关键绩效指标体系
kpi指标体系的建立流程
kpi指标体系的建立流程
KPI（关键绩效指标）体系的建立流程可以分为以下几个步骤：
1. 确定企业战略目标：首先明确企业的总体战略目标，将其分解为若干个支持性子目标，以便在后续步骤中进一步细化。
2. 分析并建立子目标与主要业务流程的联系：进一步分析企业战略目标中的各个子目标，找出它们与主要业务流程之间的关联，为后续KPI指标的提取奠定基础。
3. 确定各支持性业务流程目标：在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步明确各业务流程在达成战略子目标的前提下自身的总目标。
4. 运用九宫图分析法确认业务流程总目标：通过九宫图的方式，在不同维度上详细分解业务流程总目标，以实现对业务流程的全面掌控。
5. 确认各业务流程与各职能部门的联系：利用九宫图分析法，建立业务流程与职能部门之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的联系。
6. 提取部门级KPI指标：从建立的流程重点、部门职责联系中提取部门级的KPI指标，确保各部门在实现企业战略目标过程中发挥积极作用。
7. 统一目标、流程、职能、职位目标：根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一，形成完整的KPI指标体系。
8. 持续优化：在实际应用过程中，不断收集反馈信息，对KPI指标体系进行调整和优化，确保其能够有效地推动企业实现战略目标。
通过以上步骤，可以建立起一套完整、有效的KPI指标体系，为企业管理和决策提供有力支持。
绩效管理与KIP关键绩效指标体系
绩效管理与KIP关键绩效指标体系一、绩效管理的定义绩效管理是企业管理中的一个重要组成部分。
它旨在通过实施定量测评、设立目标、识别绩效差距、实施行动变化等方法，提高组织绩效，优化资源配置，提高利润和市场占有率。
因此，绩效管理被认为是一种通过设定计划与监督变化的管理方式，实现组织战略与目标一致的过程。
二、关键绩效指标体系的定义关键绩效指标体系（KIP）简称关键绩效指标，是根据特定的业务领域和策略目标，在测量、分析和监督工作过程中的表现、评估的指标，通常也是区别于KPI的概念。
KIP是用于衡量关键因素是否实现的一系列定量指标，它与整体目标紧密相连，通常包括关键业绩指标（KPI）、关键过程指标（KPC）、关键风险指标（KRI）等。
三、KIP体系的实现1. 确定要达成的业务目标针对企业的业务、市场情况，确定每个部门或流程至少一个具体数量的绩效指标。
2. 分解目标将上层目标分解到中层及下层目标，以确保各部门和员工理解、接受并可以根据其特殊职能和职责要求的标准设定具体指标。
分解时要尽可能地简化、清晰和实际。
3. 设定数量目标KIP体系的核心是设定量化实测目标，以便能更好地实现KIP，从而帮助企业更好地实现业务目标。
4. 绩效度量自定义一个“分数卡”，直接衡量KIP现在的表现，以获得对业务过程的深入了解，并了解影响成功率的因素。
5. 察看结果对KIP的度量进行分析，发现问题和机会，并从中获得洞察和启发，以改进当前状态并使现有源泉更加高效。
四、KIP体系在业务增长中的作用一个可靠、实用的KIP体系可以在多种情况下帮助企业实现其业务增长目标：1. 利用KIP进行过程改进确定哪些流程或部门的KIP要改进，并用其改进工作过程，以增加生产效率并降低成本。
2. 利用KIP增加客户满意度由KIP认识到哪些因素影响客户的满意度，并优化这些因素，以提高客户的满意度。
3. 利用KIP减少风险通过KIP体系，可以识别和处理潜在的操纵和风险，以避免损失并提供保护。
企业的关键绩效指标体系确定的步骤并举例说明
步骤一：明确企业目标和战略重点在确定企业的关键绩效指标体系之前，首先需要明确企业的目标和战略重点。
