产品开发部成本控制管理办法
成本控制方案(精选)
成本控制方案（精选）对于一个拥有150至200人并且在不断扩大的企业来说如何在行之有效的控制成本同时实现盈利是作为企业高管们者必然要去思考的问题。
自我来到公司这段时间所看到的情况和给我的感触是，有控制人员及控制渠道，但没有制度去约束；有控制机会和控制方法，但始终没有去实施，各运营部门无人进行相关管理工作，大量办公设备、办公用品、教学物资等物品的囤积造了成不必要的浪费，这些问题对于我们应该可以说是一个“致命”伤。
通过以上了解我简单的将公司未来在成本控制方面的计划分为四个重点：1、减少目标不明确的项目和任务在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。
项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。
2、明确各部门的成本任务实行“全员成本管理”的方法。
具体做法是先测算出各项费用的最高限额。
然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。
3、成本核算，精细化管理没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。
伴随着成本控制计划出台的应是一份数字清单，包括可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧等)。
每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。
在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。
4、成本控制“养成教育”至此，通过以上四个重点介绍，建议公司能够在各部门中设立“行***协调专员”岗，用以加强对成本的强化管理工作。
“行***协调专员”岗位职责如下：1、以部门为单位设立行***协调专员，用以加强各部门与行***部之间的工作协调，并加强本部门的成本运营工作。
2、行***协调专员的工作属于非***的，他可以是本部门的任何员工，人数确保不超过3人（依各部门相关情况自行设定人数），由本部门经理级以上人员选定，行***部不参与各部门行***协调专员的选定工作。
产品开发部成本控制与产能规划
产品开发部成本控制与产能规划产品开发对于企业来说是至关重要的一环，有效的成本控制和科学的产能规划能够帮助企业提高市场竞争力，实现可持续发展。
本文将从成本控制和产能规划两个方面展开，探讨产品开发部门在实际工作中的应对策略和优化方法。
一、成本控制成本控制是企业管理的基本内容之一，对于产品开发部门来说更是不可忽视的重要任务。
成本控制需要在保证产品质量的前提下，尽可能降低开发成本。
具体来说，可以从以下几个方面进行控制。
1. 精细预算：在产品开发之初，制定详细的开发预算，将每个环节、每个费用都纳入考虑，进行严密计划，并及时更新和调整。
2. 黄金供应链管理：与供应商建立长期合作关系，实施黄金供应链管理，优化采购成本、缩短供应链时间。
3. 优化流程：开发过程中，通过审批流程、数据共享等方式，加强流程控制，减少重复劳动和不必要的环节，提高效率。
4. 合理报价：在产品上市前，进行市场调研和分析，并根据市场需求和竞争状况，制定合理的价格策略，既能保证利润，又能确保销量。
二、产能规划产能规划是满足市场需求的重要保障，既需要充分利用生产资源，又需要提高生产效率，减少浪费。
在产品开发部门，产能规划需要考虑以下几个因素。
1.市场需求：通过市场调查和数据分析，了解市场需求的动态变化，掌握市场趋势，及时调整生产计划。
2.现有设备利用率：对产品开发部门的生产设备进行全面分析和评估，合理利用现有设备，避免闲置和过度投资。
3.研发人力资源：根据不同产品的开发周期和重要程度，合理配置研发人员，提高研发效率。
4.生产流程优化：通过流程再造和技术改进，减少生产过程中的时间浪费和资源浪费，提高产能利用率。
三、成本控制与产能规划的关系成本控制和产能规划是相辅相成的。
