挣值管理常用公式
挣值管理
挣值管理及算法挣值管理是一种综合了范围、进度计划、资源和项目绩效度量的方法，它通过对计划完成的工作、实际挣得的收益、实际花费的成本进行比较，已确定成本与进度是否按计划进行，提供分析、决策依据，从而选取不同的用对措施，以保证最终完成项目目标。
PV：计划值。
计划完成工作预算成本。
EV:挣值。
已完成工作的预算成本。
（任务预算成本*已经完成作业的百分比）AC:实际成本。
已完成工作的实际成本。
CV：成本偏差。
项目的挣值与已完成工作的实际成本之间的偏差。
SV:进度偏差。
项目的挣值与计划完成工作预算成本之间的偏差。
CPI:成本绩效指数。
项目的挣值与已完成的实际成本的比值。
CPI=EV/ACSPI:进度绩效指数。
项目的挣值与计划完成工作预算成本的比值。
SPI=EV/PVBAC:完工预算。
预计完成项目的总成本。
即完成时的预算-项目预计总成本基线EAC：完工估算。
全部工作的成本将是多少。
EAC=BAC/CPIETC:尚未完工部分的估算。
全部工作在当前预计的成本是多少。
ETC=EAC-AC VAC:完工偏差。
按照当前预计，项目完工时的成本偏差多少。
VAC=BAC-EAC TCPI：绩效指数。
为按预算完成项目，从现在开始每一元要产生的价值。
TCPI= (BAC-EV)/(BAC-AC)PC:任务完成百分比。
当前的进度完成程度。
PC=EV/BACPS:成本消耗百分比。
当前的成本消耗程度。
PS=AC/BAC挣值计算的常用公式：进度偏差SV=EV-PV效率指数SPI=EV/PV完工估算工期EDAC=BDAC/SPI完工进度偏差VDAC=BDAC-EDAC费用偏差CV=EV-AC费用指数CPI=EV/AC完工估算费用EAC=BAC/CPI完工费用偏差VAC=BAC-EAC其中BDAC是“预算工期”，即首次基线的工期预算；BAC是“完工预算”，即首次基线的成本预算挣值分析法又称偏差分析法,是对项目进度和成本进行综合控制的一种有效方法。
挣值管理公式
挣值管理公式PV=计划单价*计划工作量EV=计划单价*实际工作量AC=实际单价*实际工作量BAC=计划单价*计划总工作量BAC-EV=计划单价*（计划总工作量-实际工作量）=计划单价*剩余工作量=剩余工作所需的钱完工时，且工作范围不变的情况下：PV=计划单价*计划总工=BACEV=计划单价*实际总工（计划总工）=BACPV=EV=BACSV=EV-PV=0,SPI=EV/PV=1偏差分析，减法，0，CV与SVCV=EV-AC=实际工*（计划单价-实际单价）>0，计划单价>实际单价，节省，好！！！<0，计划单价<实际单价，超支，不好！！！SV=EV-PV=计划单价*（实际工作量-计划工作量）>0，实际工作量>计划工作量，超前，好！！！<0，实际工作量<计划工作量，滞后，不好！！！绩效分析，除法，1，CPI与SPICPI=EV/AC=计划单价/实际单价>1，计划单价>实际单价，节省，好！！！<1，计划单价<实际单价，超支，不好！！！SPI=EV/PV=实际工作量/计划工作量>1，实际工作量>计划工作量，超前，好！！！<1，实际工作量<计划工作量，滞后，不好！！！EV在前或在上，大于的都是好的；成本和AC有关，进度和PV有关。
趋势分析，预测，EAC与ETC与TCPI与 VACEAC，完工估算，EAC=AC+ETC---非典，如老李住院，EAC=AC+(BAC-EV)---典型，老李辞职，EAC=BAC/CPI---复杂，EAC=AC+(BAC-EV)/(CPI*SPI)ETC,完工尚需估算，ETC=EAC-AC---非典，老李住院，ETC=AC+(BAC-EV)-AC---典型，老李辞职，ETC=BAC/CPI-AC---复杂，ETC=AC+(BAC-EV)/(CPI*SPI)-ACTCPI,完工尚需绩效指数=（BAC-EV）/(BAC-AC)=剩余工所需要的钱/剩下的钱=需要的钱/剩下的钱>1，需要的钱>剩下的钱，不够用，不好！！！<1，需要的钱<剩下的钱，足够用，好！！！当BAC不再现实的时候（BAC<=AC）,用EAC替换分母的BAC TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)VAC,完工偏差，VAC=BAC-EAC>0，BAC>EAC，节省，好！！！<0，BAC<EAC，超支，不好！！！EV=计划单价*实际工作量BAC=计划单价*计划总工作量EV/BAC=实际工作量/计划总工作量=完工百分比%EV=BAC*完工百分比%PV=计划单价*计划工作量BAC=计划单价*计划总工作量PV/BAC=计划工作量/计划总工作量=工期百分比%PV=BAC*工期百分比%AC和BAC题干中直接给你。
