(建筑工程管理)组织结构模式
建筑工程项目管理组织结构的设计
建筑工程项目管理组织结构的设计摘要：随着经济的发展和生活水平的提高，人们越发注重生活的品质，在居住方面更重视建筑的稳定与实用。
因此在建筑行业里，项目管理组织结构的设计变得愈发重要。
以大型建筑企业来说，将传统的建筑工程项目管理进行解剖，根据实际情况，提出发散性思维的创意设计，从而提高建筑行业的整体水平。
关键词：建筑工程；项目管理；组织结构1、统项目组织结构特点分析传统的项目组织结构形式有三种：职能式、项目式和矩阵式。
这三种组织结构形式优缺点很明显，一般来说，职能式组织结构比较适用于规模较小、偏重于技术的项目，而不适用于环境变化较大的项目；项目式的组织结构适用于规模较大、技术复杂、环境不稳定的项目；而矩阵式组织结构在进行技术复杂、规模巨大的项目管理时，相比前两者呈现出了明显的优势。
总而言之，这都是针对单个项目。
面对企业多项目管理，如何满足多项目管理要求，设计组织结构形式，是亟待解决的问题。
2、目管理对组织结构的要求分析随着建筑业不断发展与进步，我国越来越多的建筑企业逐渐从小规模、单项目发展到大规模、多项目。
这种发展趋势下，企业项目管理面临着新的机遇与挑战；在项目管理基础上，无论是项目之间还是项目与职能部门间的关系也未得到很好的调节，在一定程度上对我国建筑企业组织结构的变化带来影响。
这一局面，对建筑企业中项目管理对组织结构提出如下要求。
2.1有效解决项目间的平衡问题在项目管理中必须对项目间的平衡问题进行有效处理，不仅要处理项目内部的平衡问题，还需对多个项目间的平衡问题进行处理与分析。
众所周知，由于项目的工作难易程度不同，需要实现的目标及项目间的收益也不相同，这在一定程度上会进一步扩大项目之间的冲突，因此处理好平衡问题，保证各项项目均能顺利完成，才能真正实现企业整体利益的最大化。
2.2处理好项目部门与职能部门间的联系一般在单项目管理中会存在项目部门与职能部门不统一的现象，这种情况会导致项目部门与职能部门之间发生矛盾。
建设工程项目管理组织概述bpoo
2.2建设工程项目管理组织结构类型
例3：线性组织结构中，每—个工作部门有( )指令源。 A．1个 B．2个 C．3个 D．3个以上 答案：A
2.3 建设工程项目管理的工作任务
工作任务分工表就是明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。 每一个建设项目都应编制工作任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。业主方和项目参与各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。 编制项目管理任务分工表的步骤： （1）对管理任务进行详细分解； （2）确定主管工作部门和主管人员的工作任务； （3）编制工作任务分工表。
2.2建设工程项目管理组织结构类型
例3：下列不属于组织工具的是（ ）。 A．组织结构图 B．职能划分图 C．任务分工表 D．工作流程图 答案：B
2.2建设工程项目管理组织结构类型
例4：工作流程组织包括管理工作流程组织、信息处理工作流程组织和物质流程组织。设计工作流程、物资采购工作流程和施工作业流程的组织属于（ ）。 A．管理工作流程组织 B．信息处理工作流程组织 C．物质流程组织 D．工作任务结构 答案：C
2.2建设工程项目管理组织结构类型
D、项目结构的分解应和整个工程实施的部署相结合，并结合将采用的合同结构。 E、项目结构分解考虑到项目进展的总体部署，采用统一的分解方案。 答案：ABD
2.2.1 工程项目管理组织机构的基本形式
常用的组织结构模式有：线性组织结构、职能式组织结构和矩阵式组织结构。 每一种组织结构形式的选取与采用，都应根据具体的项目，分析每一种组织结构形式的优缺点而定。
施工项目管理组织结构形式
施工项目管理组织结构形式
1.直线型组织结构：
这是最简单的组织形式，项目经理直接对所有部门和人员进行垂直管理，没有专门的协调部门。
每个员工只有一个上级，指令传递明确、层级清晰。
2.职能型组织结构：
各个部门按照专业分工设置，如工程部、采购部、财务部等，每个部门专注于各自的专业领域工作，并在项目中提供支持。
这种结构下，项目经理可能不具有完全的决策权，需要与各职能部门协调合作。
3.矩阵型组织结构：
矩阵型组织结合了直线型和职能型的优点，根据项目的需要设立临时性的项目团队，成员由各个职能部门抽调组成，同时向项目经理和其所在职能部门负责人报告。
项目经理负责项目的整体协调和进度控制，而职能经理则负责保障技术指导和资源供给。
4.项目型组织结构：
以项目为中心构建整个组织，所有的资源都围绕项目配置。
项目经理拥有最高的权限，可以直接控制所有的人力、物力和财力资源，实现对项目的全面管理和控制。
5.强矩阵型组织结构：
在此结构中，项目经理权力较大，但并非绝对主导。
项目经理与职能经理共享权力，但在关键决策上项目经理通常有更多的权威。
6.弱矩阵型组织结构：
