人力资源规划与绩效考核PPT课件
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绩效考核系统培训课件PPT课件
总结词
明确、可衡量、相关性强、难度适中
详细描述
考核指标是绩效考核的核心，需要明确具体，能够量化衡量，与员工的工作内容和绩效 目标相关度高，同时难度适中，既不过于简单也不过于困难，能够激发员工的积极性和
挑战精神。
考核周期的确定
总结词
合理、稳定、灵活性
VS
详细描述
考核周期的确定需要考虑公司的业务特点 和管理需求，既要合理又要稳定，能够保 证考核的公平性和连续性。同时，也要有 一定的灵活性，能够应对一些特殊情况和 工作安排的调整。
绩效考核系统培训课件ppt课件
目录
• 绩效考核系统概述 • 绩效考核系统的实施流程 • 绩效考核系统的关键要素 • 绩效考核系统的应用场景 • 绩效考核系统的常见问题与解决方案 • 未来绩效考核系统的发展趋势
01 绩效考核系统概述
定义与目的
定义
绩效考核系统是一种用于评估员工工 作表现的管理工具，通过对员工的工 作成果、行为和技能进行量化评估， 以确定员工的绩效等级。
• 为组织的人力资源决策提供有力依据。
绩效考核系统的优缺点
01
缺点
02
03
04
可能存在评估标准过于简单或 复杂的问题，影响评估的准确
性。
可能存在员工之间的竞争压力 和冲突。
需要持续的沟通和反馈，以确 保系统的有效性和公正性。
02 绩效考核系统的实施流程
设定绩效目标
总结词
明确性、可衡量性、可达成性、相关性、时限性
反馈与改进
总结词
及时性、具体性、建设性、可操作性、持续性
详细描述
绩效反馈是绩效考核系统的重要组成部分，需要及时、具体 地向员工提供有关其绩效的反馈，并针对存在的问题提出建 设性的改进意见。改进计划应该具有可操作性，并持续跟进 和调整，以确保改进的有效性。
《绩效考核指标》课件
03
绩效考核的实施
考核周期与考核方式的确定
考核周期
根据企业实际情况和员工特点， 确定合理的考核周期，如季度考 核、年度考核等。
考核方式
选择适合企业规模和员工特点的 考核方式，如360度反馈、目标理
数据来源
确保数据来源的可靠性和准确性，如员工自评、上级评价、 同事评价等。
考核指标的公平性
确保考核指标清晰明确，避免产生歧 义和误解。
确保考核指标对所有员工一视同仁， 不偏袒任何一方，体现公平原则。
考核指标的可行性
确保考核指标具有可操作性和可衡量 性，能够在实际工作中得到有效执行 。
考核标准的调整与优化
考核标准的合理性
确保考核标准符合实际情况，既不过高也不过低，能够客观反映 员工的实际工作表现。
考核标准的灵活性
根据不同部门、不同岗位的特点，制定具有针对性的考核标准，以 提高考核的针对性和有效性。
考核标准的可达成性
确保考核标准在员工的能力范围内，既能够激发员工的潜力，又不 会使员工感到无法实现。
权重分配的调整与优化
1 2
权重分配的科学性
根据各项考核指标的重要程度，合理分配权重， 确保考核结果能够全面、客观地反映员工的绩效 表现。
数据整理
对收集到的数据进行整理、分类和汇总，以便于后续的评估 和反馈。
考核结果的评估与反馈
评估标准
制定明确的评估标准，如工作质量、工作态度、团队合作等。
反馈机制
建立有效的反馈机制，及时向员工反馈考核结果，并针对不足之处提出改进建 议。
04
绩效考核指标的优化与改进
考核指标的调整与完善
考核指标的明确性
和选拔提供依据。
培训与发展
《绩效考核培训》PPT课件
根据培训需求，设计针对性的培训课程。课程内容包括知识、技能和态度等方面，旨在帮助员工提升 工作能力、改善工作绩效。同时，采用多种培训形式和方法，如讲座、案例分析、角色扮演等，提高 培训的实效性和趣味性。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
人力资源管理之绩效考核培训教材(PPT 94张)
和反馈的重要手段 管理的PDCA循环（PDS） 绩效考核的目的在于通过考核改进绩效
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影响绩效的因素分析
