数PC = EV/BAC--------------------------------------------------------挣值管理EVM 是一种常用的绩效测量方法，可采用多种形式。
项目管理挣值分析表
缩写名称术语词典定义如何使用PV计划价值为计划工作分配的经批准的预算在某一时点上，通常为数据日期或项目完工日期，计划完成工作的价值EV挣值对已完成工作的测量，用该工作的批准预算来表示在某一时点上，通常为数据日期，全部完成工作的计划价值，与实际成本无关AC实际成本在给定时间段内，因执行项目活动而实际发生的成本在某一时点上，通常为数据日期，全部完成工作的实际成本BAC完工预算为将要执行的工作所建立的全部预算的总和全部计划工作的价值，项目的成本基准如果预计剩余工作的CPI与当前的一致，则使用这个公式计算EAC：如果剩余工作将以计划效率完成，则使用；如果CPI和SPI同时影响剩余工作，则使用。
假设工作证按计划执行，则使用这个公式计算完成剩余工作所需的成本；对于剩余工作进行自下而上重新估算。
为了按计划完成，必须维持的效率为了实现当前的完工估算（EAC），必须维持的效率VAC完工偏差对预算亏空量或盈余量的一种预测，是完工预算与完工估算之差项目完工成本的估算差异SV进度偏差在给定的时间点上，项目进度提前或落后的情况，表示为挣值与计划价值之差在某一时间点上，通常为数据日期，完成工作的价值与同一时点上计划完成的工作之间的差异挣值分析表CV成本偏差在某个给定时间点，预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差在某一时点上，通常为数据日期，完成工作的价值与同一时点上实际成本之间的差异SPI 进度绩效指数测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价值之比SPI等于1.0说明项目完全按进度执行，到目前为止完成的工作完全一致。
其他数值则表示已完工作的落后或提前与计划工作的百分比ETC 完工尚需估算完成所有剩余项目工作的预计成本CPI 成本绩效指数度量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比CPI等于1.0说明项目完全按预算进行，到目前为止完成的工作的成本与预计使用的成本一样。
其他数值则表示已完工作的成本高于或低于预算的百分比TCPI 完工尚需绩效指标为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比EAC完工估算完成所有工作所需的预期总成本，等于截至目前的实际成本加上完工尚需估算公式对结果的解释挣值=完成工作的计划价值之和正数=在计划成本之内零=与计划成本持平负数=超过计划成本正数=提前于进度计划零=在进度计划上负数=落后于进度计划正数=在计划成本之内零=与计划成本持平负数=超过计划成本>1在计划成本之内=1与计划成本持平<1超过计划成本>1提前于进度计划=1在计划进度上<1落后于进度计划EAC=BAC/CPI EAC=AC+BAC-EVEAC=AC+自下而上估算的ETC EAC=AC+[（BAC-EV ）/（CPI*SPI）]ETC=EAC-AC ETC=再估值TCPI=（BAC-EV ）/（BAC-AC）>1很难完成TCPI=（BAC-EV ）/（EAC-AC）=1正好完成<1很容易完成>1很难完成=1正好完成<1很容易完成CV=EV-AC VAC=BAC-EAC SPI=EV/PV SV=EV-PV CPI=EV/AC。
关于PV、EV、AC、CV、SV、CPI、SPI、BAC、ETC、EAC的解析及计算
关于PV、EV、AC、CV、SV、CPI、SPI、BAC、ETC、EAC的解析及计算PV ：应该完成多少工作, （按照计划截止目前应该花费的预算）AC：完成工作的实际成本是多少（截止目前实际的花费）EV：完成了多少预算的工作（实际完成的工作，按照预算标准应该有的花费）以上三个指标是成本管理最基本的三个概念；BAC：全部工作的预算是多少（按照原计划，完成所有工作所需的预算成本）EAC ：完工估算(全部工作的成本是多少？)它是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。
（根据截止目前的工作效率和工作方法，如果不采取任何措施，到完工时，需要花费的成本预算）ETC 完工尚需估算剩余工作在当前的估算是多少？（截止目前，剩余工作到完工时，需要花费的成本预算）以上6个指标为成本管理的基础指标，其余指标均可根据此6个指标进行计算。
CPI 成本绩效指数CPI = EV/ACSPI 进度绩效指标SPI = EV/PVCV 成本差异CV = EV–AC CV>0代表成本节约，好！成本差异比例% = CV/EV = （EV-AC）/EV = 1- 1/CPISV 进度差异SV = EV–PV SV>0代表进度提前，好！进度差异比例% = SV/PV = （EV-PV）/PV= SPI-1CPI 成本绩效指数CPI = EV/AC CPI>1代表工作价值高，好！SPI 进度绩效指数SPI = EV/PV SPI>1代表实际进度快，好！EAC = BAC + AC–EV= BAC- CV(当前出现的偏差被视为非典型特例，而且项目团队预计将来不至于出现类似偏差时。