相对于强矩阵型，项目经理的权力较小，主要起协调作用，实际决策权仍大部分掌握在职能经理手中。
对建设工程项目管理模式的探讨
对建设工程项目管理模式的探讨为了更好地选择合适的管理模式，本文首先对建设工程项目管理主要模式的优缺点进行阐述，进而对PM模式的应用类型进行分析，最后对如何选择建设工程项目管理模式进行了探讨，从而对建设工程项目管理模式进行阐述。
标签：建设工程；项目管理；模式；探讨一、前言随着国家经济建设的不断进行，各种各样的工程被不断的施工建设。
在进行工程的项目管理时由于工程情况不同所需要的管理模式也不相同。
为了能够选择合适的管理模式，我们对这些模式进行了简单的探讨。
二、建设工程项目管理主要模式的优缺点1.传统项目管理模式。
传统项目管理模式即设计—招标—建造模式（Design—Bid—BuildMethod，DBB），这种模式最大的特点就是严格按照工程项目实施顺序来进行各项工作。
该模式的优点是：应用时间长、范围广，管理方法已经十分成熟，各参与方对该模式的相关程序也比较熟悉；在施工设计图完成后再进行招标和施工，业主的要求可以非常细致的贯彻到设计中去，业主对设计环节的控制力强：各部分工程发包都有相应的图纸作为投标报价的基础，因此报价有依据，也方便了业主对费用的控制；DBB模式采用接受程度很高的标准合同文本，简化了合同管理和风险管理；业主通常只需要签订一份施工总承包合同，其他诸如施工分包合同、材料采购合同等都交由施工总承包单位负责，因此招标和合同管理的工作量大大减少。
该模式缺点有：就是建设周期长。
因为该模式严格采用设计一招标一施工的程序，总是直线进行，而不是各程序之间进行适当的交叉，因此工程进度慢，工期长；设计与施工脱节。
设计方与施工方缺乏有效沟通，导致在施工过程中出现闯题时得不到及时有效的解决；当出现质量事故时，设计方和施工方容易互相推诿责任，引起纠纷和争议。
2.建筑工程管理模式。
建筑工程管理模式（Construction Management）简称CM模式，这种模式最大的特点就是由业主委托一家能提供CM服务的专业公司或咨询事务所来为他做施工阶段的全面管理，其中CM经理会在设计阶段就参与进来为业主提供咨询建议，增加设计与施工的衔接性，在随后的施工过程中，再负责监督管理。
建筑工程项目管理组织及结构形式-精
施工 施工 施工 施工 施工 施工 施工 施工 施工 现场1 现场2 现场3 现场1 现场2 现场3 现场1 现场2 现场3
优势等方面具有方便灵活的特点。
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第三节 项目管理组织结构的基本形式
• 四、复合式
• (三)复合式组织结构的缺点
•
在公司的项目管理方面容易造成管理混乱，项目的信
息流、项目的沟通容易产生障碍，公司的项目管理制度不
易较好地贯彻执行。
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第三节 项目管理组织结构的基本形式
• 四、复合式
(二)组织机构设置的原则
• 高效精干的原则 • 管理跨度与管理分层统一的
原则 • 业务系统化管理和协作一致
的原则 • 因事设岗、按岗定人、以责
授权的原则 • 项目组织弹性、流动的原则
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二、项目部(项目管理机构)的主要模式
(一)直线制式
项目 经理
工区 （负责
人）
工区 （负责
人）
工区 （负责
第一节 项目管理组织的作用与构成
一、项目管理组织的作用与影响因素
3．影响项目组织的因素
b．组织内部的因素
(1)上级组织的管理模式与制度。 项目的管理组织结构形式与组织工作方式实际上是上级组织的管理 模式与制度在某一项目管理中的具体体现。
(2)上级组织要求的项目管理方式。 (3)上级组织领导层及各部门之间的运作方式。 (4)组织领导及成员的素质。
二、建设工程项目的组织形式（管理模式）
(五)三角管理形式
• 这是国内、国际 上通行的传统的 工程管理方式。
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第五节 建筑工程项目管理的组织机构 ——项目部
一、项目部设置的目的和原则
(完整版)建筑工程公司的组织机构结构图
房地产开XXXX 发有限公司组织架构图第1 页共10 页房地产开发有限公司各部门职能说明书一、董事会职能1、执行总公司的诀议。
2、决定公司的经营计划和投资方案。
3、审订公司的年度财务预算方案、决算方案。
4、审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。
5、审订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。
6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。
7、聘任或解聘项目公司总经理，根据总经理的提名，聘任或者解聘项目公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。