绩效，即工作任务的完成情况，取决于以下因素：
1、主观因素
（1）能力水平（技能） （2）努力程度（激励） 2、客观因素 （1）任务难度（工作挑战性）
（2）环境机遇（外部条件、内部资源）
绩效考核中的知觉误差
知觉误差
知觉误差的因素：知觉对象、知觉者、情境
绩效考核中的知觉误差
首因效应 近因效应 马太效应
非正式组织因素对绩效考核的影响
非正式组织成员之间相互评价的倾向
不同非正式组织之间成员相互评价的倾向
人际关系因素对绩效评估的影响 利益因素 情感因素
绩效考核的主体选择
人力资源管理
绩效考核
西南交通大学经济管理学院 钟 永 祥 zyx1965@
目 录
绩效考核的原理链接
企业KPI与平衡记分卡BSC链接
绩效考核的方法链接 绩效考核的程序链接 激励理论与奖惩艺术链接
绩效考核的基本原理
绩效考核概述链接
绩效考核的作用链接
影响绩效的因素分析链接 绩效考核的基本程序链接
绩效考核与奖惩激励
绩效考核应与奖惩激励相联系，才能达到改进工作、
提高绩效的目的 仅有绩效考核、没有配套的奖惩激励，绩效考核产 生的作用是有限的
绩效考核的对象选择
以部门（群体）为考核对象 以个人为考核对象
南郭先生与滥竽充数的启示
过分强调个人绩效的负面影响
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企业KPI设计与平衡记分卡
绩效考核的效度、信度与区分度
测量的信度
人力资源绩效考核体系设计方案PPT(共42页)
绩效反馈面谈的目的
q 对被考核者的表现达成双方一致的看法。 q 使员工人认识到自己的成就和优点。 q 指出员工有待改进的方面。 q 制订绩效改进计划。 q 协商下一个绩效周期的目标和绩效标准。
职能人员个人绩效——管理流程
绩效反馈面谈
活动：考核者就考核结果 与被考核者进行讨论。
时间：绩效期间结束时。
考 q管理流程
核 流
q工作流程
程 q争端解决
工作流程是实施绩效考核时的操作流程，应说明考核工 作在组织内部的流转及各自应承担的职责。
考核期初
q 制订本期考核的具体细则、 时间进度和考核量表（工 具）；
q 绩效考核实施的培训或沟 通。
q 考核双方制订绩效计划， 确定具体考核内容和标准。
操作部门 人力资源部
建立绩效考核的争端解决机制，不仅有利于保证直接上 级考核的公正性，同时可以使员工通过正当、合理的途径反 映对绩效考核的不同看法和意见。
争端解决机制
q管理者对员工进行考核及审核，人力资源部进行考 核备案
r员工向直管领导进行申述，人力资源部进行申述备 案
职能人员个人绩效——考核量表
绩 效 绩效 层 矩阵 次
绩效层次
高层管理类 中层管理类
专业类 业务类
任务 绩效
管理 绩效
任务 绩效
客户满 意度
工作 态度
绩效维度 任务绩效 客户满意度 管理绩效 工作态度
职能人员个人绩效——考核模式
考 核
q考核人
模 式
q考核时间
考核人：主要采用直接上级—直接下级的双向考核模 式，即由直接上级考核直接下级，并将考核 结果进行双向的讨论。
管理流程—告别传统的人事管理
传统人事管理
人力资源发展与管理讲义-绩效管理(PPT 65页)
2. 绩效评估的主要方法有哪些？ 3. 什么方法比较适合你的单位？
人力资源发展与管理讲义
3
Contents
A diagnostic approach to performance evaluation
Format of evaluation Selected evaluation techniques Potential problems in performance
evaluations The feedback interview
人力资源发展与管理讲义
23
Selected evaluation techniques
Two Broad categories
Individual evaluation methods
Graphic rating scale Forced choice Essay evaluation Critical incident technique Behaviorally anchored rating