) EAC = BAC / CPI(当项目完成15%～20%时，CPI相对稳定，可以用来估算EAC)EAC = ETC + AC(以往绩效表明原有估算假设有重大缺陷，或者由于情况改变，原有假设不再适用时。
) ETC 完工尚需估算剩余工作在当前的估算是多少？PC 任务完成指数PC = EV/BAC--------------------------------------------------------挣值管理EVM 是一种常用的绩效测量方法，可采用多种形式。
挣值法三个基本参数
挣值法三个基本参数挣值法是项目管理中常用的一种方法，用于评估项目的进度和成本。
在挣值法中，有三个基本参数：计划价值（PV）、实际成本（AC）和挣得价值（EV）。
下面将详细介绍这三个参数的含义、计算方法以及应用。
一、计划价值（PV）1. 含义计划价值指在特定时间点上，根据项目进度计划所确定的预算金额。
也就是说，PV是指在特定时间点上应该完成的工作所对应的预算金额。
2. 计算方法PV可以通过以下公式进行计算：PV = 计划完成工作的预算金额其中，“计划完成工作”的意思是指，在特定时间点上按照项目进度计划所确定的进度应该完成哪些工作。
3. 应用PV主要用于衡量项目进度是否按照预期进行。
如果当前时间点上已经完成了所有应该完成的工作，那么PV就等于总预算。
如果当前时间点上还没有完成所有应该完成的工作，那么PV就小于总预算。
二、实际成本（AC）1. 含义实际成本是指在特定时间点上已经花费的费用总额。
也就是说，AC是指在特定时间点上已经付出了多少钱。
2. 计算方法AC可以通过以下公式进行计算：AC = 已经花费的费用总额3. 应用AC主要用于衡量项目成本是否按照预期进行。
如果当前时间点上已经花费了所有预算，那么AC就等于总预算。
如果当前时间点上还没有花费所有预算，那么AC就小于总预算。
三、挣得价值（EV）1. 含义挣得价值是指在特定时间点上已经完成的工作所对应的实际价值。
也就是说，EV是指在特定时间点上完成了哪些工作，并且这些工作所创造的价值有多少。
2. 计算方法EV可以通过以下公式进行计算：EV = 已经完成的工作所对应的实际价值其中，“已经完成的工作”的意思是指，在特定时间点上已经完成了哪些工作，并且这些工作所对应的实际价值是多少。
3. 应用EV主要用于衡量项目进度和成本是否按照预期进行。
如果当前时间点上已经完成了所有应该完成的工作，并且这些工作所创造的价值等于PV，那么EV就等于PV。
如果当前时间点上还没有完成所有应该完成的工作，那么EV就小于PV。
信息系统项目管理师-挣值计算公式汇总
项目选择：
NPV 净现值
有多种结果，以NPV 高为主，>=0项目可以接受，<0不可接受。
越大IRR 内部收益率越大越好回收期
回收期
项目从投入开始计算，越小BCR 效益成本比率
大于1才值得做，越大越好
合同费用计
公式：乙方=实际成本+目标利润+（目标成本-实际成本）*0.2
总价加激励费用合同（FPIF）,有天花板价成本加激励费用合同（CPFF），无天花板价
挣值管理（EVM）：把范围基准、成本基准和进度基准整合起来
案例：
4周种200棵树，计划每周50棵，每棵成本200元。
目前是第二周周末。
从从第二周开始到现在，只种了30棵，每棵实际花费500元。
合起来，形成绩效基准，以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展末。
从开始到第一周，按计划进行，花费成本与预算一致。
信息系统项目管理师之挣值管理EV、PV、AC、CPI、SPI、ETC、EAC的解析及考点
信息系统项目管理师之挣值管理EV、PV、AC、CPI、SPI、ETC、EAC的解析及考点关于PV、EV、AC、CV、SV、CPI、SPI、BAC、ETC、EAC的解析及计算PV ：应该完成多少工作, （按照计划截止目前应该花费的预算）AC：完成工作的实际成本是多少（截止目前实际的花费）EV：完成了多少预算的工作（实际完成的工作，按照预算标准应该有的花费）以上三个指标是成本管理最基本的三个概念；BAC：全部工作的预算是多少（按照原计划，完成所有工作所需的预算成本）EAC ：完工估算(全部工作的成本是多少？)它是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。
（根据截止目前的工作效率和工作方法，如果不采取任何措施，到完工时，需要花费的成本预算）ETC 完工尚需估算剩余工作在当前的估算是多少？（截止目前，剩余工作到完工时，需要花费的成本预算）以上6个指标为成本管理的基础指标，其余指标均可根据此6个指标进行计算。
CPI 成本绩效指数CPI = EV/ACSPI 进度绩效指标SPI = EV/PVCV 成本差异CV = EV–AC CV>0代表成本节约，好！成本差异比例% = CV/EV = （EV-AC）/EV = 1- 1/CPISV 进度差异SV = EV–PV SV>0代表进度提前，好！进度差异比例% = SV/PV = （EV-PV）/PV= SPI-1CPI 成本绩效指数CPI = EV/AC CPI>1代表工作价值高，好！SPI 进度绩效指数SPI = EV/PV SPI>1代表实际进度快，好！EAC = BAC + AC–EV= BAC- CV(当前出现的偏差被视为非典型特例，而且项目团队预计将来不至于出现类似偏差时。
