工程精品项目组织策划教程(PPT 75页)
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工程项目管理策划ppt课件
是以文本格式和横道图的形式表述的作业 计划，计划管理人员随工程例会下发，并进 行检查、分析和计划安排。
工期保证措施
• 管理措施 加强施工计划管理；采用流水施工；抓好关 键路径；加强图纸管理等。
• 技术措施 优化施工方案；及时进行图纸会审；采用新 技术、新工艺等。
• 其他措施 加强参建方的沟通和接口工作等。
二、施工项目进度管理
施工项目进度管理的内容： •施工项目进度管理包括计划编制过程和进度 控制过程。 •进度计划编制过程通常包括项目活动的定义、 活动的排序、活动历时估算和编制进度计划 四个环节。 •进度控制过程包括绩效测量、偏差分析、采 取纠偏措施等环节
施工进度计划
一级计划-施工总进度计划： 施工总进度计划是根据施工部署中施工方
第二节 施工项目管理策划
一、项目组织管理机构 二、施工项目进度管理 三、项目质量管理 四、工程成本管理
一、项目组织管理机构
建立项目组织管理机构 和建设单位一样，为了更好地对工程安全、 质量、进度、资源等要素的控制， 施工企业需要组建相应的施工组织机构来进 行项目的实施。同时，需要对管理机 构的职责进行划分，确定责任分配矩阵。
进度的监控
项目进度控制的PDCA循环 （1）输入：①项目进度计划；②项目实施
绩效 报告；③变更申请；④进度管理计划。 （2）进度控制技术和工具：①赢得值原理
绩效测量；②进度变更控制系统；③项目管理 软件。
（3）偏差分析：①输出；②纠正措施；③ 进度计划调整；④取得经验教训。
三、项目质量管理
施工项目质量管理的内容： 针对项目质量目标，项目经理部在单位总
（2）施工总承包与施工分包体系
• 施工总承包商对项目、质量、现场生产管理 及安全管理全面负责，其他施工单位无论是 由总承包选定还是由业主指定的均只能作为 专业工程的分包单位与总承包商签订合同。
工期保证措施
• 管理措施 加强施工计划管理；采用流水施工；抓好关 键路径；加强图纸管理等。
• 技术措施 优化施工方案；及时进行图纸会审；采用新 技术、新工艺等。
• 其他措施 加强参建方的沟通和接口工作等。
二、施工项目进度管理
施工项目进度管理的内容： •施工项目进度管理包括计划编制过程和进度 控制过程。 •进度计划编制过程通常包括项目活动的定义、 活动的排序、活动历时估算和编制进度计划 四个环节。 •进度控制过程包括绩效测量、偏差分析、采 取纠偏措施等环节
施工进度计划
一级计划-施工总进度计划： 施工总进度计划是根据施工部署中施工方
第二节 施工项目管理策划
一、项目组织管理机构 二、施工项目进度管理 三、项目质量管理 四、工程成本管理
一、项目组织管理机构
建立项目组织管理机构 和建设单位一样，为了更好地对工程安全、 质量、进度、资源等要素的控制， 施工企业需要组建相应的施工组织机构来进 行项目的实施。同时，需要对管理机 构的职责进行划分，确定责任分配矩阵。
进度的监控
项目进度控制的PDCA循环 （1）输入：①项目进度计划；②项目实施
绩效 报告；③变更申请；④进度管理计划。 （2）进度控制技术和工具：①赢得值原理
绩效测量；②进度变更控制系统；③项目管理 软件。
（3）偏差分析：①输出；②纠正措施；③ 进度计划调整；④取得经验教训。
三、项目质量管理
施工项目质量管理的内容： 针对项目质量目标，项目经理部在单位总
（2）施工总承包与施工分包体系
• 施工总承包商对项目、质量、现场生产管理 及安全管理全面负责，其他施工单位无论是 由总承包选定还是由业主指定的均只能作为 专业工程的分包单位与总承包商签订合同。
工程项目管理组织讲义(PPT 68页)
❖ 这是一种传统的、层次性的组织结构模式，其特征 是权利系统自上而下形成直线控制，权责分明。