（MBO）
人力资源发展与管理讲义
26
Graphic rating scale
Typical graphic rating scale: Name_______________ Department________________ Date______________
人力资源发展与管理讲义
21
绩效评估的成功要素
1. 获得最高管理层的强力支持 2. 广泛调查并搜集评估指标信息 3. 确认评估指标和权重系数 4. 选择合适的绩效评估工具 5. 精心挑选评估者 6. 培训评估者 7. 有效处理评估结果 8. 绩效反馈，建立面谈制度 9. 建立申诉渠道 10. 绩效评估档案管理
人力资源发展与管理讲义
3
Contents
A diagnostic approach to performance evaluation
Format of evaluation Selected evaluation techniques Potential problems in performance
evaluations The feedback interview
人力资源发展与管理讲义
23
Selected evaluation techniques
Two Broad categories
Individual evaluation methods
Graphic rating scale Forced choice Essay evaluation Critical incident technique Behaviorally anchored rating
（MBO）
人力资源发展与管理讲义
26
Graphic rating scale
Typical graphic rating scale: Name_______________ Department________________ Date______________
人力资源发展与管理讲义
21
绩效评估的成功要素
1. 获得最高管理层的强力支持 2. 广泛调查并搜集评估指标信息 3. 确认评估指标和权重系数 4. 选择合适的绩效评估工具 5. 精心挑选评估者 6. 培训评估者 7. 有效处理评估结果 8. 绩效反馈，建立面谈制度 9. 建立申诉渠道 10. 绩效评估档案管理
人力资源管理PPT(完整版)课件
人力资源管理PPT(完整版)课件
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义：人力资源管理 是指通过一系列管理 活动，对企业的人力 资源进行合理配置、 有效开发和充分利用 ，以实现企业战略目 标的过程。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构等），实现人 力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
人力资源需求预测
预测方法
定性预测（经验预测法、 德尔菲法等）和定量预测 （趋势分析法、回归分析 法等）。
影响因素
市场需求、技术进步、竞 争态势、政策法规、经营 策略等。
方法
绩效考核的方法包括目标管理法、360度反馈法、关键绩效 指标法等。
程序
绩效考核的程序包括确定考核周期、制定考核标准、收集考 核数据、评定考核结果等步骤。
绩效反馈与面谈
反馈
绩效反馈是指将考核结果及时反馈给员工，让员工了解自己的工作表现。
面谈
绩效面谈是管理者与员工进行面对面沟通的过程，旨在讨论员工的工作表现、提 供改进建议，并制定下一阶段的绩效计划。
高企业的知名度和影响力。
员工选拔的方法与程序
初步筛选
根据应聘者提供的简历和应聘 信息进行初步筛选，确定符合 要求的应聘者进入下一轮选拔
。
面试评估
通过面试对应聘者的知识、技 能、素质等方面进行评估，确 定应聘者的适应性和发展潜力 。
测评工具
运用心理测验、能力测试等测 评工具对应聘者进行测评，辅 助面试评估的结果。