)EAC = BAC / CPI(当项目完成15%～20%时，CPI相对稳定，可以用来估算EAC)EAC = ETC + AC(以往绩效表明原有估算假设有重大缺陷，或者由于情况改变，原有假设不再适用时。
项目管理方法-挣值管理-项目的挣值管理
项目的挣值管理（Earned Value Management,EVM）,是用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量，进行项目绩效测量的一种方法。
它比较计划工作量、WBS的实际完成量（挣得）与实际成本花费，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。
一、挣值分析的三个基本参数包括：计划值（PV）、实际成本（AC）和挣值（EV）：1、计划值（PV，Plan Value），又叫计划工作量的预算费用(BCWS，Budgeted Cost for Work Scheduled )。
是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）。
计算公式是：PV=BCWS=计划工作量*预算定额PV主要反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映应消耗的工时或费用。
2、实际成本（AC，Actual Cost），又叫已完成工作量的实际费用（ACWP，Actual Cost for Work Performed）。
指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。
主要反映项目执行的实际消耗指标。
3、挣值（EV，Earned Value），又叫已完成工作量的预算成本（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。
指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用）。
计算公式是：EV=BCWP=已完成工作量*预算定额二、挣值分析法的四个评价指标：进度偏差（SV）、成本偏差（CV）、成本执行指数（CPI）和进度执行指标（SPI）：1、进度偏差（SV，Schedule Variance）SV是指检查日期EV和PV之间的差异：SV=EV-PV=BCWP-BCWS 当SV为正值时，表示进度提前；当SV等于零时，表示实际与计划相符。
当SV为负值时，表示进度延误。
2、成本偏差（CV，Cost Variance）。
CV是指检查期间EV和AC之间的差异：CV=EV-AC=BCWP-ACWP 当CV为正值时，表示实际消耗的人工（或费用）低于预算值，即有结余或效率高；当CV等于零时，表示实际消耗的人工（或费用）等预算值；当CV为负值时，表示实际消耗的人工（或费用）超出预算值或超支。
整理项目管理中的挣值管理相关计算-AC-PV-EV-BAC-CV-SV-CPI-SPI-ETC-EAC-计算
整理项目管理中的挣值管理相关计算AC PV EV BAC CV SV CPI SPI ETC EAC 计算挣值常用名词：AC [Actual Cost] 实际成本：完成工作的实际成本是多少？[96版的ACWP]PV [Planned Value] 计划值：应该完成多少工作？[96版的BCWS]EV [Earned Value] 挣值：完成了多少预算工作？[96版的BCWP]BAC [Budget cost at completion] 基线预算成本：全部工作的预算是多少？不改变成本基准，BAC就不会发生变化CV [Cost Variance] 成本偏差SV [Schedule Variance] 进度偏差CPI [Cost Performance Index] 成本执行指数SPI [Schedule Performance Index] 进度执行指数ETC [Estimate (or Estimated) To Complete] 完工时尚需成本估算：到完成时，剩余工作量还需要多少成本,ETC也就是估计完成项目的剩余工作成本EAC [Estimate at completion] 完成预估：全部工作的成本是多少？是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。
挣值计算的常用公式：AC=∑各项实际发生费用EV=∑各项挣得值PV=∑各项计划值BAC=∑完工时各项PVCV=EV-AC 费用偏差CV>0代表成本节约，好SV=EV-PV 进度偏差SV>0代表进度提前，好CPI=EV/AC 费用指数CPI>1代表工作价值高，好SPI=EV/PV 效率指数SPI>1代表实际进度快，好预测EAC 与ETC：由于存在成本偏差情况，所以在典型偏差与非典型偏差时，计算顺序不一样，如下:典型偏差：EAC= AC+(BAC-EV) =BAC/CPIETC=EAC-AC非典型偏差：ETC=BAC-EV 基线总成本-已挣得部份EAC=ETC+AC成本计算例子：2013下半年信息系统项目管理师案例分析真题的第一道题目是关于挣值计算方面的案例题，以下为试题内容试题一（25分）阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