❖ 2）优缺点
❖ 优点：保证单头领导，每个组织层次仅向一 个上级负责。责、权、利明确，指令唯一， 协调方便；信息流通快，决策迅速。
❖ 缺点：当项目比较多时，项目间的协调难度 大，企业资源难以合理配置；项目经理责任 大，若是决策错误，牵涉面较大；项目参与 单位之间沟通难，易发生权利之争。
❖ 4）弹性和流动性原则
❖ 建设工程项目的单件性、阶段性和流动性， 要求管理工作和组织机构随之进行调整，使 组织机构适应任务的变化。
❖ 2、组织结构模式
❖ 组织结构模式：企业组织结构是企业组织内 部各个有机构成要素相互作用的联系方式或 形式，以求有效、合理地把组织成员组织起 来，为实现共同目标而协同努力 。侧重于一 个组织系统中各子系统之间的相互关系。
❖ 2）特征
❖ （1）项目组织机构与职能部门的结合部同职 能部门数相同。多个项目与职能部门的结合 呈矩阵状分布。
❖ （2）既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项 目组织横向优势。
❖ （3）职能部门负责人对参与项目组织的人员 进行组织调配、业务指导和管理考察；项目 经理将参与项目组织的职能人员在横向上有 效地组织在一起，为实现项目目标协同工作。
C=N( 2N-1 +N-1)
❖ 管理跨度和管理层次之间是反比关系：管理 层次多，跨度小，反之亦然。当管理跨度太 大时，工作量大，难以管理。所以，在组织 结构设计时，跨度要适当。
❖ （3）管理部门 ❖ 部门 可以根据职能来划分，可以根据产品类
型来等划分。各部门的合理划分对发挥组织 效能特别重要。
❖ 2、人员的招聘和选择 ❖ 项目人员招聘和选择的三原则： ❖ 公开原则：公开招聘、一视同仁。 ❖ 用人之长原则：知人善任，扬长避短。 ❖ 择优原则：广觅人才，选贤任能。
❖ 2）优缺点
❖ 优点：保证单头领导，每个组织层次仅向一 个上级负责。责、权、利明确，指令唯一， 协调方便；信息流通快，决策迅速。
❖ 缺点：当项目比较多时，项目间的协调难度 大，企业资源难以合理配置；项目经理责任 大，若是决策错误，牵涉面较大；项目参与 单位之间沟通难，易发生权利之争。
❖ 4）弹性和流动性原则
❖ 建设工程项目的单件性、阶段性和流动性， 要求管理工作和组织机构随之进行调整，使 组织机构适应任务的变化。
❖ 2、组织结构模式
❖ 组织结构模式：企业组织结构是企业组织内 部各个有机构成要素相互作用的联系方式或 形式，以求有效、合理地把组织成员组织起 来，为实现共同目标而协同努力 。侧重于一 个组织系统中各子系统之间的相互关系。
❖ 2）特征
❖ （1）项目组织机构与职能部门的结合部同职 能部门数相同。多个项目与职能部门的结合 呈矩阵状分布。
❖ （2）既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项 目组织横向优势。
❖ （3）职能部门负责人对参与项目组织的人员 进行组织调配、业务指导和管理考察；项目 经理将参与项目组织的职能人员在横向上有 效地组织在一起，为实现项目目标协同工作。
C=N( 2N-1 +N-1)
❖ 管理跨度和管理层次之间是反比关系：管理 层次多，跨度小，反之亦然。当管理跨度太 大时，工作量大，难以管理。所以，在组织 结构设计时，跨度要适当。
❖ （3）管理部门 ❖ 部门 可以根据职能来划分，可以根据产品类
型来等划分。各部门的合理划分对发挥组织 效能特别重要。
❖ 2、人员的招聘和选择 ❖ 项目人员招聘和选择的三原则： ❖ 公开原则：公开招聘、一视同仁。 ❖ 用人之长原则：知人善任，扬长避短。 ❖ 择优原则：广觅人才，选贤任能。
《工程项目策划》PPT课件
❖ 而国家会议中心、位于五棵松的北京奥林匹克篮球 馆等项目则实践了BOT模式.