8、审定公司的基本管理制度。
9、负责对公司运营的监督管理。
二、总经办职能1、拟订项目公司的总体发展规划及其实施方案、项目的基本建设计划及执行工作(政策)。
2、负责总体发展规划及实施、管理3、向董事会提出经营预算和费用预算。
4、领导项目公司的经营活动，实现经董事会批准的预算利利润指标。
5、保证项目公司能提供符合标准的服务6、收集客户的反映，研究市场的需求，不断调整项目公司的经营方向，项目公司不断得到发展塑造本项目公司形象。
7、决定广告基调，指导广告战略。
8、代表本项目公司对外开展公关活动。
10、按既定模式管理公司。
11、建立和完善公司的工作程序和规章制度。
13、向董事会提出组织系统表，人员编制和工资总额计划。
14、决定本项目公司主管层（含主管层）以上人员的任免职奖惩15、向董事会提出营业状况和财务状况报告，接受质询，将决议事出有因项转达所属人员，并执行该项决议。
16、审核人事行政部所制定的各项人事制度，包括员工手册、公司CI形象、规章制度、福利薪金、各岗位责任制等的审订。
17、负责督导行政部、财务部的各项工作和事务。
18、亲临现场处理本项目公司紧急事件，确保企业正常运作。
19、支持协调会议，仲裁及防止各部门之间的冲突。
20、发现并消除公司的安全隐患，为大规模的改造向董事会提出预算外开支汁划。
21、保证员工和客人在公司内的安全。
22、抓好企业文化建设。
三、营销策划部职能1、根据公司有关经营发展战略，制订年度、季度、月度推广方案，呈报总经理。
建设工程项目管理相关的组织理论及基本的组织工具
建设工程项目管理相关的组织理论及基本的组织工具1、组织论的基本内容(应分清组织结构模式、工作流程组织、项目组织结构图、项目结构图的不同)(1)组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织，它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。
组织：就是为了使系统达到它的特定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权利和责任制度而构成的一种人的组合体。
它有三层含义：目标是组织存在的前提；没有分工协作就不是组织；没有不同层次的权利和责任制就不能实现组织活动和组织目标。
(2)常用的组织结构模式包括职能组织结构(图31-1)、线性组织结构(图31-2)和矩阵组织结构(图31-3)等。
●职能组织结构是一种传统的组织结构模式。
在职能组织结构中，每一个工作部门可能有多个矛盾的指令源。
优点：专家参入管理，提高管理效率。
缺点：多头领导，易造成职责不清。
●线性组织结构来自于军事组织系统（长官式）。
在线性组织结构中，每一个工作部门只有一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。
优点：机构简单、权利集中、职责分明、决策迅速、隶属关系明确。
但在一个大的组织系统中，由于线性组织系统的指令路径过长，会造成组织系统运行的困难。
●矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。
矩阵组织结构设纵向(图31-3的X1)和横向(图31-3的Y1)两种不同类型的工作部门，在矩阵组织结构中，指令来自于纵向和横向工作部门，因此其指令源有两个。
优点：加强了横向联系，有较大的机动性，上下左右集权最优的结合，有利于解决复杂难题。
缺点：纵横向协调工作量大，易产生矛盾。
矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。
这几种常用的组织结构模式都可以在企业管理和项目管理中运用。
在图31-1所示的职能组织结构中，A可以对B1、B2、B3下达指令；B1、B2、B3都可以对C5和C6下达指令。
C5和C6有多个指令源。
在图31-2所示的线性组织结构中，A可以对B1、B2、B3下达指令；B2可以对C21、C22、C23下达指令；虽然B1和B3比C21、C22、C23高一个组织层次，但是，B1和B3并不是C21、C22、C23的直接上级，它们不允许对C21、C22、C23下达指令。
建筑工程项目管理组织
建筑工程项目管理组织第一节建筑工程项目管理组织结构形式一、建筑工程项目管理组织形式项目管理组织形式有很多种，从不同的角度去分类也会有不同的结果。
由于项目执行过程中往往涉及技术、财务、行政等相关方面的工作，特别是有的项目本身就是以一个新公司的模式运作的，即所谓项目公司，因此，项目组织结构与形式在某些方面与公司的组织形式有一些类似，但这并不意味着二者可以相互取代。
目前，按国际上通行的分类方式，项目组织的基本形式可以分成职能式、项目式和矩阵式三种。
（一）职能式1.职能式的组织形式职能式是目前国内咨询公司在咨询项目中应用最为广泛的一种模式，通常由公司按不同行业分成各项目部，项目部内又分成专业处，公司的咨询项目按专业不同分给相对应的专业部门和专业处来完成。