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整理项目管理中的挣值管理相关计算AC PV EV BAC CV SV CPI SPI ETC EAC 计算
挣值常用名词：
AC [Actual Cost] 实际成本：完成工作的实际成本是多少？[96版的ACWP]
PV [Planned Value] 计划值：应该完成多少工作？[96版的BCWS]
EV [Earned Value] 挣值：完成了多少预算工作？[96版的BCWP]
BAC [Budget cost at completion] 基线预算成本：全部工作的预算是多少？不改变成本基准，BAC就不会发生变化
CV [Cost Variance] 成本偏差
SV [Schedule Variance] 进度偏差
CPI [Cost Performance Index] 成本执行指数
SPI [Schedule Performance Index] 进度执行指数
ETC [Estimate (or Estimated) To Complete] 完工时尚需成本估算：到完成时，剩余工作量还需要多少成本,ETC也就是估计完成项目的剩余工作成本
EAC [Estimate at completion] 完成预估：全部工作的成本是多少？是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。
挣值计算的常用公式：
AC=∑各项实际发生费用
EV=∑各项挣得值
PV=∑各项计划值
BAC=∑完工时各项PV
CV=EV-AC 费用偏差CV>0代表成本节约，好
SV=EV-PV 进度偏差SV>0代表进度提前，好
CPI=EV/AC 费用指数CPI>1代表工作价值高，好
SPI=EV/PV 效率指数SPI>1代表实际进度快，好
预测EAC 与ETC：
由于存在成本偏差情况，所以在典型偏差与非典型偏差时，计算顺序不一样，如下:典型偏差：
EAC= AC+(BAC-EV) =BAC/CPI
ETC=EAC-AC
非典型偏差：
ETC=BAC-EV 基线总成本-已挣得部份
EAC=ETC+AC
成本计算例子：
2013下半年信息系统项目管理师案例分析真题的第一道题目是关于挣值计算方面的案例题，以下为试题内容
试题一（25分）
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
一个信息系统集成项目有A、B、C、D、E、F共6个活动，目前是第12周末，活动信息
如下：
活动A：持续时间5周，预算30万元，没有前置活动，实际成本35.5万元，已完成100%。
活动B：持续时间5周，预算70万元，前置活动为A，实际成本83万元，已完成100%。
活动C：持续时间8周，预算60万元，前置活动为B，实际成本17.5万元，已完成20%。
活动D：持续时间7周，预算135万元，前置活动为A，实际成本159万元，已完成100%。
活动E：持续时间3周，预算30万元，前置活动为D，实际成本0万元，已完成0%。
活动F：持续时间7周，预算70万元，前置活动为C和E，实际成本0万元，已完成0%。
项目在开始投入资金为220万元，第10周获得投入资金75万元，第15周获得投入资金105万元，第20周获得投入资金35万元。
【问题1】（12分）
请计算当前的成本偏差（CV）和进度偏差（SV），以及进度绩效指数（SPI）和成本绩效
指数（CPI），并分析项目的进展情况
【问题2】
分别按照非典型偏差和典型偏差的计算方式，计算项目在第13周末的完工尚需成本（ETC）和完工估算成本（EAC）
【问题3】
在不影响项目完工时间的前提下，同时考虑资金平衡的要求，在第13周开始应该如何调整项目进度计划？
信管网考友参考答案：
【问题1参考答案】
PV=30+70+60*2/8+135+0+0=250(万元)
AC=35.5+83+17.5+159+0+0=295(万元)
EV=30*100%+70*100%+60*20%+135*100%+30*0%+70*0%=247(万元)
SV=EV-PV=247-250=-3
CV=EV-AC=247-295=-48
SPI=EV/PV=247/250=0.988
CPI=EV/AC=247/295=0.837
因为SPI=0.988<1，CPI=0.837<1所以项目目前的进展情况是成本超支，进度落后。
【问题2参考答案】
13周末，活动A、B、D全部完成，活动C、E进行了部分，活动F还没开始，因此，13周的周末预算为：
BAC=30+70+60*3/8+135+30*1/3=267.5万元
典型偏差：EAC=BAC/CPI=267.5*295/247=319.48万元
ETC=EAC-AC=319.48-295=24.48万元
非典型偏差：ETC=BAC-EV=267.5-247=20.5万元
EAC=ETC+AC=20.5+295=315.5万元
【问题3参考答案】
可以通过赶工或并行做法，关注和监控风险，缩短工期，并对成本进行考核，节省成本，也可使用有经验开发人员替换现在开发人员，提高工作效率及资源利用率。