❖ BOT是Build-Operate-Transfer的缩写,意为建设－经 营－移交模式,由政府对项目建设、经营提供特许权 协议,投资者需全部承担项目的设计、投资、建设和 运营,在有限时间内获得商业利润,期满后需将场馆交 付政府.
❖ 三、项目策划的类型
❖ 项目策划根据其所针对的对象不同,分为成片土地 开发项目策划、单体建筑项目策划；
❖ 根据策划的内容不同,可以分为项目决策的策划和 项目实施的策划.
建设项 目策划
项目决策 的策划
项目实施 的策划
3.2 工程项目的决策策划
❖ 一、决策策划的定义 ❖ 项目决策的策划主要针对项目的决策阶段,通过对
公车 泵 变其
共棚 站 电他
厕
站
所
6210 6220 6230 6240 6250
绿 小入 水 道停人 其 化 品口 面 路车防 他
场
6110 6120 6130 6140 6150 6160 6170 6180
相关指数
项目 总占地面积 软件学院用地 绿化率 道路面积 建筑密度 总建筑面积 总容积率
❖3. 项目经济评价
❖ 项目的经济可行性评价系统包括项目国民经济评 价、财务评价和社会评价三个部分,它们分别从三 个不同的角度对项目的经济可行性进行了分析.
3.3 工程项目的实施策划
❖ 一、定义 ❖ 项目实施策划是在工程项目立项后,为了把项目决
策付诸实施而形成的具有可行性、可操作性和指 导性的实施方案. ❖ 二、项目实施策划的工作内容 ❖ 实施策划解决如何组织开发和建设该项目——如 何设计、如何招标、如何施工、如何组织供货等.
工程项目实施策划方案ppt
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描述，建议与标题相关并符合整体。
活动目标
传播公司的良好形象和品牌认知，促进企 业健康发展。
公司的辉煌历史，工作所取得的出色成绩。
团队合作精神，内部凝聚力，调动员工积 极性，使其充分感受企业的关怀和爱。使
员工有“家”一样的归属感与认同感。
本次活动要求XX为广大员工和讲授熊猫 方面的知识，为员工增长见识，提升员工
素质。
表彰先进，鼓舞士气，展示宏图，构筑梦 想，再创佳绩。
打造不同以往，印象深刻的领会和晚宴气 氛。
特邀嘉宾介绍
Nickel Lee
广告宣传
海报宣传
在此录入上述图表的描 述说明，在此录入上述 图表的描述说明。
工程项目实施策划方案 ppt
LOGO
达到。家里人奔波了一个暑假，终于在临近开学时帮她 找了一所私立高中。 但是，中考的打击并没有让她真
正改变，高中没上几天，就又被打回原形了。和舍友聊 天打牌、隔三岔五逃课、包夜泡吧成了家常便饭。 高
考，考拉小巫在补招录取中扫尾进了内蒙古大学英语系， 看着自己的同学奔向了全国各地的一流大学，她开始重 新反思自己的人生：“为什么别人做得到的事情我做不 到?”考拉小巫好像突然“开窍”了。她告诉自己必须从 现在开始改变
描述说明。
活动主要内容
歌舞表演
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01
现场交流
请在这里输入段落文本内容请在 这里输入段落文本内容
06
幸运抽奖
请在这里输入段落文本内容请在
项目管理-工程项目管理策划PPT课件教材讲义
2.项目策划的特点
充分占有信息 重视雷同建设项目的经验和教训的分析 坚持开放型的工作原则 策划是一个知识管理的过程 策划是一个创新求增值的过程 策划是一个动态过程
知识的获 取
知识编 写、组合 和整理
新知识的 形成
策划的组织实质上是人员的集成和组织， 信息和知识的集成及组织
从事策划工作的专业咨询单位
提出问题 筹划
- 提出解决问题的多个可能的方案 - 对可能方案进行比较
决 策 - 从多方案中选择
如发现新的问题
执行
- 执行决策
检查
- 决策是否执行 - 决策执行效果
P-
D-
工程项目管理四个职能分工表
筹 划 决 策 执 行 检 查
E-
C-
工作流程组织
工作流程图
反映一个组织系统中各项 工作之间的逻辑关系
3.2 工程项目管理组织
1.工程项目管理组织概述
建设项目管理组织是指业主（或项目管理单位）及 其相应的管理组织体系。建设项目立项后，应根据项 目的性质、投资来源、建设规模大小、工程复杂程度 等条件，建立相应的项目管理组织，其作用是对项目 的建设进度、质量、资金使用等实施有效的控制与管 理。
