(精编)企业风险管理整合框架
企业风险管理整体框架
内部控制理论与实务的发展内部控制理论的发展是一个逐步演变的过程，大致可以区分为内部牵制、内部控制制度、内部控制结构、内部控制整体框架、风险管理框架五个阶段。
1、内部牵制相互核对是此阶段内部控制的主要内容，设定岗位分离是内控的主要方式，这在漫长的几千年内被认为是一种最实用的控制方法。
2、内部控制制度1936年美国颁布了《独立公共会计师对财务报表的审查》，首次定义了内部控制：“内部稽核与控制制度是指为保证公司现金和其他资产的安全，检查账簿记录的准确性而采取的各种措施和方法”，此后美国审计程序委员会又经过了多次修改。
1973年在美国审计程序公告55号中，对内部控制制度的定义作了如下解释：“内部控制制度有两类：内部会计控制制度和内部管理控制制度，内部管理控制制度包括，不仅限于组织结构的计划，以及关于管理部门对事项核准的决策步骤上的程序与记录。
会计控制制度包括组织机构的设计以及与财产保护和财务会计记录可靠性有直接关系的各种措施。
”但是会计界对内部控制人为分为二部分会计控制和管理控制，遭到了企业实务界的反对。
3、内部控制结构1988年美国审计准则委员会发布的第55号审计准则公告《财务报表审计中内部控制结构的考虑》，较大幅度地修改了对内部控制的定义。
内部控制被认为是为合理保证企业特定目标的实现而建立的各种政策和程序，内部控制由三个要素组成：内控环境、会计制度和控制程序。
4、内部控制整体框架1985年，由美国注册会计师协会、会计协会、财务主管协会、内部审计师协会、管理会计师协会联合创建了反虚假财务报告委员会(由于该委员的委员长是J.C.Treadway ,故又称为Treadway Committee)，该委员会旨在探讨财务报告中的舞弊产生的原因，并寻找解决措施。
基于该委员会的建议，成立COSO委员会（Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Committee,美国虚假财务报告全国委员会的发起组织委员会），专门研究内部控制问题。
企业风险管理整合框架
企业风险管理整合框架企业风险管理整合框架是一个完整的风险管理体系，用于统筹企业内部各方面风险因素，以有效地实施风险管理。
它依据企业的经营特性和发展目标，把企业风险管理工作融入企业的业务运作、财务报表和战略规划，将企业内部各类风险因素有机联系起来，形成一个完整的风险管理体系，以有效地实施企业风险管理工作。
企业风险管理整合框架的主要内容有：1.风险识别。
风险识别是指根据企业的实际情况，通过历史资料及年度审计报告，以及外部环境的变化，对企业内部和外部的风险因素进行识别、评估和分析，以便明确企业内外部可能存在的风险。
2.风险评估。
风险评估是指对风险因素进行深入分析，根据风险的程度、发生概率以及本质，将风险分类并确定其重要性，以便做出正确的决策。
3.风险规避。
风险规避是指采取措施，避免或减少可能发生的风险。
常见的措施包括：减少风险暴露的时间和频率；使用技术手段控制风险的发生；实施有效的风险处置措施；重新审查风险管理系统。
4.风险控制。
风险控制是指采取措施，控制发生未预期重大损失的可能性，以降低可能发生的损失。
常见的措施包括：制定风险控制政策和程序；实施财务限额；强化内部控制；实施完善的保险保障。
5.风险投资。
风险投资是指企业通过对风险因素进行精心考量，把已储备的资金和资源投入到有利可图的投资项目中，从而获得更多的回报。
6.风险管理审计。
风险管理审计是指定期或不定期地检查企业风险管理系统，以确保风险管理系统的有效性和完善性，并对风险管理系统中发现的缺陷或不足采取纠正措施，以保护企业利益。
企业风险管理整合框架是企业风险管理体系的基础，是实施企业风险管理工作的前提和基础。
它既可以作为企业内部风险管理的蓝图，也可以作为企业向外部报告的技术支持。
从而为企业的可持续发展提供了必要的保障。
企业风险管理-整合框架
企业风险管理-整合框架企业风险管理是指企业对各种风险进行识别、评估、控制和监控的一种综合性管理方法。