成本控制可以为产能规划提供经济保障，而产能规划则为成本控制提供了必要的条件。
只有在成本可控的前提下，才能有效进行产能规划，避免资源的浪费和过度投资。
四、成本控制与产能规划的挑战在实际工作中，产品开发部门在成本控制和产能规划方面面临着一些挑战，如下所示。
研发项目成本管理制度精选全文完整版
可编辑修改精选全文完整版研发项目成本管理制度第一节总则第一条为了加强大豪科技研发项目成本管理，提高成本核算的准确性和及时性，通过实行项目成本核算制，有效控制项目成本，改进经营管理，提高经济效益。
第二条本办法的目的是规范研发项目的成本核算管理工作，明确公司各成本主体之间的关系。
第三条成本核算的管理，除应遵循本办法外，还应当符合国家有关财务会计法律制度、公司其他成本核算的规定。
第二节成本核算管理体系第四条研发项目成本核算管理是应体现公司、各相关职能部门及项目组共同参与的一种事中控制的成本管理活动。
第五条研发项目成本管理内容：研发项目成本管理是对研发项目成本运行的全过程管理，包括成本预测与计划、成本实施、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核以及成本管理数据库的建设（整理成本资料与编制成本报告）等，是研发项目管理的重要组成部分，是提高公司经济效益的重要途径。
（一）根据成本的预测和决策，制定研发项目的目标成本，编制成本计划，作为降低项目成本费用的努力方向，作为成本控制、分析和考核的依据；（二）根据成本计划、相应的消耗定额和有关制度，控制各项成本费用，防止浪费和损失，促使各项目组执行成本计划、节约费用、降低成本和消耗；（三）正确及时地进行成本核算，反映各项目组成本计划的执行情况，为公司经营决策提供成本信息，并按规定为管理提供必要的成本数据；（四）针对各研发项目成本的形成进行监督并纠正发生的偏差，使研发成本控制在计划范围内，以实现降低成本的目标；（五）分析和考核各项消耗定额、成本计划的执行过程和结果，促使研发项目组改进项目管理，挖掘降低费用的潜力，提高管理效率。
第六条项目成本管理采取“三级管理”的方式研发项目成本管理需要由技术部、项目组与财务部密切配合，对各研发项目组的研发工作进行成本控制与管理，分别承担相应责任，及时处理所负责的工作。
（一）财务部职责与权限1、制定各项生产要素的内部结算价格，建立内部模拟市场；2、组织建立健全研发项目核算体系；3、拟定研发项目成本核算管理制度，并组织执行；4、参与研发项目成本预测工作；5、审核研发项目资金使用计划及资金调整计划；6、按审批后的资金使用计划及资金调整计划调拨资金，开展研发项目成本的事中控制工作；7、管理、合并、汇总、核算研发项目全部成本；8、结合研发中心意见，设计项目资金使用情况月报（阶段报表）及成本月报（阶段报表）；9、编制研发项目资金使用情况月报（阶段报表）及成本月报（阶段报表），开展研发项目成本核算及成本分析；10、监督指导项目组的成本管理工作；11、向技术部反馈项目成本分析建议，提出成本控制建议；12、进行项目结束后的项目结算工作，并将结果提供给技术部、企划部、研发中心及项目组；13、组织成本分析，负责研发项目成本核算数据库的建设；（二）技术部职责与权限1、组织开展研发项目材料定额和工时定额的核定和管理工作；2、协助财务部制定各项生产要素的内部结算价格，建立内部模拟市场；3、规范、检查和指导各研发项目成本管理各项工作；4、组织编制研发项目立项后的成本费用预算，测定、调整研发项目目标成本；5、监督研发项目资金使用情况；6、指导和组织项目组编制项目预算，组织进行工作分解和预算分解；7、指导项目组制订资金使用计划及资金调整计划；8、掌握资金使用计划及资金调整计划；9、配合财务部合理设计成本月报（阶段报表）；10、结合财务部提供的项目组资金使用情况、成本信息，分析成本报表，向项目组发出异常成本预警，指导项目组控制成本；11、掌握项目结算结果；12、审核项目奖金发放标准；13、组织开展项目组的成本控制考核评价工作。
国企成本费用管理制度
国企成本费用管理制度1 总则1.1 对公司各部门、分厂（分公司），都必须实行科学的全面成本管理，用成本指标进行价值形式的量化，特制订本制度。
1。