整理项目管理中的挣值管理相关计算-AC-PV-EV-BAC-CV-SV-CPI-SPI-ETC-EAC-计算
整理项目管理中的挣值管理相关计算AC PV EV BAC CV SV CPI SPI ETC EAC 计算挣值常用名词：AC [Actual Cost] 实际成本：完成工作的实际成本是多少？[96版的ACWP]PV [Planned Value] 计划值：应该完成多少工作？[96版的BCWS]EV [Earned Value] 挣值：完成了多少预算工作？[96版的BCWP]BAC [Budget cost at completion] 基线预算成本：全部工作的预算是多少？不改变成本基准，BAC就不会发生变化CV [Cost Variance] 成本偏差SV [Schedule Variance] 进度偏差CPI [Cost Performance Index] 成本执行指数SPI [Schedule Performance Index] 进度执行指数ETC [Estimate (or Estimated) To Complete] 完工时尚需成本估算：到完成时，剩余工作量还需要多少成本,ETC也就是估计完成项目的剩余工作成本EAC [Estimate at completion] 完成预估：全部工作的成本是多少？是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。
挣值计算的常用公式：AC=∑各项实际发生费用EV=∑各项挣得值PV=∑各项计划值BAC=∑完工时各项PVCV=EV-AC 费用偏差CV>0代表成本节约，好SV=EV-PV 进度偏差SV>0代表进度提前，好CPI=EV/AC 费用指数CPI>1代表工作价值高，好SPI=EV/PV 效率指数SPI>1代表实际进度快，好预测EAC 与ETC：由于存在成本偏差情况，所以在典型偏差与非典型偏差时，计算顺序不一样，如下:典型偏差：EAC= AC+(BAC-EV) =BAC/CPIETC=EAC-AC非典型偏差：ETC=BAC-EV 基线总成本-已挣得部份EAC=ETC+AC成本计算例子：2013下半年信息系统项目管理师案例分析真题的第一道题目是关于挣值计算方面的案例题，以下为试题内容试题一（25分）阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
挣值法的三个基本参数及计算公式
挣值法的三个基本参数及计算公式挣值法是项目管理中常用的一种成本管理方法，通过对项目的成本、进度和绩效进行综合分析，帮助项目管理人员及时发现问题并采取措施进行调整，以确保项目按时按质完成。
在挣值法中，有三个基本参数，分别是计划价值（Planned Value，PV）、挣值（Earned Value，EV）和实际成本（Actual Cost，AC）。
首先是计划价值（Planned Value，PV），计划价值是指在特定时间点上，根据项目计划所应该完成的工作的预算成本。
也就是说，计划价值是根据项目计划编制出来的，用于衡量项目在某一时间点上应该完成的工作价值。
计划价值通常通过工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）和项目进度计划来确定，是项目管理人员衡量项目进度和成本绩效的重要指标。
计划价值的计算公式如下：PV = 计划工作的预算成本其次是挣值（Earned Value，EV），挣值是指在特定时间点上，根据已完成的工作量计算出来的实际价值。
也就是说，挣值是根据项目实际完成的工作量来衡量项目的实际价值，是实际的进度绩效指标。
挣值的计算公式如下：EV = 完成工作的实际价值最后是实际成本（Actual Cost，AC），实际成本是指在特定时间点上，项目实际花费的成本。
实际成本是项目实际花费的资金，是实际的成本绩效指标。
实际成本的计算公式如下：AC = 实际花费的成本通过计算这三个基本参数，项目管理人员可以得到项目的成本绩效分析，可以分析项目的实际进度和成本情况，及时发现问题并采取措施进行调整，以确保项目的顺利完成。
挣值法的三个基本参数及计算公式是项目管理中非常重要的工具，对于项目的成本管理和绩效分析具有重要的意义。
挣值管理公式
挣值管理公式挣值管理公式是项目管理中的一种重要工具，用于衡量项目的实际进展与计划进度之间的差异。
通过挣值管理公式，项目经理可以及时了解项目的状态，识别偏差并采取相应的措施进行调整，以保证项目的顺利进行。
挣值管理公式包括三个关键指标：计划价值（PV）、实际成本（AC）和挣值（EV）。
计划价值指的是在特定时间点上计划完成的工作的预期价值；实际成本是实际上花费的成本；挣值则是已经完成的工作的实际价值。