在当今竞争激烈的商业环境中，企业面临着复杂多变的风险，如市场风险、金融风险、技术风险、环境风险等。
为了有效应对这些风险，企业需要建立完善的风险管理体系，以便及时识别和处理各种风险，保护企业利益并促进企业可持续发展。
企业风险管理的目标是降低风险对企业经营活动的影响，并提高企业抵御风险的能力。
企业风险管理的核心思想是预知风险、控制风险和应对风险。
预知风险是通过市场调研、竞争分析、技术研发等手段，早期发现可能出现的风险。
控制风险是通过建立规章制度、设立岗位责任、加强内部控制等措施，降低风险发生的概率和影响程度。
应对风险是指应对已经发生的风险，通过保险、多元化经营、合理预留资金等方式来减轻损失，快速恢复企业经营活动。
企业风险管理的整合框架包括五个关键要素：风险识别、风险评估、风险控制、风险监控和应对风险。
首先，风险识别是指对企业所面临的各种风险进行全面分析和识别。
该过程需要对外部环境和内部情况进行调研，了解行业趋势、竞争格局、政策法规等信息，同时还需要对企业内部的各个环节进行审查，识别出潜在的风险点。
其次，风险评估是指对已经识别出的风险进行详细评估和分析，包括风险的概率、影响程度和可控性等方面。
通过风险评估的结果，可以对各个风险进行优先排序，确定哪些风险需要优先控制和处理。
第三，风险控制是指针对已识别和评估出的风险，采取相应的控制措施来减少风险的概率和影响程度。
风险控制可以包括提高产品质量，加强供应链管理，建立内部控制制度等。
同时，企业还可以通过购买保险、签订合同等方式来将风险转移给其他方。
第四，风险监控是指对已经采取的风险控制措施进行跟踪和监测，确保控制措施的有效性和及时调整。
企业可以通过设立风险监控指标，定期进行风险评估，及时发现风险的变化和新的风险点，从而采取相应的应对措施。
最后，应对风险是指在风险发生后，企业需要采取相应的措施来减轻损失和恢复经营活动。
企业风险管理整合框架一
一、企业风险管理框架概览
• 企业风险管理的主要内容：
– 协调风险容量（risk appetite ）与战略 – 增进风险应对（risk response）决策 – 抑减经营意外和损失 – 识别和管理多重的和贯穿于企业的风险 – 抓住机会 – 改善资本调配
一、企业风险管理框架概览
• 风险容量和风险容限 • 风险容量（risk appetite）：是一个组织在追求价值的
一、企业风险管理框架概览
• 企业管理的整体框架（安达信） • 经营战略为先导
–外部：机会？威胁？探讨企业未来发展目标和方向。
–竞争力：优势？劣势？明确企业的共同愿景并拟定具有 综合性及可行性的行动计划。
市
场
环
境
经营战略
业绩评估 组织架构 业务流程
信息技术
行 业
境 环
一、企业风险管理框架概览
• 价值模型（Boulton）
一、企业风险管理框架概览
• 汇丰集团主席庞·约翰认为：过去摧毁一座金融 帝国可能需要一个很漫长的过程，但是现在， 即使是经营了上百年的金融帝国也可以在一夜 之间倾塌。
安永的总结：中国企业应如何设立风 险防火墙——五大防线
• 防线1：企业须熟悉自身业务与相关风险 • 防线2：建立内控和相互制衡的机制 • 防线3：紧盯着现金 • 防线4：合理制定绩效评估与激励机制 • 防线5：深化企业风险管理文化
– 内部环境（Internal Environment） – 目标设定（Objective Setting） – 事项识别（Event Identification） – 风险评估（Risk Assessment） – 风险应对（Risk Response） – 控制活动（Control Activities） – 信息与沟通（Information and Communication） – 监控（Monitoring）
企业风险管理整合框架(一)
二、内部环境
• （四）诚信与道德价值观
• 树立道德价值观，必须协调企业、雇员、供应商、客 户、竞争对手和公众的利益。
– CEO 通常设定了道德基调。
• 特定的组织因素也会导致舞弊财务报告行为。
–目标与企业的风险容量相互协调，风险容量决定了企业 的风险容限水平。
三、目标设定
• （二）战略目标