2.管理职能分工
投资控制工作流程图 进度控制工作流程图 质量控制工作流程图 合同管理工作流程图 信息管理工作流程图 设计的工作流程图 施工的工作流程图 物资采购的工作流程图
设计变更流程
3.建筑工程项目管理的组织机构设计
组织机构设置的目的 任何组织都必须有其特定的任务和目标
项目管理组织机构的设置原则
1、高效精干的原则 2、管理跨度与管理分层统一的原则 3、统一指挥原则 4、分工协作原则 5、责权利相对应原则
工程项目计划.pptx
4 ．分析工期是否符合预定的要求（总工期目标）， 如果不符合，必须进行调整。
to
二、工程活动持续时间的确定
(一)能定量化的工程活动 对于有确定的工作范围和工作量，又可以 确定劳动效率的工程活动：
1．工程范围的确定及工作量的计算。这可由合同、规范、 图纸、工作量表得到。
2．劳动组合和资源投入量的确定。要注意： (l)项目可用的总资源限制。 (2)合理的专业和技术级配。 (3)各工序(或操作活动)人数安排比例合理。 (4)保证每人一定的工作面。
有关利益相关者，需要时，还应请他们参与编制工作。
return
二、计划前的准备工作
1.确立目标。 2.确定制定计划的指导思想，或策略。 3.考虑制定计划的前提条件、环境。 4.项目结构分析的完成。 5.各项目单元基本情况的定义 。 6.详细的(与计划深度相配套的)实施方案的制定。 7.总工期计划和资源投入限制的确定。 8.工程询价和工程估价的完成 。
持续时间(天)=工作量/(总投入人数×每天班次×8小时×产 量效率)
to
3．确定劳动效率。它除了决定于该工程活动 的性质、复杂程度外，还受以下因素的制约：
(l)劳动者的培训和工作熟练程度； (2)季节、气候条件； (3)实施方案； (4)装备水平，工器具的完备性和适用性 ； (5)现场平面布置和条件； (6)人的因素，如工作积极性等。
to
4．计算持续时间。 单个工序的持续时间是易于确定的，它可由公式：
制和计算
第一节 工程项目计划系统
一、概述 二、计划前的准备工作 三、工程项目计划的内容 四、工程项目计划系统
to
一、概述 （一）工程项目计划的作用
1.通过计划可以分析研究总目标能否实现。 2.计划既是对目标实现方法、措施和过程的安排，
to
二、工程活动持续时间的确定
(一)能定量化的工程活动 对于有确定的工作范围和工作量，又可以 确定劳动效率的工程活动：
1．工程范围的确定及工作量的计算。这可由合同、规范、 图纸、工作量表得到。
2．劳动组合和资源投入量的确定。要注意： (l)项目可用的总资源限制。 (2)合理的专业和技术级配。 (3)各工序(或操作活动)人数安排比例合理。 (4)保证每人一定的工作面。
有关利益相关者，需要时，还应请他们参与编制工作。
return
二、计划前的准备工作
1.确立目标。 2.确定制定计划的指导思想，或策略。 3.考虑制定计划的前提条件、环境。 4.项目结构分析的完成。 5.各项目单元基本情况的定义 。 6.详细的(与计划深度相配套的)实施方案的制定。 7.总工期计划和资源投入限制的确定。 8.工程询价和工程估价的完成 。
持续时间(天)=工作量/(总投入人数×每天班次×8小时×产 量效率)
to
3．确定劳动效率。它除了决定于该工程活动 的性质、复杂程度外，还受以下因素的制约：
(l)劳动者的培训和工作熟练程度； (2)季节、气候条件； (3)实施方案； (4)装备水平，工器具的完备性和适用性 ； (5)现场平面布置和条件； (6)人的因素，如工作积极性等。
to
4．计算持续时间。 单个工序的持续时间是易于确定的，它可由公式：
制和计算
第一节 工程项目计划系统
一、概述 二、计划前的准备工作 三、工程项目计划的内容 四、工程项目计划系统
to
一、概述 （一）工程项目计划的作用
1.通过计划可以分析研究总目标能否实现。 2.计划既是对目标实现方法、措施和过程的安排，
工程项目组织策划方案(PPT 77张)
拟选择承包商的能力、资信、企业规模、管理风格 和水平、抗御风险的能力、相关工程和相关承包方式 的经验等。
27.02.2019 24
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第三节 工程项目的组织策划