2 成本管理的基本任务是：通过预测、计划、控制、核算和考核，反映企业生产经营成果，不断挖掘降低成本的潜力,降低产品成本，提高企业经济效益。
1.3 成本管理实行统一领导和归口分级管理的原则。
公司由财务部门归口管理，各职能部门按规定的经济权限和业务职能负责相关的成本管理.各分厂（分公司）须确保成本计划的完成。
1。
4 各成本责任部门、分厂（分公司)应根据归口管理职责和主要内容,分别进行设计成本、材料成本、消耗费用、废品损失成本，对外协作成本、工时定额成本及制造费用控制，对成本负责，对经济效益负责。
2 成本费用开支项目2。
1 公司在生产经营中发生的直接材料、直接工资、其他直接支出和制造费用计入产品制造成本.2。
2 制造成本分为：原材料、燃料和动力、工资、职工福利费、废品损失、专用费用、外加工费、计划价格差异、制造费用等具体项目.制造费用的具体开支范围包括:各生产分厂为组织和管理生产所发生的分厂管理人员工资和福利费、折旧费、办公费、水电费、机物料消耗、低值易耗品摊销、劳动保护费、在产品盘亏和毁损等支出。
2.3 公司在生产经营中发生的管理费用、财务费用、销售费用直接计入当期损益.3 成本控制3。
1 公司对成本管理实行统一领导、集中管理,日常工作由财务部门负责。
3。
2 生产分厂成本管理的主要内容：3。
2。
1 贯彻公司成本管理制度及规定。
3。
2.2 编制分厂成本计划、分解落实分厂经济指标。
3.2.3 控制分厂物资消耗和费用支出.3.2。
4 组织指导班组成本管理。
3。
2.5 检查分析分厂成本计划执行情况,针对存在问题采取有效措施，确保成本计划的完成。
3.3 各职能部门成本管理的主要内容：3。
3。
1 产品开发部门负责产品研究设计成本.3.3。
2 工程部门负责能源消耗成本、外购设备成本、基建项目成本.3.3.3 物资采供部门负责物资采购成本，外购半成品、毛坯件、协作件、备品备件、标准工具成本和储存成本。
产品开发部新产品研发流程优化和成本控制研究
产品开发部新产品研发流程优化和成本控制研究近年来，随着市场竞争的加剧，每一个企业都意识到产品创新和研发是获取竞争优势的关键。
产品开发部作为企业研发的核心部门，其新产品研发流程和成本控制对于企业的发展至关重要。
为此，本文将从多个角度展开，探讨产品开发部新产品研发流程的优化和成本控制的研究。
一、市场调研与产品定位新产品的研发必须立足市场需求，因此产品开发部首先需要进行全面深入的市场调研。
通过分析市场竞争环境、消费者需求等信息，为新产品的定位提供明确的依据。
同时，根据市场调研结果进行产品差异化定位，为后续的研发工作提供方向。
二、项目管理与团队协作产品研发过程中，高效的项目管理和团队协作至关重要。
产品开发部需要建立完善的研发项目管理体系，明确任务分工和目标，确保各个环节能够有序推进。
同时，合理分配资源和人力，提高团队成员的交流合作效率。
三、技术创新与研发投入技术创新是产品研发的核心动力，产品开发部需要不断推陈出新，引入新技术和理念。
投入足够的研发资源，挖掘和培养创新人才，推动技术创新和产品升级。
四、原材料采购与供应链管理新产品的研发与成本控制紧密相连，原材料采购是成本控制的重要环节。
产品开发部需要与供应商保持紧密合作，规范采购流程，确保原材料的质量和价格达到最优。
同时，建立健全的供应链管理体系，降低物流成本，提高效率。
五、风险评估与品质管理新产品的研发过程中，需要进行风险评估和品质管理。
产品开发部应该及时识别和评估各种潜在风险，采取相应的措施进行预防和处理。
同时，建立严格的品质管理体系，确保新产品的品质达到标准要求。
六、营销策略与销售渠道拓展新产品的研发完成后，产品开发部需要配合营销部门开展市场推广工作。
制定合适的营销策略，选择适合的销售渠道，提高产品市场占有率。
同时，及时收集消费者反馈，不断改进产品，满足市场需求。
七、成本控制与效益分析在整个新产品研发过程中，成本控制是产品开发部的重要任务。
通过合理规划研发预算，控制开支，避免不必要的浪费。
SOP-GX-039生产成本控制管理制度
一、目的：为实现公司的整体经济效益，使产品开发到生产经营的每个环节的成本支出合理受控，促成生产经营耗费和去出的节约，以最低的费用支出，生产符合品质标准的产品，达到公司的经营管理目标，特制定本制度。