• 使命和战略目标比较稳定，但战略和相关目标却是动 态的。
–存在多个备选战略目标时，需要分析相关的风险。
愿景 使命 价值观 战略目标与衡量指标 主要战略 实施计划
企业未来的境界 业务定义与范围 企业经营理念
• 实施企业风险管理需要注意以下问题：
– 有效性（Effectiveness） – 局限性（Limitations） – 职能和职责（Roles and Responsibilities）
一、企业风险管理框架概览
• 专栏1-1 每一构件的主要要素
• 专栏1-1-1 企业风险管理的实施步骤
关于先进制造企业构建全面风险管理内控体系的思考 完善内控体系 加强公司治理——充州煤 业内部控制体系建设经验谈
– 内部环境（Internal Environment） – 目标设定（Objective Setting） – 事项识别（Event Identification） – 风险评估（Risk Assessment） – 风险应对（Risk Response） – 控制活动（Control Activities） – 信息与沟通（Information and Communication） – 监控（Monitoring）
企业风险管理整合框架摘要
企业风险管理——整合框架内容摘要（简体中文翻译：中国东北财经大学方红星教授）内容摘要企业风险管理的基础性前提是每一个主体的存在都是为它的利益相关者提供价值。
所有的主体都面临不确定性，管理当局所面临的挑战就是在为增加利益相关者价值而奋斗的同时，要确定承受多大的不确定性。
不确定性可能会破坏或增加价值，因而它既代表风险，也代表机会。
企业风险管理使管理当局能够有效地应对不确定性以及由此带来的风险和机会，增进创造价值的能力。
当管理当局通过制订战略和目标，力求实现增长和报酬目标以及相关的风险之间的最优平衡，并且在追求所在主体的目标的过程中高效率和有效地调配资源时，价值得以最大化。
企业风险管理包括：• 协调风险容量（risk appetite）①与战略——管理当局在评价备选的战略、设定相关目标和建立相关风险的管理机制的过程中，需要考虑所在主体的风险容量。
• 增进风险应对决策——企业风险管理为识别和在备选的风险应对——风险回避、降低、分担和承受——之间进行选择提供了严密性。
• 抑减经营意外和损失——主体识别潜在事项和实施应对的能力得以增强，抑减了意外情况以及由此带来的成本或损失。
• 识别和管理多重的和贯穿于企业的风险——每一家企业都面临影响组织的不同部分的一系列风险，企业风险管理有助于有效地应对交互影响，以及整合式地应对多重风险。
• 抓住机会——通过考虑全面范围内的潜在事项，促使管理当局识别并积极地实现机会。
• 改善资本调配——获取强有力的风险信息，使得管理当局能够有效地评估总体资本需求，并改进资本配置。
企业风险管理所固有的这些能力帮助管理当局实现所在主体的业绩和赢利目标，防止资源损失。
企业风险管理有助于确保有效的报告以及符合法律和法规，还有助于避免对主体声誉的损害以及由此带来的后果。
总之，企业风险管理不仅帮助一个主体到达期望的目的地，还有助于避开前进途中的隐患和意外。
事项——风险与机会事项可能会带来负面的影响，也可能会带来正面的影响，抑或二者兼而有之。
企业风险管理整合战略与绩效的框架流程
企业风险管理整合战略与绩效的框架流程下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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企业风险管理-整合框架(1)
企业风险管理——整合框架内容摘要（简体中文翻译：中国东北财经大学方红星教授）内容摘要企业风险管理的基础性前提是每一个主体的存在都是为它的利益相关者提供价值。
所有的主体都面临不确定性，管理当局所面临的挑战就是在为增加利益相关者价值而奋斗的同时，要确定承受多大的不确定性。
不确定性可能会破坏或增加价值，因而它既代表风险，也代表机会。
企业风险管理使管理当局能够有效地应对不确定性以及由此带来的风险和机会，增进创造价值的能力。