三、决定工程项目组织的主要因素
1、工程项目的资本结构，决定了所有者的组成方 式，进而决定业主的组织结构。
2、承发包方式，即项目任务的委托方式，决定了 工程项目组织结构的基本形式。 3、项目管理模式，决定了业主委托项目管理的组 织相识和管理工作的分工。
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34
第五节 工程项目承发包模式
承发包方式主要包括：
（1）分阶段分专业平行承包；
（2）总承包(DB、DM和EPC总承包)；
（3）总分包模式；
（4）非代理型CM承包方式；
（5）风险型PMC模式（项目管理承包）。
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第五节 工程项目承发包模式
（1）分阶段分专业平行承包
项目组织结构
项目管理模式 项目管理组织 项目管理职能分解 项目管理工作流程
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第三节 工程项目的组织策划
二、工程项目的组织策划的依据
1、工程方面
工程的类型、规模、特点、技术复杂程度、工程质 量要求、设计深度和工程范围的确定性，工期的限制， 项目的盈利性，项目风险程度，工程资源供应及限制 条件等。
27.02.2019 12
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第一节 概述
3、项目组织和项目管理组织
（1）项目组织：从事项目具体工作的组织。
主要由负责完成WBS中各项工作的人、单位、部门构成 的群体。（业主、项目管理单位、施工、设计、供应单位等）
（2）项目管理组织(P112) ：从事项目管理工作的组织。
工程项目实施策划方案ppt
35% 80% 95% 25% 14% 23%
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详写内容……点击输入本栏的具 体文字，简明工程项目实施策 划方案ppt，此为概念图解，请 根据您的具体内容酌情修改。
研究方法
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观点一：详写工程项目实施策划方案 ppt栏的具体文字，简明工程项目实 施策划方案ppt，此为概念图解，请 根据您的具体内容酌情修改。
观点二：详写内容……点击输入本栏 的具体文字，简明工程项目实施策划 方案ppt，此为概念图解，请根据您 的具体内容酌情修改。
研究成果
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目录/Contents
01
项目基本概述
02
项目完成具体情况
03
实施关键技术与难点
04
项目成果与应用
05
总结与展望
01 项目基本概述
● 立项背景 ● 项目研究思路 ● 项目总体进度
● 项目团队建设
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
投资者通常委托一个项目主持人或建 设的负责人作为业主，以项目所有者的身 份进行项目全过程总体的管理工作。
主要责任： ◆确定项目管理模式、承发包方式； ◆选择工程项目的实施者； ◆设计与计划的批准； ◆对项目实施过程中重大问题的决策； ◆支付工程款。
下午2时2分
项目管理层
项目管理者（项目组织层）通常是 一个由项目经理领导的项目经理部（或 小组）。项目管理者由业主选定，为业 主提供有效的独立的管理服务，负责项 目实施中的具体的事务性管理工作。
二是人们为了完成某项工作或任务，实现某种目的，而设置的 职务结构或职位结构。
按照ISO10006，项目组织是从事项目具体工作的组织，是 由项目的行为主体构成的，为完成特定的项目任务而成立的一 次性的临时组织。
该组织是为了完成特定的目标,在项目寿命期内临时组建的， 是暂时的。项目组织强调 “目标－任务－工作过程－人员”的 统一。
第五章 工程项目组织策划
第一节 概述 第二节 工程项目组织的基本原则 第三节 工程项目组织策划