二、适用范围：适用于广东联宏木器有限公司生产部。
三、职责：3.1 生产部：材料请购，组织均衡生产，组织在产品、半成品定期盘点，提供准确的在线产品、半成品的数量资料，。
3.2技术部：提供客户产品要求、产品审批图、推进标准化、开发产产品、提供生产图、制定工艺流程、作业指导书等。
3.3 财务部：产品实际成本预算与费用计算。
3.3 PC：负责生产计划制定并推动执行。
3.4 其他部门：负责有关人力、材料、设备等资源的提供维护，品质监督与内部稽核。
四、管理规范4.1 成本事前控制4.1.1 严格根据公司年度总成本管控要求，确定生产部成本管控重点（如材料使用标准及利用率控制及余料管理控制等），生产过程中提前核算产品生产预计工时，严格管制人员提高工作效率，不断提高机台的利用率，初步确定生产年度订单预计提前每月核算人员需求并提出人员申请等。
4.1.2 每年度进行物料年终盘点，确定目前公司内物料使用情况和目前仓库、现场的物料存量，核算产品材料合损耗率，依此制定次年度生产部物料管控计划及年度生产部物料管控基准，针对单个项目，要提前计算材料使用预算，即时跟进材料使用情况，在项目结束后汇总材料使用结果（包括：投入材料、生产过程中的余料情况、材料损耗情况）并编制项目材料使用情况汇总表。
4.1.3 对于工时方面，根据年底统计结果，逐步建立工序工时标准，严格规范工时管理程式（异常工时特别处理程式），另外根据统计结果，核算次年度加班控制管理基准，以严格加班管控为依托，根据上年度加班情况，制定次年度生产部总体加班基准值和加班控制管理基准幅度，各部门以生产部总体基准和加班控制管理基准值，促使现场自主改善工艺提升生产效率和作业方式m时根据次年度订单情况预计合理计算生产部年度人员需求状况，各部门在年初根据生产部年度人员需求初步制定各自部门的年度总体需求，各部门根据月度实际订单状况和工时标准提前评估人员需求和人员招聘申请。
产品开发管理办法()
产品开发管理办法 ()目录产品开发管理办法() (1)产品开发管理的背景和意义 (2)产品开发管理的定义和概述 (2)产品开发管理的重要性和作用 (2)产品开发管理的发展现状和趋势 (3)产品开发管理的基本原则和方法 (5)产品开发管理的基本原则 (5)产品开发管理的基本方法 (6)产品开发管理的关键要素 (7)产品开发管理的流程和步骤 (8)产品开发管理的流程概述 (8)产品开发管理的具体步骤 (9)产品开发管理中的关键环节和注意事项 (10)产品开发管理的组织和团队建设 (12)产品开发管理的组织架构 (12)产品开发管理的团队建设 (13)产品开发管理中的角色和职责分配 (15)产品开发管理的风险和问题 (16)产品开发管理中常见的风险和问题 (16)产品开发管理中的风险评估和控制 (17)产品开发管理中的问题解决和改进措施 (18)产品开发管理的案例分析 (19)某公司产品开发管理成功案例 (19)某公司产品开发管理失败案例 (20)案例分析中的经验教训和启示 (21)产品开发管理的未来发展方向 (22)产品开发管理的趋势和挑战 (22)产品开发管理的创新和发展方向 (23)产品开发管理的未来发展前景 (25)总结和建议 (25)产品开发管理的总结和回顾 (25)对产品开发管理的建议和改进措施 (26)产品开发管理的重要性再强调 (27)产品开发管理的背景和意义产品开发管理的定义和概述产品开发管理是指在一个组织或企业中，通过一系列的流程和方法，对产品的开发过程进行规划、组织、协调和控制的一种管理活动。
它涉及到从产品的概念形成到最终产品的上市销售的整个过程，包括市场调研、产品设计、原型开发、测试验证、生产制造、市场推广等环节。
产品开发管理的目标是确保产品能够按时、按质、按量地完成，并且能够满足市场需求和客户期望。
产品开发管理的重要性不言而喻。
在竞争激烈的市场环境中，只有不断推出具有竞争力的新产品，企业才能保持市场份额和盈利能力。
成本控制制度管理办法(5篇)
成本控制制度管理办法第二部分成本控制管理成本控制管理办法1、目的。