这包括对企业在市场中的定位、竞争优势和发展方向的深入思考。
只有明确了企业的目标和战略重点，才能确定出与之相匹配的关键绩效指标体系。
以一家以研发为主要业务的科技公司为例。
其目标和战略重点可能是成为行业领先者，不断推出创新产品，同时保持良好的研发效率和质量。
在这种情况下，关键绩效指标可能包括新产品研发周期、研发投入产出比、专利申请数量等。
步骤二：确定关键绩效指标确定企业的关键绩效指标需要全面考量企业的各个方面，涵盖财务、客户、内部业务流程、学习与成长等多个维度。
这些指标需要能够客观反映企业的整体运营情况和发展趋势。
在确定关键绩效指标时，需要考虑到指标的可操作性和可度量性。
比如在财务指标方面，可以选择营业收入增长率、毛利率等指标；在客户方面，可以选择客户满意度、客户续约率等指标。
步骤三：制定指标评估标准和权重对于每一个确定的关键绩效指标，都需要制定相应的评估标准和权重。
评估标准要求明确具体，以便对企业的实际表现进行客观评价；权重则可以根据各个指标对企业整体目标的贡献度来确定，以便更好地反映企业的核心关注点和优先发展方向。
比如在研发周期这个指标中，可以制定产品研发周期不超过XX天的评估标准；在权重上，可以根据研发效率对企业目标的贡献度来确定其权重。
步骤四：建立指标数据收集和监控机制确定了关键绩效指标后，需要建立相应的数据收集和监控机制，以保证能够及时准确地获取数据，并对企业的表现进行监控和评估。
这需要依托信息化技术，在企业内部建立数据采集和处理系统，同时还需要制定明确的监控频率和评估流程，以保证企业能够及时做出反应。
步骤五：持续优化和调整确定了关键绩效指标体系之后，并不意味着工作的结束，相反，这只是一个开始。
企业需要持续地对关键绩效指标体系进行优化和调整，以保证其能够与企业目标和战略紧密契合，并反映企业的最新运营情况。
卓越绩效的关键绩效指标体系四个层次六个维度
卓越绩效的关键绩效指标体系四个层次六个维度
关键绩效指标：
（1）有力推动公司战略执行，为绩效考核和上下级的沟通奠定基础；
（2）使高层领导清晰了解对公司最关键的经营指标情况；
（3）使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动；
（4）使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取改善行动。
总之，KPI是处于核心地位的关键绩效指标，明确责任主体的行为标准及目标，是绩效考核体系的核心。
KPI一般分为三个层级，公司级KPI、部门级KPI和岗位级KPI。
公司级KP1，是由公司战略目标演化而来；部门级KPI，根据公司级KPI和部门职责来确定；岗位级KPI，则是部门级KPI及岗位职责的落实。
岗位KPI来自部门KPI，部门KPI来自企业KPI，企业KPI来自战略目标，这样才能保证各部门、各岗位员工都朝着公司战略目标而不断努力。
6个维度：
一、采购总体任务及采购质量（含，采购计划达成率、到货交货率、协加工准时交货率、质量合格率等7项）
二、采购成本控制（含，成本达成率、成本达成率、相关费用控制率3项）
三、采购供应及物料使用监控（含，供给及时率、周转达成率、异常处理及时性、供给及监管灵活度4项）
四、供应商开发与管理（含，商开发完成率、供应商联络数量、商信息的完整性与准确性、商关系维护、供应商流失率5项）
五、日常工作管理（含，总结与计划、计划完成情况、制度与流程建设、采购管理制度的执行、资料整理的及时性及准确性等16项）
六、知识、技能与品质（含，成就特征、服务与助人特征、影响特征、管理特征、认知特征等8项）。
关键绩效指标体系PPT培训课件
时限性
KPI通常设定一个时间期限， 以评估员工在一定时间内的工 作表现。
关键绩效指标体系的发展历程
起源
关键绩效指标体系起源于20世纪 80年代的美国，最初应用于企业