当管理当局通过制订战略和目标，力求实现增长和报酬目标以及相关的风险之间的最优平衡，并且在追求所在主体的目标的过程中高效率和有效地调配资源时，价值得以最大化。
企业风险管理包括：• 协调风险容量（risk appetite）①与战略——管理当局在评价备选的战略、设定相关目标和建立相关风险的管理机制的过程中，需要考虑所在主体的风险容量。
• 增进风险应对决策——企业风险管理为识别和在备选的风险应对——风险回避、降低、分担和承受——之间进行选择提供了严密性。
• 抑减经营意外和损失——主体识别潜在事项和实施应对的能力得以增强，抑减了意外情况以及由此带来的成本或损失。
• 识别和管理多重的和贯穿于企业的风险——每一家企业都面临影响组织的不同部分的一系列风险，企业风险管理有助于有效地应对交互影响，以及整合式地应对多重风险。
• 抓住机会——通过考虑全面范围内的潜在事项，促使管理当局识别并积极地实现机会。
• 改善资本调配——获取强有力的风险信息，使得管理当局能够有效地评估总体资本需求，并改进资本配置。
企业风险管理所固有的这些能力帮助管理当局实现所在主体的业绩和赢利目标，防止资源损失。
企业风险管理有助于确保有效的报告以及符合法律和法规，还有助于避免对主体声誉的损害以及由此带来的后果。
总之，企业风险管理不仅帮助一个主体到达期望的目的地，还有助于避开前进途中的隐患和意外。
事项——风险与机会事项可能会带来负面的影响，也可能会带来正面的影响，抑或二者兼而有之。
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(精编)企业风险管理整合框架第二章《企业风险管理——整合框架》基本理论一、《企业风险管理——整合框架》（简称ERM框架）的颁布1992年COSO发布的《内部控制——整合框架》虽然被许多企业采用，但理论界和实务界纷纷提出改进建议，认为其对风险强调不够，使得内部控制无法与企业风险管理相结合。
2001年，COSO委托普华永道开发一个对于管理层评价和改进他们所在组织的企业内部控制的简便易行的框架。
在此期间出现了安然公司破产事件、美国国会2002年出台了《2002公众公司会计改革和投资者保护法案》（萨班斯——奥克斯利法案），该法案是继美国《1933年证券法》、《1934年证券交易法》以来又一部具有里程碑意义的法律，该法案强调了公司内部控制的重要性，从管理层、内部审计以及外部审计等几个层面对公司内部控制做了具体规定，并设置了问责机制和相应的惩罚措施，成为继20世纪30年代美国经济危机以来，政府制定的涉及范围最广、处罚最严厉的公司法律。
2004年，Treadway 委员会下属的发起组织委员会(COSO)发布了《企业风险管理——整合框架》（ERM）①，该框架是在1992年COSO委员会颁布的内部控制框架基础上，吸收各方风险管理研究成果基础上提出的，是内部控制整体框架的延伸和扩展，一经推出，就迅速得到了推广。
这个框架的显著变化是将内部控制上升至全面风险管理的高度来认识。
COSO发布《企业风险管理——整合框架》的目的与当初发布风险管理框架的目的相似，是由于实务界存在对统一的概念性指南的需要。
COSO希望新框架能够成为组织董事会和管理者的一个有用工具，用来衡量组织的管理团队处理风险的能力，并希望该框架能够成为衡量企业风险管理是否有效的一个标准。
二、企业风险管理的定义《企业风险管理——整合框架》（简称ERM框架）指出，“全面风险管理是一个过程，它由一个主体的董事会、管理层和其他人员实施，应用于战略制定并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响主体的潜在事项、管理风险，以使其在该主体的风险容量之内，并为主体目标的实现提供合理保证”。
定如何应对及报告影响组织目标实现的机遇和威胁。
①本人认为COSO发布的《企业风险管理——整合框架》，具有较强的理论可取性和实践可行性，不但涵盖了内部控制整体框架的全部内容，而且有了更多的创新，必将全面替代COSO发布的内部控制整合框架，所以本书按照COSO发布的《企业风险管理——整合框架》来阐述。