建立全面的责任成本管理体系，规范和指导项目的成本管理工作，实施项目成本全过程控制，增强成本控制力度，降低成本费用，提高项目利润效益。
2、范围。
适用于公司所属的各开发项目的成本管理工作。
3、职责：3.1成本控制部：3.2、采购部。
负责与项目相关的招标、采购、合同管理工作，负责各类供应商的管理工作。
3.3、财务部。
负责工程、采购中各项款项的审批、支付，负责提供相关科目目标成本的测算、计划、核算。
3.4、工程部。
负责设计变更、现场签证的确认，监督施工现场对施工图、设计变更、现场签证的实施，负责各合作单位形象进度的确认。
3.5、主管副总。
负责相关文件的审核、批复、签发。
4、管理办法：4.1、建立全面的责任成本管理体系为实现项目成本的全过程控制，明确各部门的成本责任和职责，应建立全面的责任成本管理体系。
(支持文件：责任成本管理体系制度)4.2、房地产开发项目全过程控制(支持文件：①、项目可行性研究和投资决策控制程序；②、目标成本科目分类及说明；③、目标成本编制作业指引)4.2.2、项目设计阶段：1)、对入围的设计方案进行投资估算及经济指标分析，编制《设计方案经济技术指标分析表》，便于最佳方案的确定。
2)、在设计方案确定后____个工作日内对目标成本科目进行细化和修订，明确工程造价的最高限额，尽可能地实行合理的限额设计，并以合同形式建立相应的经济责任。
3)、加强初步设计及施工图的会审工作，充分考虑使用功能、施工可行性、工程造价的经济性，减少因设计变更造成的造价失控。
4)、在施工图完成后____个工作日内(视具体情况调整时间)完成施工图预算，提高目标成本中建安成本的精准度，及时调整项目目标成本。
编制《材料、设备汇总明细表》，展开市场价格及产品性能调查，合理分配材料及设备的供货方式，明确材料及设备的目标成本。
1)、深入分析现行的计价定额、政策法规，提供准确的取费系数。
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产品开发部成本控制管理办法1 目的：用规范的制度加强项目成本控制，以使得每一个开发成功的产品面市以后在成本上均具有一定的竞争力。
2 范围：开发部各实验室展开的所有新产品开发、老产品的更新换代、引进产品的消化吸收和开发工艺的改进。
3 职责：3．1主任负责申请和提供开发所需的各项资源，并负责总体开发成本的监督和控制。
3．2 项目经理负责对本实验室所承担的开发项目的成本展开管理，并定期汇总向主任汇报，同时针对所承担的具体开发项目承担开发员的成本控制职责。
3．3 开发员负责对本人承担的开发项目的成本实施管理，并定期进行汇总形成周期项目成本分析报告，报所属的项目经理。
3．4 秘书负责对项目经理所递交成本分析报告进行汇总，报主任审阅批准，并在规定周期形成开发部总成本分析报告，报集团办。
3．5 各相关部门在与开发有关的工作内容上，对成本控制进行配合。
4 成本控制程序4．1 成本分类进行财务成本预核算时，一般以一个预测销售数量作为参考指标，例如预测某产品在六个月内可以销售2万只/个/件/套等。
以此确定扣除了合理利润、应交税金后，按各部门的工作性质和成本占用，进行分解来确定开发部应承担的产品成本。
以此确定成本控制指标，并每隔三到六个月进行一次成本核算和调整，以使得成本控制更加合理，同时发现如何改进成本控制指标。
在开发部占用的总成本按如下分类方式进行分类管理。
4．1．1 样品及原辅材料成本分类样品及原辅材料的分类，由供应部和询价组就已使用和正在使用的的原辅材料，列表并明确各种材料的价格等成本数据，以便于开发部在使用原辅材料进行实验时，核算试验成本。
所有后续使用的原辅材料，均必须明确列表以确定成本。
4．1．2 人工成本分类人工成本分类由财务部就人员工资、福利、加班费等各项与员工有关的开支，列表明确并将按其实际工作日细化至天。
4．1．3 设备成本分类财务部将开发部所有使用的设备按设备折旧计算出折旧率和折旧日平摊成本。
其余的包括设备维修、保养、检修等均计入成本。
各实验室将自己所使用的试验设备的折旧费用、计入试验成本，做实验时标明所使用的设备。