第四节 工程项目的资本结构 第五节 工程项目承发包模式 第六节 工程项目管理模式
下午2时2分
本章主要内容： （1）概念、基本结构、特殊性和基本原则 （2）工程项目的组织策划的过程和主要工作 （3）工程项目资本结构、承发包模式和管理 模式
下午2时2分
战略决策层
该层是项目的投资者（或发起者）， 包括项目所属企业的领导、投资项目的财 团、参与项目融资的单位。它居于项目组 织的最高层，但通常不参与项目的具体实 施和管理工作。它的组成由项目的资本结 构决定。
主要责任：在项目的前期策划和实 施过程中进行战略决策和宏观控制工作。
下午2时2分
战略管理层
下午2时2分
第一节 概述
2、工程项目组织的基本形式 （1）战略决策层：项目投资者/项目上层领导 者。 （2）战略管理层：业主/建设单位。 （3）项目管理层：工程项目管理/工程咨询公 司。 （4）项目实施层：堪察设计单位、施工单位、 材料/设备供应单位、设备安装单位。
项目组织的基本形式如图4－1所示。
（a）大跨度组织
（b）多层次组织
下午2时2分
图4-3管理跨度与管理层次的关系
管理跨度与管理层次的合理性原则
（1）窄跨度/多层次的组织结构的优缺点 优点：
便于严密的监督和控制；上下级之间联络迅速。 缺点：
1）管理成本高，协调工作量大； 2）信息处理量大，决策落实较慢； 3）管理效率低下； 4）上级会过多干预下级工作； 5）易造成指挥失灵。
下午2时2分
第一节 概述
一、工程项目组织的基本概念 二、工程项目组织的特点
下午2时2分
第一节 概述
一、工程项目组织的基本概念 1、项目工程项目组织的概念 2、工程项目组织的基本形式
下午2时2分
第一节 概述
1、工程项目组织的概念 组织的含义：
一是一个过程的组织，对行为的策划、安排、协调、控制、检 查；
下午2时2分
第三节 工程项目的组织策划
二、工程项目的组织策划的依据
图4－2 某学校教学楼工程的项目组织
下午2时2分BackFra bibliotek 第一节 概述
二、工程项目组织的特点
1）具有目的性 2）完整性 3）临时性 4）项目组织与企业组织关系复杂 5）项目组织内有多种组织关系 6）项目组织具有高度的弹性和可变性 7）项目组织内很难形成共性的行为方式（组织文化） 8）受环境的制约
负责，与最终效益挂钩 3）防止责任盲区 4）减少责任连环
下午2时2分
授权的原则
1）适当的原则 2）可控的原则 3）带责的原则 4）信任的原则 5）整体的原则 6）考绩的原则
下午2时2分
管理跨度与管理层次的合理性原则
管理跨度是指某一组织单元直接管理下一 层次的组织单元的数量；
管理层次是指一个组织总的结构层次。
下午2时2分
管理跨度与管理层次的合理性原则
（2）宽跨度/少层次组织结构的优缺点 优点：
组织灵活、结构层次少、高层指令易得到贯 彻 缺点：
1）高层负担过重。 2）高层有失控的危险。 3）对下级管理人员要求高，选择时应慎重。 4）协调困难。
下午2时2分
第三节 工程项目的组织策划
一、工程项目的组织策划过程 二、工程项目的组织策划的依据 三、决定工程项目组织的主要因素
下午2时2分
第一节 概述
投资者 业主 项目管理
战略决策层 战略管理层 项目管理层
设计单位 施工单位 供应商 实 施 层
下午2时2分
图4－1 项目组织的基本形式
第一节 概述
业主 项目经理部
某学校 某项目管理公司
设计项目部 土建项目部 设备安装项目部 供应项目部
某设计院
某承包公司
某安装公司
某供应公司
下午2时2分
Back
第三节 工程项目的组织策划
一、工程项目组织 策划过程
项目总目标分析 项目总体设计 项目结构分解
项目实施组织策略
项目承发包策划 招标和合同策划 招标、合同文件策划
项目组织结构
项目管理模式 项目管理组织 项目管理职能分解 项目管理工作流程
下午2时2分
合同文件、项目手册
Back
第三节 工程项目的组织策划
二、工程项目的组织策划的依据 1、工程方面 工程的类型、规模、特点、技术复杂程度、工
程质量要求、设计深度和工程范围的确定性，工 期的限制，项目的盈利性，项目风险程度，工程 资源供应及限制条件等。
2、环境方面 工程所处的法律环境和市场环境，常用的工程 实施方式，资源供应的保证情况，获得额外资源 的可能性等。
下午2时2分
第二节 工程项目组织的基本原则