通过计算这三个指标之间的差异，可以得出项目的绩效情况，从而进行相应的调整。
其中，计划价值可以通过项目进度计划中的每个工作包的预算工时来计算。
每个工作包的预算工时乘以其计划价值，再求和得到整个项目的计划价值。
实际成本则是通过累计的实际成本数据来计算，包括直接成本和间接成本。
挣值则是通过已完成工作的实际成本来计算，即已完成工作的预算工时乘以其计划价值。
通过计算这三个指标之间的差异，可以得出项目的偏差情况。
其中，成本偏差（CV）表示实际成本与挣值之间的差异，即CV = EV - AC。
如果CV为负数，则表示实际成本超出了预期，如果为正数，则表示实际成本低于预期。
进度偏差（SV）表示实际进度与计划进度之间的差异，即SV = EV - PV。
同样地，如果SV为负数，则表示项目进度滞后，如果为正数，则表示项目进度提前。
除了成本偏差和进度偏差，还可以通过计算预算剩余（BAC）和完工尚需绩效指数（TCPI）来评估项目的绩效。
预算剩余表示项目完成所需的剩余预算，即BAC - EV。
完工尚需绩效指数则表示在剩余的工作中，每单位成本需要实现多少挣值才能按时完成项目，即TCPI = (BAC - EV) / (BAC - AC)。
挣值管理公式的应用可以帮助项目经理及时发现项目的偏差并采取相应的措施进行调整。
通过计算成本偏差和进度偏差，可以了解项目的实际情况，并及时采取措施进行成本和进度的调整。
同时，通过计算预算剩余和完工尚需绩效指数，可以评估项目的绩效，并做出相应的预测和决策。
挣值管理(PVEVACSVCVSPICPIVACBACETCEAC)公式全集
挣值管理（PVEVACSVCVSPICPIVACBACETCEAC）公式全集挣值管理（Earned Value Management，EVM）是一种用来衡量项目实际进度和成本绩效的方法。
通过使用一系列的指标，挣值管理能够帮助项目经理评估项目是否按计划进行，并预测项目最终的成本和进度。
以下是挣值管理中常用到的一些指标和公式：1. 计划价值（Planned Value，PV）：表示项目在特定时间点上计划完成的工作的预算金额。
PV可以通过计算项目的进度百分比乘以项目的预算基线来得到。
公式：PV=%进度完成×预算基线。
2. 挣值（Earned Value，EV）：表示项目在特定时间点上实际完成的工作的预算金额。
EV可以通过计算项目的进度百分比乘以项目的预算基线来得到。
公式：EV=%进度完成×预算基线。
3. 实际成本（Actual Cost，AC）：表示项目在特定时间点上实际花费的金额。
4. 进度偏差（Schedule Variance，SV）：表示项目实际进度与计划进度之间的差异。
公式：SV=EV-PV。
5. 成本偏差（Cost Variance，CV）：表示项目实际成本与计划成本之间的差异。
公式：CV=EV-AC。
6. 进度绩效指数（Schedule Performance Index，SPI）：表示项目实际进度达到计划进度的能力。
SPI大于1表示进度超前，小于1表示进度滞后。
公式：SPI=EV/PV。
7. 成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI）：表示项目实际成本达到计划成本的能力。
CPI大于1表示成本效益高，小于1表示成本效益低。
公式：CPI=EV/AC。
表示项目剩余工作的预计成本。
公式：ETC=BAC-EV。
表示项目剩余工作达到计划要求的能力。
公式：TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)。
表示项目最终成本超过或低于预算的金额。
公式：VAC=BAC-EAC。
整理项目管理中的挣值管理相关计算-AC-PV-EV-BAC-CV-SV-CPI-SPI-ETC-EA
整理项目管理中的挣值管理相关计算AC PV EV BAC CV SV CPI SPI ETC EAC 计算挣值常用名词：AC [Actual Cost] 实际成本：完成工作的实际成本是多少？[96版的ACWP]PV [Planned Value] 计划值：应该完成多少工作？[96版的BCWS]EV [Earned Value] 挣值：完成了多少预算工作？[96版的BCWP]BAC [Budget cost at pletion] 基线预算成本：全部工作的预算是多少？不改变成本基准，BAC 就不会发生变化CV [Cost Variance] 成本偏差SV [Schedule Variance] 进度偏差CPI [Cost Performance Index] 成本执行指数SPI [Schedule Performance Index] 进度执行指数ETC [Estimate (or Estimated) To plete] 完工时尚需成本估算：到完成时，剩余工作量还需要多少成本,ETC也就是估计完成项目的剩余工作成本EAC [Estimate at pletion] 完成预估：全部工作的成本是多少？是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。