行政管理所使用的设备如电脑折旧、存储柜使用折旧、办公桌等的折旧、设备维修、房屋折旧等也列表管理平均后计入开发部管理成本中。
4．1．4 开发过程成本分类开发过程成本分行政管理分摊、开发不合格损失成本分摊、使用文件资料纸张等办公费用分摊等，也均列表明确并细化至月以便于变动成本核算。
开发过程中涉及到其他部门配合方面所导致的开发延期等成本，则按延期所导致的日设备折旧、人工日费用支出、实验延期所造成的其他损失来核算。
4．1．5 不合格成本分类不合格成本分类按《不合格列表》进行分类，所造成的成本支出按所造成的不合格类别核算。
不合格中涉及到原辅材料、人工、设备和开发过程的成本，分别按前述分类进行核算。
4．1．6 包装设计成本分类包装设计成本分版面风格设计成本、平面设计成本、制作成本、打样成本、制版成本、不符合返工成本等，按工时、材料和资源占用等来进行分类控制。
4．1．7行政管理成本分类行政管理成本分为财务费用管理成本（前述六个类别成本以外的涉及财务管理的成本）、人员培训成本、纸张及水电等资源消耗4．2 成本汇总周期及方式4．2．1 日成本分析汇总日成本汇总的分类是：设备折旧、人工费用等，主要是固定费用的平均分摊。
汇总方式可以是前面所罗列的分摊表。
4．2．2 周成本分析汇总周成本汇总的类别是：一周的实验成本汇总、设备分摊汇总、和单项目设备分摊、原辅材料使用汇总、行政管理成本汇总、行政设备折旧汇总等。
需分析的内容有：成本控制指标是否超标、有无配合所引起的成本超支、行政管理成本有无变化、项目管理的周成本有无变化等；所有各项汇总均以表格形式体现。
4．2．3 月成本分析汇总每月的29日下班前，项目经理将本月每个开发员四周的成本汇总进行再汇总，并进行项目成本和开发成本初步分析后，将结果报主任审阅。
主任在分析各项目经理的汇总报告后，于下月的5日前将有关成本超标内容分别向集团办和其它配合部门通报。
同时召集本部门项目经理开例会通报综合分析结果，对报告中需各项目经理改进工作的内容加以指导，同时也需要明确项目经理对本项目组得开发员的指导。
汇总内容分：项目进度成本控制和项目开发成本控制两个方面。
4．2．4 季度成本分析汇总每季度末倒数第一个星期的周一下班前，各开发员将自己已结束的项目成本汇总后，报本项目组项目经理，项目经理在周三下班前，将本小组的各项成本资料汇总并初步分析后，报开发部主任。
开发部主任将各小组所报成本资料进行再汇总，并进行详细分析后，将分析结果在季末例会上通报分析结果，同时将有关成本超标的分析结果向集团办、其它协作部门进行书面通报。
4．2．5 半年成本分析汇总半年的成本汇总，分两种：A 周期超过半年的项目成本控制情况、周期在一年以上的项目的进展情况；B 开发部整体运行成本控制情况、开发部项目进度和项目成本控制情况。
4．2．6 年度成本分析汇总在半年成本控制基础上，将全年的所有已结束项目的成本进行汇总。
结束的只需要将曾经的汇总资料重新整理，未结束的则进行已完成部分的汇总，确定开发和管理成本分摊；同时汇总核算全年的成本控制指标，形成分析报告报集团办和财务中心。
在全年的部门协作中，将各部门配合中导致的成本超标，分析后通报相关部门，如果配合密切并为开发部的成本控制，提供有效协助的部门，给予书面的鼓励通报。
4．2．7 项目成本分析汇总当单个项目结束时，开发员应结合已汇总部分，进行总体汇总分析，并合理分摊管理成本等附加成本后，形成开发产品的总成本，该成本汇总结果经项目经理审核并核定有效性后，报主任批准后传递到财务中心，作为新品定价的主要依据。
项目成本汇总必须在项目结束的三个工作日内全部完成，所有汇总结果开发部秘书处均有备案，以作为其它汇总需要时的数据调用。
4．3成本控制指标制定4．3．1成本指标分两种来源：一是通过市场调查，获得一个待开发产品的可接受价格，由财务中心根据预定销量和各部门所应承担的成本，再进行内部分解确定分解到开发部的实际开发成本；二是集团在一个新品开发中预定安排的总开发费用，分解到开发的各个环节，确定开发过程各部分应控制的成本指标；4．3．2成本控制指标制定依据各项成本在一个新品项目开发中所占比例来确定。
同时，设定成本指标时也可参考过往的历史成本资料。
指标的制定根据与各部门的协作关系协商确定。