1、目标统一原则; 2、责权利平衡原则; 3、适用性和灵活性原则; 4、组织制衡原则; 5、保证人员和责任的连续性和统一性; 6、合理授权； 7、管理跨度与管理层次的合理性原则。
下午2时2分
Back
保证人员和责任的连续和统一性
1）最好由一个单位或部门全面负责 2）项目的主要承担者应对最终结果
主要责任：实现业主的投资意图， 保护业主的利益，保证项目整体目标的 实现。
下午2时2分
项目实施层
承包商是具体项目任务的承担者(设计 单位、施工单位、供应商等)，构成项目的
实施层 。
主要责任： 1）完成合同规定的任务，进行必要的管理 工作（质量、安全、成本、进度） 2）向业主和项目管理者提供信息和报告 3）遵守项目管理规则
主要责任： ◆确定项目管理模式、承发包方式； ◆选择工程项目的实施者； ◆设计与计划的批准； ◆对项目实施过程中重大问题的决策； ◆支付工程款。
下午2时2分
项目管理层
项目管理者（项目组织层）通常是 一个由项目经理领导的项目经理部（或 小组）。项目管理者由业主选定，为业 主提供有效的独立的管理服务，负责项 目实施中的具体的事务性管理工作。
二是人们为了完成某项工作或任务，实现某种目的，而设置的 职务结构或职位结构。
按照ISO10006，项目组织是从事项目具体工作的组织，是 由项目的行为主体构成的，为完成特定的项目任务而成立的一 次性的临时组织。
该组织是为了完成特定的目标,在项目寿命期内临时组建的， 是暂时的。项目组织强调 “目标－任务－工作过程－人员”的 统一。
第五章 工程项目组织策划
第一节 概述 第二节 工程项目组织的基本原则 第三节 工程项目组织策划
第四节 工程项目的资本结构 第五节 工程项目承发包模式 第六节 工程项目管理模式
下午2时2分
本章主要内容： （1）概念、基本结构、特殊性和基本原则 （2）工程项目的组织策划的过程和主要工作 （3）工程项目资本结构、承发包模式和管理 模式
下午2时2分
战略决策层
该层是项目的投资者（或发起者）， 包括项目所属企业的领导、投资项目的财 团、参与项目融资的单位。它居于项目组 织的最高层，但通常不参与项目的具体实 施和管理工作。它的组成由项目的资本结 构决定。
主要责任：在项目的前期策划和实 施过程中进行战略决策和宏观控制工作。
下午2时2分
战略管理层
下午2时2分
第一节 概述
2、工程项目组织的基本形式 （1）战略决策层：项目投资者/项目上层领导 者。 （2）战略管理层：业主/建设单位。 （3）项目管理层：工程项目管理/工程咨询公 司。 （4）项目实施层：堪察设计单位、施工单位、 材料/设备供应单位、设备安装单位。
项目组织的基本形式如图4－1所示。
（a）大跨度组织
（b）多层次组织
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图4-3管理跨度与管理层次的关系
管理跨度与管理层次的合理性原则
（1）窄跨度/多层次的组织结构的优缺点 优点：
便于严密的监督和控制；上下级之间联络迅速。 缺点：
1）管理成本高，协调工作量大； 2）信息处理量大，决策落实较慢； 3）管理效率低下； 4）上级会过多干预下级工作； 5）易造成指挥失灵。
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第一节 概述
一、工程项目组织的基本概念 二、工程项目组织的特点
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第一节 概述
一、工程项目组织的基本概念 1、项目工程项目组织的概念 2、工程项目组织的基本形式
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第一节 概述
1、工程项目组织的概念 组织的含义：
一是一个过程的组织，对行为的策划、安排、协调、控制、检 查；
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第三节 工程项目的组织策划
二、工程项目的组织策划的依据
图4－2 某学校教学楼工程的项目组织
下午2时2分BackFra bibliotek 第一节 概述
二、工程项目组织的特点