这是一个广义的风险管理定义，适用于各种类型的组织、行业和部门。
该定义直接关注组织目标的实现，并且为衡量企业风险管理的有效性提供了基础。
该定义强调：(1)企业的风险管理是一个过程，其本身并不是一个结果，而是实现结果的一种方式。
企业的风险管理是渗透于组织各项活动中的一系列行动。
这些行动普遍存在于管理者对组织的日常管理中，是组织日常管理所固有的。
它仅是一种工具，是实现目标的工具而已。
如果将风险管理看成是一个目标，就会为建立而建立，就会本末倒置，流于形式。
(2)企业全面风险管理框架针对一类或几类相互独立但又存在重叠的目标，目的在于组织目标的实现。
这里是一个非常明显的进步，这种进步不仅仅在于提出“风险管理框架针对一类或几类相互独立但又存在重叠的目标”风险管理的目标也是实现多个目标，这里的关键区别在于直接明确风险管理的终极目标是促进组织目标的实现，这就揭示了风险管理的目的，为风险管理指明了方向，同时这也是判断风险管理成功失败的唯一的标准，即风险管理能否有效促进组织目标的实现。
（3）企业的风险管理是一个过程，一个系统的持续的动态过程。
这里和风险管理的定义一样，强调风险管理也是一个过程，是动态的，组织经营管理环境的变化必然要求风险管理适应环境变化的要求，风险管理不仅仅是在某个特定时间里执行的政策和程序，不仅仅是一种工具，而是组织内部的各部门连续运作。
是一个发现风险、处理风险、发现新风险、处理新风险的循环往复过程。
它随着组织的目标的变化而变化，随着面临环境的变化而变化等等，这个过程不是僵化的，就象中国古语“世移时移，变法亦矣！”，这个世界唯一不变的是变化，否则就是刻舟求剑，缘木求鱼。
同时，也强调风险管理是一个全面的系统过程，他不仅仅限于对某一事项和情况的处理，而是渗透到组织的每个方面，只有把风险管理嵌入到组织日常的管理过程中，才能发挥风险管理机制的作用。
(4)企业风险管理是一个由人参与的过程，涉及一个组织各个层次的员工。
定义一方面强调风险的管理不是高高在上，由组织的上层和董事会来实施并承担责任的，而是组织内每一个人的责任，强调人人有责任和义务参与风险管理，虽然参与的方式有所不同；另一方面也说明每一个员工所做的每一件事和每一份努力都和组织目标的实现、和风险的控制有直接的关系，培养员工的参与感，树立员工的主人翁意识和归属感，发自内心地关心企业的风险管理。
(5)该过程可用于组织的战略制定。
组织目标可以分为不同的层次，战略目标是组织最高层次的目标，它与组织的预期和任务相联系并支持预期和任务的实现。
一个组织为实现其战略目标而制定战略，并将战略分解成相应的子目标，再将子目标层层分解到业务部门、行政部门和各生产过程。
在制定战略时，管理者应考虑与不同的战略相关联的风险。
（6）该风险管理过程应该应用于组织内部每个层次和部门，组织管理者对组织所面临的风险应有一个总体层面上的风险组合观。
一个组织必须从全局、从总体层面上考虑组织的各项活动。
企业的风险管理应考虑组织内所有层面的活动，从组织总体的活动(如战略计划和资源分配)到业务部门的活动(如市场部、人力资源部)，再到业务流程(如生产过程和新客户信用复核)。
组织是一个整体，有一个整体总目标，虽然总目标分成很多分目标，但是分目标和总目标的实现不是矛盾的，而是统一的，分目标的实现有利于总目标的实现，否则，分目标就是失败的。
这里在考虑分目标时，鼓励分析人员不要孤立地考虑问题，而是将分目标放在组织整体上来进行考虑，这样判断标准就非常清晰明确，从面上看点就更加全面，而不是管中窥豹，只见一斑，见树木而不见森林。
(7)该过程是用来识别可能对组织造成潜在影响的事项并在组织风险偏好的范围内管理风险。
导人，其风险偏好各不相同，在不同的风险偏好下，风险管理的策略也不相同。
风险管理的目的并非将风险降低到零，也并非将风险控制的越低越好，而是在考虑企业风险偏好的前提下，设计风险管理的模式和策略，从而达到企业风险管理的目的——将风险控制在企业可以接受的风险偏好范围内。
(8)设计合理、运行有效的风险管理能够向组织的管理者和董事会在组织各目标的实现上提供合理的保证。