挣值计算的常用公式：AC=∑各项实际发生费用EV=∑各项挣得值PV=∑各项计划值BAC=∑完工时各项PVCV=EV-AC 费用偏差CV>0代表成本节约，好SV=EV-PV 进度偏差SV>0代表进度提前，好CPI=EV/AC 费用指数CPI>1代表工作价值高，好SPI=EV/PV 效率指数SPI>1代表实际进度快，好预测EAC 与ETC：由于存在成本偏差情况，所以在典型偏差与非典型偏差时，计算顺序不一样，如下:典型偏差：EAC= AC+(BAC-EV) =BAC/CPIETC=EAC-AC非典型偏差：ETC=BAC-EV 基线总成本-已挣得部份EAC=ETC+AC成本计算例子：2013下半年信息系统项目管理师案例分析真题的第一道题目是关于挣值计算方面的案例题，以下为试题内容试题一（25分）阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
挣值管理
挣值管理计划值(Planned Value，PV)。
PV足到既定的时间点前计划完成活动或WBS组件工作的预算成本。
挣值(Earned Value，EV)。
EV是在既定的时间段内实际完工工作的预算成本。
实际成本(Actual cost，AC)。
AC是在既定的时间段内实际完成工作发生的实际总成本。
AC在定义和内容范围方面必须与PV和EV相对应。
成本偏差(Cost Variance，CV)。
CV - EV-AC进度偏差(Schedule Variance，SV)。
SV=EV-PV成本执行（绩效）指数（Cost Performance Index,CPI）CPI是最常用的成本效率指标。
CPI=EV/ACCPI值若小于1则表示实际成本超出预算，CPI值若大于1则表示实际成本低于预算。
累加CPI ( CPl c)。
泛用来预测项目完工成本。
CPl c等于阶段挣值的总和( EV c)。
除单项实际成本的总和( AC c)。
计算公式为：CPl c = EV c / AC c进度执行（绩效）指标(Schedule Performance Index，SPI)。
除进度状态外，SPI还预测完工日期。
有时和CPI结合使用来预测项目完工估算。
SPI=EV/PVSPI值若小于l则表示实际进度落后于计划进度，SPI 值若大于1则表示实际进度提前于计划进度。
BAC等于计划活动、工作包和控制账目或其他WBS组件在完成时的总PV。
BAC=完工时的PV的总和EAC（Estimate at Completion）是根据项目绩效和定性风险分析确定的最可能的总体估算值。
EAC是在既定项目工作完成时，计划活动、WBS组件或项目的预期或预见最终总估算。
1、若没有偏差或偏差不典型，EAC= AC+BAC-EV = AC+ETC；2、若有偏差且偏差典型，EAC= AC+[ (BAC-EV)/CPI ]= AC+ETCETC（Estimate To Complete）是项目管理知识成本管理中的一个参数，完工尚需估算。
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挣值最常用的计算公式
以下公式用于测量项目绩效：
SV=EV-PV
SV—进度偏差，用挣值减去计划价值，若得数为负，则表明进度落后于计划进度。
CV=EV-AC
CV—成本偏差，用挣值减去实际成本，若得数为负，则表明项目已经出现了成本超支。
SPI=EV/PV
SPI—进度绩效指数，挣值除以计划价值，若得数小于1，则表明进度落后于计划进度。
CPI=EV/AC
CPI—成本绩效指数，挣值除以实际成本，若得数小于1，则表明项目已经出现了成本超支。
以下公式用于预测：
ETC—完工尚需估计，即完成剩余工作所需的估算费用
EAC---完工时估算，即完成所有计划工作所需的估算
BAC---项目总预算，BAC=完工时的PV总和
ETC=BAC-EV，基于非典型偏差计算ETC
此时当前偏差被看作是非典型的，并且项目团队预期在以后将不会发生类似偏差。
ETC=(BAC-EV)/CPI，基于典型偏差计算ETC
此时当前偏差被看作是典型的，当前偏差可看作未来偏差的典型代表时。
EAC=AC+ETC，使用新估算计算EAC，即原先估算假设有根本性缺陷或由于条件变化假设条件不再成立时重新估算的ETC。