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义：人力资源管理 是指通过一系列管理 活动，对企业的人力 资源进行合理配置、 有效开发和充分利用 ，以实现企业战略目 标的过程。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构等），实现人 力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
人力资源需求预测
预测方法
定性预测（经验预测法、 德尔菲法等）和定量预测 （趋势分析法、回归分析 法等）。
影响因素
市场需求、技术进步、竞 争态势、政策法规、经营 策略等。
方法
绩效考核的方法包括目标管理法、360度反馈法、关键绩效 指标法等。
程序
绩效考核的程序包括确定考核周期、制定考核标准、收集考 核数据、评定考核结果等步骤。
绩效反馈与面谈
反馈
绩效反馈是指将考核结果及时反馈给员工，让员工了解自己的工作表现。
面谈
绩效面谈是管理者与员工进行面对面沟通的过程，旨在讨论员工的工作表现、提 供改进建议，并制定下一阶段的绩效计划。
高企业的知名度和影响力。
员工选拔的方法与程序
初步筛选
根据应聘者提供的简历和应聘 信息进行初步筛选，确定符合 要求的应聘者进入下一轮选拔
。
面试评估
通过面试对应聘者的知识、技 能、素质等方面进行评估，确 定应聘者的适应性和发展潜力 。
测评工具
运用心理测验、能力测试等测 评工具对应聘者进行测评，辅 助面试评估的结果。
人力资源管理与绩效评估培训ppt
02
绩效评估体系
绩效评估的定义与目的
定义
绩效评估是对员工在工作中表现出来的能力、态度和业绩进行测量和评价的过程。
目的 通过评估，了解员工的工作表现，为薪酬调整、晋升、培训等提供依据，同时激励员工提高工 作质量和效率。
绩效评估的标准与方法
标准
根据岗位职责和公司发展目标， 制定具体的绩效评估标准，包括 定量指标和定性指标。
团队建设的方法包括培训、团建活动、激励措施 等，根据企业实际情况选择合适的方式进行实施 。
高绩效团队的特征与培养
高绩效团队具有明确目标、高效沟通、良好协作、创新能力、学习成长等特征。
培养高绩效团队需要从选人用人、培训发展、绩效管理等方面入手，建立完善的激励机制和培 训体系，激发团队成员的潜力和创造力。
将评估结果及时反馈给员 工，进行面对面的沟通和 指导。
结果应用
将绩效评估结果应用于员 工的薪酬调整、晋升、培 训等。
绩效评估的反馈与改进
01
反馈
提供具体、及时的反馈，帮助员工了解自己的工 作表现和需要改进的地方。
02
改进
制定改进计划，为员工提供培训和发展机会，促 进员工能力的提升和工作质量的提高。
方法
采用多种方法进行评估，如目标 管理、360度反馈、关键绩效指 标等，确保评估结果的客观性和 准确性。
绩效评估的实施流程
制定计划
明确评估目的、对象、时 间安排和资源需求。
设定目标
与员工共同制定具体、可 衡量、可达成、相关性强 和有时限的目标。
收集数据
通过各种途径收集员工的 工作表现数据和成果。
评估反馈
重要性
人力资源管理是组织成功的关键因素之一，它有助于实 现组织目标，提高员工满意度和绩效，以及塑造组织文 化。
(推荐课件)人力资源规划 培训开发 薪酬 绩效管理培训PPT幻灯片
聘
失败，且失败者占多数。
准
2)同一组织内的员工有相同的文化背景，可能会出现
备
“近亲繁殖”“团体思维”“长官意志”现象，抑制
个体创新，有可能会给组织带来灾难性的后果。
.
19
第 五
第三节
招聘来源和渠道的分析与选择
章
3)内部招聘的依据有可能是年功序列、人际关系或领导
喜好，而非业绩能力，这样就易形成不正之风，诱发
章 三、招聘的地点策略
招聘地点的选择，应考虑人才分布规律、求职
招 聘 准
者活动范围、组织的位置、人力资源市场状况 以及招聘成本等因素。
备
1.招聘范围
2.就近选择以节省成本
3.选择地点应该相对固定
.
14
第 五
第二节
招聘策略
章
四、招聘的时间策略
招
1.在人才供应高峰期招聘
聘
准
2.计划好招聘的时间
备
.
15
准
欢冒险）；
备
（6）动机－决定外显行为的内在的稳定的想法或念头（如
想获得权利、喜欢追求名誉）。
.