一方面强调风险管理可以提供保证；另一方面也强调在完美的风险管理也不可能提供绝对的保证，任何情况下，风险都很难降到零，所以，风险管理只能提供合理的保证，迷信或片面夸大风险管理的效果是不恰当的。
总之，企业风险管理是一个过程，企业风险管理的有效性是某一时点的一个状态或条件。
决定一个企业的风险管理是否有效是基于对风险管理要素设计和执行是否正确的评估基础上的一个主观判断。
企业的风险管理要有效，则其设计必须包括所有的要素并得到执行。
企业风险管理可以从一个组织的总体来认识，也可以从一个单独的部门或多个部门的角度来认识。
即使是站在某一特定的业务部门的角度来看待风险管理，所有的要素也都应作为基准包含在内。
三、企业风险管理框架的构成要素企业风险管理框架分为内部环境、目标制定（设定）、事项识别、风险评估、风险反应（风险应对）、控制活动、信息和沟通、监控等八个相互关联的要素，各要素贯穿在组织的管理过程之中。
（一）内部环境1、概念和作用所谓内部环境就是对组织风险管理的建立和实施有重大影响的因素的统称，是建立、加强或削弱特定政策和程序效率发生影响的各种因素的统称。
任何组织的风险管理都存在于一定的环境之中，环境的好坏直接决定组织其他控制能否实施或实施的效果。
组织的内部环境主要是指企业风险管理的环境，是其他所有风险管理要素的基础，为其他要素提供规则和结构，在企业风险管理的建立与实施中发挥着基础性作用。
内部环境反映了董事会、管理层、业主和其他人员等对待控制（控制对于组织的重要性）的态度、认识和行动。
它决定了一个组织的管理基调，提供组织纪律与架构，塑造组织文化，并影响着员工的控制意识。
它是其他控制因素的基础，为风险管理界定纪律和结构。
组织的内部环境不仅影响组织战略和目标的设定、业务活动的组织和对风险的识别、评估和反应，还影响组织控制活动、信息和沟通系统以及监控活动的设计和执行。
这里的内部环境和控制环境相比，外延进一步扩大，这意味着在考虑风险管理时，不但考虑直接因素，还要考虑间接因素，一句话，考虑影响风险管理的全部环境。
这里我认为把“内部环境”改为“风险管理环境”更恰当，因为“内部环境”从字面上来看让人感觉风险管理面临的风险及其需要考虑的环境仅仅局限于内部。
2、内部环境的组成鉴于很多教材和观点依然以COSO的五要素整合框架为最权威的框架，关于内部环境的很多说法在很多方面和控制环境基本可以换用。
IIA实务标准词汇表指出，●权力和责任的划分（授权和分配责任的方法）除此以外，内部环境还应该包括董事会和审计委员会、发展战略、内部审计、企业文化、外部影响（影响本组织业务的各种外部关系，例如由银行指定代理人的检查）（1）管理的理念、方式和风格管理当局在建立一个有力的内部环境中起着关键的作用，风险管理只要得到高层的重视才能取得成功，如果主要领导人滥用职权，或者不相容职务串通舞弊，风险管理必然失效。
这里主要考虑：管理当局对待风险态度和控制风险的方法；依靠文件化的政策、业绩指标以及报告体系等与关键经理人员沟通；为实现组织目标，组织对管理的重视程度；管理当局对会计报表所持的态度和采取的行动；对现有可选择的会计准则和会计数值估计所持有的谨慎或冒进态度。
在这个因素中，领导的风格是一个非常重要的因素。
①领导风格定义领导风格（Leadership styles）指一个组织中的管理者对经营管理的态度和处理事情的习惯做法。
在组织中，领导风格与领导方式体现了组织的管理理念和经营风格，即一个组织对风险的态度、对财务的态度、决策方式和沟通方式等。
②领导风格的分类根据组织条件和领导人的风格，可以把领导风格区分为任务驱动型和关系驱动型两类。
任务驱动型是指领导着重考虑任务的分解、落实，相应地，在领导的过程中，领导者更倾向于应用权威进行命令式的指挥和根据目标随时进行强有力的控制。
这种领导风格比较适宜于任务分工明确，组织稳定，内部关系清晰简单的组织状况。
关系驱动型是指领导者更加注重通过理顺组织关系，通过沟通和协调来调动成员的工作积极性和能动性来完成组织任务。
这一风格更多地适宜于任务分工要求较强的协作关系，技术性强，组织中专业人士较多，人际关系相对复杂的组织条件。