4．3．3当发现有新材料可以大幅度降低生产成本、并需要新增开发费用时，可以经项目经理提出由主任评审和确认后申请增加开发费用。
其控制指标重新评价确定是否更改，如需更改确定新的指标。
4．3．4一般指标将略低于标准成本。
并且半年评审和调整一次。
各项指标按《岗位/成本控制分析表》所确定的内容实施。
4．4 成本控制措施的制定原则4．4．1 成本控制方案的制定程序A 成本控制目标的选定成本控制对象分为内部开发费用控制和项目市场价格倒推法确定的应控制成本；成本控制目标将分为两部分：固定成本指标和可变动成本指标；其中固定成本指标将通过系统的协同改进，来实现控制和改进；可变动成本指标在根据单项指标确定控制和改进方式。
B 成本控制因素的分析成本因素分析是制定合理的成本目标的基础工作，由项目经理、主任和集团办共同协商确定。
固定成本因素在协商确定后列表，必要时并请财务部审核和总裁批准，然后依表制定控制目标。
可变成本因素按固定成本因素确定和可改变成本因素确定；其中固定因素是由可参考的或最低质量要求保证所需的成本部分，可改变成本因素则为根据可对比要求在诸如质量要求不同、供应价格不同、人力资源不同、试验方法不同可变的等外在因素变化时相应变化的成本因素。
C 分析结果的确认成本因素分析汇总后填写《岗位/项目成本分析表》，经过与所确定成本有关的所有部门，会同评审并确认后，报总裁批准，然后由主任公布《岗位/项目成本分析表》。
在一个确定项目成本控制指标制定时，依据此表的基本内容，按实际情况实施适当调整并经财务部审核通过，即可作为该项目的成本控制标准实施。
D 基本措施制定程序基本措施的制定分下列程序：由相关开发员、项目经理、主任、财务主管、集团办协同相关部门进行应控制的成本分析，分析结果经过验证确认和批准后，由开发部项目经理按控制要求制定初步的控制措施，然后报主任审核确定，如果涉及几个部门得将会同有关部门主管，组织评审活动以确定如何协作及措施有效性如何，评审后的措施重新整理经集团办审阅后报总裁批准，批准的措施经开发部秘书发至相关项目经理处开始执行，并保留副本经主任过目知晓，措施的执行由主任定期根据数据分析结果加以评价，并对汇总分析后发现得超标或有改进空间的成本控制，要求该项目经理重新审视措施并制定改进的补充性措施，当改动在整个措施中占1/3以下时，主任重新审批即可，当措施超过1/3时，按本程序重新审核批准，且各项措施均需持续执行；4．4．2 成本控制指标超标的制定程序项目经理每周均根据各开发员的单项《成本分析表》的汇总分析列出成本控制超标点；会同相关的开发员共同分析超标量及原因；评审和确认分析结果如果成本超标比较严重或需采取的措施，有较高的资源或技术要求时报主任审核和批准并协助提供有关支持；项目经理根据分析结果与有关人员协商制定纠正措施；在制定时同时考虑措施执行的监督方法；改进型的措施补充原措施后纳入文件的正常化管理；4．4．3 成本控制提升的措施制定每季度秘书均根据各项目经理的季度汇总《成本分析表》列出成本控制对比表；召集项目经理会同主任开小型分析会分析控制效果，确定提升点并分析可提升因素，讨论确定提升方案；涉及其它部门的请相关部门共同评审方案，确定并经集团办审阅后报总裁批准实施；4．5 成本控制措施的实施4．5．1 成本控制方法和制度的培训一般无论内部或送外但每季度至少安排一次关于成本控制的培训，另外的培训时间确定则根据成本分析情况确定来安排；定期培训中一般均安排项目经理参加，根据成本分析确定的培训择优成本控制相关人员参加，必要时主任和其它部门的相关人员参加；培训根据需要确定培训的资源安排，包括讲师、培训设施、场所、人员参加培训的时间安排必要时包括培训费用等；培训时均需要现场签到并经过适当的考核确认培训效果，另外还需要在实际操作中通过成本控制效果确定培训效果；4．5．2 成本控制记录的填写和检查成本分析记录每周汇总一次；记录范围必须包含每一个项目和每一个人的工作成本消耗；记录检查形式是汇总的《成本分析表》按行政的上下级传递来实行检查；记录检查结果以分析报告形式进行评价；记录检查结果分成本合理和成本超标两种，对超标部分必须会同相关人员分析出原因和改进措施，向集团办和相关部门传递信息要求协助整改。