7
第 五
第一节
岗位胜任力分析
章 四、建立岗位胜任力模型的步骤
1.定义绩效标准
招
聘
2.选取分析绩效标准样本
准
3.获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料
备
4.建立岗位胜任力模型
5.验证岗位胜任力模型
.
8
第 五
第三节
招聘来源和渠道的分析与选择
外部招聘是指从组织外部招聘德才兼备的能人加盟进来。 (1)外部招聘的优势
1)新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法。 2)外聘人才可以在无形中给组织原有员工以压力，增强他们 的危机意识，激发他们的斗志和潜能，从而产生“鲶鱼效 应”，标杆学习，共同进步，即“引进一匹狼，激活一群羊， 带出一群狼”。
HR人力资源管理招聘绩效考核总结计划PPT模板
个人介绍
招聘与配置
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绩效考核
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劳动关系管理
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人力资源计划
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携手共创·美好未来给我一个机会，还你一片杰出成功就是每天进步一点点每一个成功者都有一个开始诚挚引导 · 睿智到老你的未来 · 我来导航越努力越荣幸
薪酬管理
我的工作
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我的工作
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总结汇报模板
人力资源
管理
个人介绍
人力资源管理
招聘事迹指标
目录
团队建设
不足及改进
我的工作
我的工作
我的工作
心有多大，舞台就有多大
赵思航
2005年加入，出任首席战略投资官，负责公司战略、投资、并购与投资者关系方面的工作；并于2006年升任总裁，全面负责管理公司日常运营。2007年，被任命为董事会实行董事。加入之前，为高盛亚洲投资银行部的实行董事及电信、媒体与科技行业的首席运营官，并曾在麦肯锡公司工作。具有密歇根大学电子工程学士学位、斯坦福大学电子工程硕士学位以及美国西北大学凯洛格商学院工商管理硕士学位。
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01
02
03
04
我的工作
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PPT典藏
第一步是：诊断和评价
• 这是做好人力资源规划的第一 步，也是必不可少的一步！许 多企业的人力资源经理在没有 摸清自身人力资源家底的情况 下，就进行所谓的规划过程， 其结果肯定会失败的，要么预 测不准，要么会造成资源的浪 费。在这个阶段主要任务有四 点：
PPT典藏
• （1） 清晰企业自身人 力资源的家底。 （2） 明确企业的人力 资源结构是否合理。 （3） 对重点人员或全 体员工进行评估。 （4） 对企业内部人力 资源状况进行总体或分 类统计。
总经理
副总经理
财务
饲料 养牛场
PPT典藏
副总经理 营销
副总经理 技术
事业部型的优缺点
副 总 经理
饲料 事业 部
总经理
副 总 经理
牛 事业 部
生产 研发 营销 饲养 营销
研发
PPT典藏
优点：
•权力下放 •有助于提高企业的适应 能力
•实现高度专业化 •责任和权力明确 缺点：
•容易造成机构重叠，管 理人员膨胀；
远景？ 战略目标？ 核心价值？
烦死了
• 公司的核心价值观是什么？
PPT典藏
二、根据公司的经营战略规划确定组织结构类型
• 在精心准备后，王总召集人力资源部开会，会上， 王总详细介绍了公司未来5年的经营战略， 与会人士经过王总的讲解，对公司的经营战略有 了充分的了解，会后在王总的领导下人力资源部 立即开始进行人力资源规划工作。
• 首先，根据公司的经营战略和业务流程，对现有 的组织结构进行评估，提出了三种组织结构设计 模式：