职能式的组织结构示意图如图2-1所示。
职能式项目管理组织模式有两种表现形式：一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责分成若干个子项目，由相应的各职能单元完成各方面的工作。
另一种是在公司高级管理者的领导下，由各职能部门负责人构成项目协调层，由各职能部门负责人具体安排落实本部门内人员完成相关任务的项目管理组织形式。
协调工作主要在各部门。
分配到项目团体中的成员在职能部门内可能暂时是专职，也可能是兼职，但总体上看，没有专职人员从事项目工作。
项目工作可能只工作一段时间，也可能持续下去，团队中的成员可能由各种职务的人组成。
图2-1 职能式组织结构示意图2.职能式组织形式结构的优点（1）项目团队中各成员无后顾之忧。
（2）各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安排力量，当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。
（3）当项目工作全部由某一职能部门负责时，在项目的人员管理与使用上变得更为简单，使之具有更大的灵活性。
（4）项目团队的成员由同一部门的专业人员做技术支撑，有利于提高项目的专业技术问题的解决水平。
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组织论
一、组织结构模式
职能组织结构
线性组织结构
短阵组织结构
二、组织分工
工作任务分工
管理职能分工
三、工作流程组织
管理工作流程组织
信息处理流程组织
物质流程组织
四、组织工具
项目结构图：单体——地下部分、
主体——建筑装饰，设备，室外合结构图：信息编码
组织结构图
管理职能
提出问题——各部门：质、安、资源、成本（P）策划：多个方案比较（协调部门）（D）决策：从多方案中选择（项目经理）（E）执行：执行决策（协调部门）
（C）检查：是否进行执行效果（项目经理）
实施环境：自然环境、建设政策环境、建筑市场环境、建设环境（能源、基础设施）、建筑环境（民用建筑的风格和主色调度）
施工纠偏措施
项目目标动态控制的纠偏措施
1．组织措施，分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等；2．管理措施（包括合同措施），分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；
3．经济措施，分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等；
4．技术措施，分析由于技术（包括设计和施工的技术）的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。
建设工程项目的风险类型
1.组织风险
（1）设计人员和工程监理师的知识、经验和能力（2）承包商管理人员和一般技工的知识、经验和能力（3）施工机械操作人员的知识、经验和能力
（4）损失控制和安全管理人员的知识、经验和能力等2.经济与管理风险
（1）工程资金供应条件
（2）合同风险
（3）现场与公用防火设施的可用性及其数量
（4）事故防范措施和计划
（5）人身安全控制计划
（6）信息安全控制计划等
3.工程环境风险
（1）自然灾害
（2）岩土地质条件和水文地质条件
（3）气象条件
（4）引起火灾和爆炸的因素等
4.技术风险
（1）工程技术文件
（2）工程施工方案
（3）工程物资
（4）工程机械等
（5）人身安全控制计划
（6）信息安全控制计划等
资源管理
人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理
人力资源管理
编制人力资源规划（需求、配置、培训）
通过招聘增补员工
通过解聘减少员工
进行人员甄选
员工的定向
员工的培训
形成能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工
员工的绩效考评
员工的业提高和发展
质量控制系统建立的环节
一、确立系统质量控制网络
施工方：控制人（项目经理或者工程负责人），总工程师监理方：总监理工程师，专业监理工程师
二、制定系统质量控制制度
例会制度、协调制度、报告审批制度、质量验收制度、质量信息管理制度
三、分析系统质量控制界面
静态界面：法律法规、合同条件；组织内部职能分工来确定动态界面：设计、施工、设计与施工之间的衔接配合关系及其责任制度必须通过分析研究，确定管理原则与协调方式
质量管理：
计划——P
实施——D
检查——C
处置——A
质量影响因素：
人的因素
技术因素
管理因素环境因素
社会因素
质量管理体系——质量管理、技术管理和质量保证的组织机构
技术管理体系——质量管理、技术管理制度
质量保证体系——质量管理、技术管理制度，专职管理人员
和特种作业人员的资格证、上岗证
可按全部工程、一单项或标段工程，一个单位工程，全过程质量控制的任务或若干阶段承包的质量控制任务。