1）具有目的性 2）完整性 3）临时性 4）项目组织与企业组织关系复杂 5）项目组织内有多种组织关系 6）项目组织具有高度的弹性和可变性 7）项目组织内很难形成共性的行为方式（组织文化） 8）受环境的制约
负责，与最终效益挂钩 3）防止责任盲区 4）减少责任连环
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授权的原则
1）适当的原则 2）可控的原则 3）带责的原则 4）信任的原则 5）整体的原则 6）考绩的原则
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管理跨度与管理层次的合理性原则
管理跨度是指某一组织单元直接管理下一 层次的组织单元的数量；
管理层次是指一个组织总的结构层次。
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管理跨度与管理层次的合理性原则
（2）宽跨度/少层次组织结构的优缺点 优点：
组织灵活、结构层次少、高层指令易得到贯 彻 缺点：
1）高层负担过重。 2）高层有失控的危险。 3）对下级管理人员要求高，选择时应慎重。 4）协调困难。
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第三节 工程项目的组织策划
一、工程项目的组织策划过程 二、工程项目的组织策划的依据 三、决定工程项目组织的主要因素
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第一节 概述
投资者 业主 项目管理
战略决策层 战略管理层 项目管理层
设计单位 施工单位 供应商 实 施 层
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图4－1 项目组织的基本形式
第一节 概述
业主 项目经理部
某学校 某项目管理公司
设计项目部 土建项目部 设备安装项目部 供应项目部
某设计院
某承包公司
某安装公司
某供应公司
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第三节 工程项目的组织策划
一、工程项目组织 策划过程
项目总目标分析 项目总体设计 项目结构分解
项目实施组织策略
项目承发包策划 招标和合同策划 招标、合同文件策划
项目组织结构
项目管理模式 项目管理组织 项目管理职能分解 项目管理工作流程
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合同文件、项目手册
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第三节 工程项目的组织策划
二、工程项目的组织策划的依据 1、工程方面 工程的类型、规模、特点、技术复杂程度、工
程质量要求、设计深度和工程范围的确定性，工 期的限制，项目的盈利性，项目风险程度，工程 资源供应及限制条件等。
2、环境方面 工程所处的法律环境和市场环境，常用的工程 实施方式，资源供应的保证情况，获得额外资源 的可能性等。
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第二节 工程项目组织的基本原则
1、目标统一原则; 2、责权利平衡原则; 3、适用性和灵活性原则; 4、组织制衡原则; 5、保证人员和责任的连续性和统一性; 6、合理授权； 7、管理跨度与管理层次的合理性原则。
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保证人员和责任的连续和统一性
1）最好由一个单位或部门全面负责 2）项目的主要承担者应对最终结果
主要责任：实现业主的投资意图， 保护业主的利益，保证项目整体目标的 实现。
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项目实施层
承包商是具体项目任务的承担者(设计 单位、施工单位、供应商等)，构成项目的
实施层 。
主要责任： 1）完成合同规定的任务，进行必要的管理 工作（质量、安全、成本、进度） 2）向业主和项目管理者提供信息和报告 3）遵守项目管理规则