PPT典藏
一、直线职能型优缺点
• 优点：
总经理
• 既保证统一指挥，又
可以发挥职能部门的 参谋指导作用；
副总经理
副总经理
副总经理
• 效率较高
• 缺点：
财务 办公室 饲料 养牛场 采购 销售
• 在大型企业横向联系 和协调将变得非常困 难
我只讲一 部分下面 看你们的
了。
PPT典藏
第一部分 人力资源规划
• 指根据企业的发展规划，通过诊断企业现 有人力资源状况，结合企业经营发展战略， 并考虑未来的人力资源的需要和供给状况 的分析及估计、对职务编制、人员配置、 教育培训、人力资源管理政策、招聘和选 择等内容进行的人力资源部门的职能性规 划。
PPT典藏
A饲料公司的故事
• A饲料公司，年生产各类饲料30000吨，同时为 了完善其产业链，同时还建有一个奶牛饲养场， 目前饲养奶牛150头，通过对市场的充分调查和 了解，同时经过专家论证，未来5年饲料及牛奶的 市场需求将急速扩大，因此经过公司董事会讨论 通过了5年后的饲料的生产规模提高到80000吨/ 年，奶牛存栏数达到600头的经营战略目标，同 时由主管人力资源的王总负责进行人力资源规划；
•容易忽视企业整体利益
小结
• 企业的组织架构——取决于公司的战略目 标、业务流程与价值观。
• 划分方法：1.按职能 2. 按产品 3. 按地 域
• 组织结构类型：1、垂直职能型 2、 扁平型
3、事业部型
PPT典藏
三、人力资源规划
• 王总经过和公司决策层就各种组织结构的 优缺点进行反复论证，根据公司现状，决 定采用直线职能型的组织结构。
实用人力资源管理
PPT典藏
人力资源管理组成
• 第一部分 人力资源规划 • 一、明确公司的经营战略规划 • 二、根据公司的经营战略规划确定组织结
构类型 • 三、人力资源管规划 • 1、人力资源诊断与评价 • 2、人力资源预测 • 3、人力资源供给 • 四、人力资源运作检测和调整 • 第二部分 考核与激励 • 第三部分 培训与提高 • 第三部分 补充新鲜血液---招聘
岗位的内容： 责任、任务、行为、功能和义务； 岗位的资格： 技能、能力、经历和教育； 岗位的报酬和奖励：工资、晋升和内在满足。 • 岗位与“工作”“岗位”和“职业”的区别。
PPT典藏
二、岗位分析的意义和作用
•岗位分析可以促使企业岗位的用语标准化 •岗位分析不仅是招聘和录用的基础工具，而且通过其 所收集的信息对人力资源管理的许多环节都十分有用。 •岗位分析在招聘过程中主要作用，在于确定招聘标准， 使得招聘工作能够做到有的放矢。 •岗位分析，对确定每一种岗位的价值和给每一种岗位 相应的报酬都是很重要的。 •岗位分析，是确保工作绩效鉴定是否真正与岗位相关 连。 •岗位分析，还有利于有的放矢地安排培训工作
PPT典藏
一、明确企业的发展和经营战略规划
• 王总知道企业的发展和经营战略规划是企业 发展的指南和风向标，人力资源规划必须建 立在充分了解和明确明确企业的总体发展和 经营战略规划的基础上，否则就是无的放矢。
• 王总就以下几个问题作了 • 充分的准备： • 公司的远景是什么？ • 公司的战略目标是什么？
• 其次，人力资源部根据公司选用的组织结 构，开始进行人力资源规划工作，并确定 分三个步的工作步骤和计划：
PPT典藏
• 第一步是：诊断和评价现有的人力资源 状况，对企业内部人力资源状况进行系 统性清查。
• 第二步是：预测将来需要的人力资源， 做好人力资源需求预测、供给预测和供 求均衡预测。
• 第三步是：制定满足未来人力资源需要 的行动方案。
• 高层管理人员无暇顾 及企业面临的重大问 题
一二 车车 间间
饲采 养奶 组组
• 下级对上司的依赖性 大，缺乏主动性。
PPT典藏
扁平型组织机构优缺点
• 优点： • 将企业的横向联
系和纵向联系较 好地结合起来， 有利于沟通和解 决问题； • 组建方便 • 能够较好地解决 组织结构相对稳 定和管理任务多 变之间的矛盾 • 缺点： • 组织关系比较复 杂
PPT典藏
人力资源结构诊断模型
PPT典藏
具体工作
• 开展人力资源调查 帮助企业评价组织中现有的人才和技能。
• 岗位分析的相关概念、定义及目的还需要做好职务 (岗位)分析工作。 组织中职务以及履行职务所需的行为，准确地进行 人才规划。