EAC=AC+BAC-EV，使用剩余预算计算EAC，偏差非典型时使用
EAC=AC+(BAC-EV)/CPI，使用CPI计算EAC，偏差典型时使用
关键值
要进行挣值分析，必须熟悉与挣值分析密切相关的三个基本参数。
1、计划工作量预算费用（Budgeted Cost for Work Scheduled,简称BCWS），BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算成本（工时或费用）。
BCWS的计算公式是：
BCWS=计划工作量*预算定额
例如，某项目打算安装一台WEB接入服务器，预计硬件、软件、安装等工作计划用一周的时间，购买软硬件以及请人安装的成本预算，批准了3万元。
这一周的计划工作量预算费用BCWS 就是3万元。
BCWS主要反映进度计划用费用值表示的应当完成的工作量，而不是反映消耗的成本（工时，费用）。
2、已完成工作量的实际费用（Actual Cost for Work Performed,简称ACWP）。
ACWP是指项目实施过程中，某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。
ACWP反映的是项目在给定的时间内，完成某活动所发生的实际消耗。
例如，上例中，最后实际用了两周时间，完成了服务器的购买和安装。
在第一周花2.5万元购买了服务器，在第二周花0.5万元完成了安装工作，则第一周结束时候这个时间点的ACWP 为2.5万元，第二周的ACWP为0.5万元。
3、已完成工作量的预算成本（Budgeted Cost for Work Performed,简称BCWP）. BCWP 是指项目实施过程中某阶段完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用），即挣得值（Eared Value），它也是一个用费用值表示的完成的工作量。
BCWP的计算公式是：
BCWP=已完成工作量*预算定额
式中完成工作量是总计划工作量的一个完成百分比。
例如，上例中，第一周购买了服务器和软件，是完成总计划工作量的70%，第一周的计划成本是3万元，那么第一周的挣值是：
BCWP=70%*3万元=2.1万元
即在第一周时间点上挣值是2.1万元。
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常用的尺度
（注意：这些取值都在同一时间点上，相当于定一个检查日期进行偏差分析）
1、成本偏差CV=EV-AC 结果：
•大于0 成本节约状态
•小于0 成本超支状态
2、进度偏差SV=EV-PV 结果：
•大于0 进度超前状态
•小于0 进度滞后状态
3、成本绩效指标CPI=EV/AC 结果：
•大于1 成本节约
•小于1 成本超支
4、进度绩效指标SPI=EV/PV 结果：
•大于1 进度超前
•结果：小于1 进度滞后
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斜率分析法
（一般情况下，工程项目出现成本超支，进度落后情况较多，以此种情况进行分析，并且将S 曲线理想化为直线）
在平面直角坐标系的第一象限，以横轴为时间轴，纵轴为成本轴，从原点引斜率不同三条射线。
斜率分别：
•角度为60度K1=1.732 为AC ACWP 线
•角度为45度K2=1 为PV BCWS 线
•角度为30度K3=0.57 为EV BCWP 线
作一条直线垂直于时间轴，相当于定一个检查日期：
•CV=EV-AC 小于0 成本超支
•SV=EV-PV 小于0 进度落后
•CPI=EV/AC小于1 成本超支
•SPI=EV/PV 小于1 进度滞后
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举例说明
某项目计划工期为4年，预算总成本为800万元。
在项目的实施过程中，通过对成本的核算和有关成本与进度或记录得知，在开工后第二年年末的实际情况是：开工后二年末实际成本发生额为200万元，所完成工作的计划预算成本额为100万元。
与项目预算成本比较可知：当工
期过半时，项目的计划成本发生额应该为400万元。
试分析项目的成本执行情况和计划完工情况。
由已知条件可知：PV=400万元AC=200万元EV=100万元
CV=EV-AC=100-200=-100 成本超支100万元
SV=EV-PV=100-400=-300 进度落后300万元
SPI=EV/PV=100/400=25% 二年只完成了二年工期的25%，相当于只完成了总任务在1/4.
CPI=EV/AC=100/200=50% 完成同样的工作量实际发生成本是预算成本的2倍。