• 进行岗位描述和拟订岗位说明书。 岗位说明书：任职者需要做些什么、怎么做和为什 么要做
职务规范：任职者要成功开展某项工作必须拥有何种 最低限度可以接受的资格标准。
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一、岗位分析的相关概念、定义及目的
• 岗位分析为企业员工提供了一个工作行为的“标 杆” • 岗位分析不仅可以使企业清楚招聘的雇员具体需要完 成什么任务，对雇员而言可以用白纸黑字明确职责。 •“岗位”是人力资源管理中的一个关键性概念。 • 对岗位的定义包括三个方面的内容：
第一步是：诊断和评价
• 这是做好人力资源规划的第一 步，也是必不可少的一步！许 多企业的人力资源经理在没有 摸清自身人力资源家底的情况 下，就进行所谓的规划过程， 其结果肯定会失败的，要么预 测不准，要么会造成资源的浪 费。在这个阶段主要任务有四 点：
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• （1） 清晰企业自身人 力资源的家底。 （2） 明确企业的人力 资源结构是否合理。 （3） 对重点人员或全 体员工进行评估。 （4） 对企业内部人力 资源状况进行总体或分 类统计。
总经理
副总经理
财务
饲料 养牛场
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副总经理 营销
副总经理 技术
事业部型的优缺点
副 总 经理
饲料 事业 部
总经理
副 总 经理
牛 事业 部
生产 研发 营销 饲养 营销
研发
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优点：
•权力下放 •有助于提高企业的适应 能力
•实现高度专业化 •责任和权力明确 缺点：
•容易造成机构重叠，管 理人员膨胀；
远景？ 战略目标？ 核心价值？
烦死了
• 公司的核心价值观是什么？
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二、根据公司的经营战略规划确定组织结构类型
• 在精心准备后，王总召集人力资源部开会，会上， 王总详细介绍了公司未来5年的经营战略， 与会人士经过王总的讲解，对公司的经营战略有 了充分的了解，会后在王总的领导下人力资源部 立即开始进行人力资源规划工作。
• 首先，根据公司的经营战略和业务流程，对现有 的组织结构进行评估，提出了三种组织结构设计 模式：
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一、直线职能型优缺点
• 优点：
总经理
• 既保证统一指挥，又
可以发挥职能部门的 参谋指导作用；
副总经理
副总经理
副总经理
• 效率较高
• 缺点：
财务 办公室 饲料 养牛场 采购 销售
• 在大型企业横向联系 和协调将变得非常困 难
我只讲一 部分下面 看你们的
了。
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第一部分 人力资源规划
• 指根据企业的发展规划，通过诊断企业现 有人力资源状况，结合企业经营发展战略， 并考虑未来的人力资源的需要和供给状况 的分析及估计、对职务编制、人员配置、 教育培训、人力资源管理政策、招聘和选 择等内容进行的人力资源部门的职能性规 划。
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A饲料公司的故事
• A饲料公司，年生产各类饲料30000吨，同时为 了完善其产业链，同时还建有一个奶牛饲养场， 目前饲养奶牛150头，通过对市场的充分调查和 了解，同时经过专家论证，未来5年饲料及牛奶的 市场需求将急速扩大，因此经过公司董事会讨论 通过了5年后的饲料的生产规模提高到80000吨/ 年，奶牛存栏数达到600头的经营战略目标，同 时由主管人力资源的王总负责进行人力资源规划；
•容易忽视企业整体利益
小结
• 企业的组织架构——取决于公司的战略目 标、业务流程与价值观。
• 划分方法：1.按职能 2. 按产品 3. 按地 域
• 组织结构类型：1、垂直职能型 2、 扁平型
3、事业部型
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三、人力资源规划
• 王总经过和公司决策层就各种组织结构的 优缺点进行反复论证，根据公司现状，决 定采用直线职能型的组织结构。
实用人力资源管理
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人力资源管理组成
• 第一部分 人力资源规划 • 一、明确公司的经营战略规划 • 二、根据公司的经营战略规划确定组织结
构类型 • 三、人力资源管规划 • 1、人力资源诊断与评价 • 2、人力资源预测 • 3、人力资源供给 • 四、人力资源运作检测和调整 • 第二部分 考核与激励 • 第三部分 培训与提高 • 第三部分 补充新鲜血液---招聘
岗位的内容： 责任、任务、行为、功能和义务； 岗位的资格： 技能、能力、经历和教育； 岗位的报酬和奖励：工资、晋升和内在满足。 • 岗位与“工作”“岗位”和“职业”的区别。
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二、岗位分析的意义和作用
•岗位分析可以促使企业岗位的用语标准化 •岗位分析不仅是招聘和录用的基础工具，而且通过其 所收集的信息对人力资源管理的许多环节都十分有用。 •岗位分析在招聘过程中主要作用，在于确定招聘标准， 使得招聘工作能够做到有的放矢。 •岗位分析，对确定每一种岗位的价值和给每一种岗位 相应的报酬都是很重要的。 •岗位分析，是确保工作绩效鉴定是否真正与岗位相关 连。 •岗位分析，还有利于有的放矢地安排培训工作
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一、明确企业的发展和经营战略规划
• 王总知道企业的发展和经营战略规划是企业 发展的指南和风向标，人力资源规划必须建 立在充分了解和明确明确企业的总体发展和 经营战略规划的基础上，否则就是无的放矢。
• 王总就以下几个问题作了 • 充分的准备： • 公司的远景是什么？ • 公司的战略目标是什么？
• 其次，人力资源部根据公司选用的组织结 构，开始进行人力资源规划工作，并确定 分三个步的工作步骤和计划：
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• 第一步是：诊断和评价现有的人力资源 状况，对企业内部人力资源状况进行系 统性清查。
• 第二步是：预测将来需要的人力资源， 做好人力资源需求预测、供给预测和供 求均衡预测。
• 第三步是：制定满足未来人力资源需要 的行动方案。
• 高层管理人员无暇顾 及企业面临的重大问 题
一二 车车 间间
饲采 养奶 组组
• 下级对上司的依赖性 大，缺乏主动性。
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扁平型组织机构优缺点
• 优点： • 将企业的横向联
系和纵向联系较 好地结合起来， 有利于沟通和解 决问题； • 组建方便 • 能够较好地解决 组织结构相对稳 定和管理任务多 变之间的矛盾 • 缺点： • 组织关系比较复 杂
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人力资源结构诊断模型
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具体工作
• 开展人力资源调查 帮助企业评价组织中现有的人才和技能。
• 岗位分析的相关概念、定义及目的还需要做好职务 (岗位)分析工作。 组织中职务以及履行职务所需的行为，准确地进行 人才规划。
• 进行岗位描述和拟订岗位说明书。 岗位说明书：任职者需要做些什么、怎么做和为什 么要做
职务规范：任职者要成功开展某项工作必须拥有何种 最低限度可以接受的资格标准。
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一、岗位分析的相关概念、定义及目的
• 岗位分析为企业员工提供了一个工作行为的“标 杆” • 岗位分析不仅可以使企业清楚招聘的雇员具体需要完 成什么任务，对雇员而言可以用白纸黑字明确职责。 •“岗位”是人力资源管理中的一个关键性概念。 • 对岗位的定义包括三个方面的内容：