管理领域。
发展
随着人力资源管理理论的兴起，关 键绩效指标体系逐渐成为企业评估 员工绩效的重要工具。
A公司关键绩效指标体系实践
总结词：全员参与
详细描述：A公司注重员工参与，通过培训、沟通等方式提高员工对关键绩效指标的认识和重视程度 ，激发员工积极性。
A公司关键绩效指标体系实践
01
总结词：数据支撑
02
详细描述：A公司利用数据统计和 分析工具，确保关键绩效指标数 据的准确性和及时性，为决策提 供有力支持。
指标筛选方法
采用KPI（关键绩效指标）和BSC（平衡计分卡）等工具进行指标筛选，确保指 标的针对性和有效性。
设计指标权重与评分标准
• 权重设计：根据各项指标的重要程度为其分配不同的权重，确保各项指 标在整体绩效评估中的合理比重。
• 评分标准：制定具体的评分标准和考核周期，确保绩效评估的客观性和 公正性。同时，为每个指标设计合理的评分标准和考核周期，以便对员 工的绩效进行准确评估。在设计评分标准时，应充分考虑各项指标的具 体情况，为每个指标设计合理的评分等级和对应的描述，以确保评分标 准的合理性和可操作性。此外，还应明确考核周期，以便定期对员工的 绩效进行评估和反馈。通过合理的考核周期设置，可以使员工及时了解 自己的工作表现，发现不足之处并采取改进措施，从而提高整体绩效水 平。
员工招聘与选拔
招聘标准制定
根据岗位的关键绩效指标，制定招聘标准和要求，确保招聘到合适的人才。
教你如何制定关键绩效考核指标体系
教你如何制定关键绩效考核指标体系制定关键绩效考核指标体系是企业管理中非常重要的一项工作，它可以帮助企业完成目标，并持续提高绩效。
在这篇文档中，我们将会教您如何制定一套有效的关键绩效考核指标体系。
一、制定指标前期准备在制定关键绩效考核指标体系之前，我们需要了解企业的业务目标和所处行业的竞争环境，同时还需考虑到企业的人力、财务、技术等资源条件。
此外，还需要明确考核对象（个人、团队、部门或公司），确保指标体系的针对性和可行性。
二、选取关键绩效考核指标选取关键绩效考核指标需要遵循以下原则：1.符合企业战略目标：企业的战略目标与关键绩效考核指标应相互匹配，确保指标体系按照企业战略方向前进。
2.可量化的指标：选择可量化的指标，可以量化的指标便于评估和比较绩效。
3.适应性：指标应该适应不同的工作环境和条件，并能够适应企业的发展阶段。
4.时效性：指标应能反映最近的业务现状，指标体系考察的周期也需要根据实际情况编制计划。
5.平衡性：指标体系需要考虑到经济、社会、环境等多方面的平衡性。
三、设定指标考核权重在指标选定之后，应该对各项指标的权重进行设定。
这个工作可以根据各项指标的重要性、对企业目标的影响程度、不同指标的参考范围等来确定权重。
同时，还需要明确每项指标的标准值和达成目标的时间期限。
四、梳理指标衍生关系企业的各项指标是相互联系的，为避免出现局部优化并短视行为，需要制定指标之间的衍生关系，并制定衍生关系的细节。
比如，利润增长一定程度上可以依赖于销售额的提升，销售额又可以依赖于市场份额的提升，而市场份额的提升又需要从产品质量、服务水平、售前售后服务等多个方面提升。
五、设定考核周期指标体系的周期是评估绩效的时间，应该根据不同指标的周期来确定。
对于短期指标，如日销售额可以按月考核；对于中长期指标，如年度平均净利润可以按季度、半年考核；而对于战略指标，如员工满意度、企业品牌价值可以根据需要调整周期，以更好的反映企业长期发展趋势。
华为公司KPI关键绩效指标体系
华为公司KPI关键绩效指标体系KPI关键绩效指标是企业管理常用的指标体系，可以帮助企业制定目标和规划，上下对齐，以实现企业的战略目标。
而华为公司KPI关键绩效指标体系可以说是全球知名的，这篇文档将对其进行详细说明。
一、什么是华为公司华为是一家全球领先的ICT（信息和通信技术）解决方案供应商。
成立于1987年，华为总部位于中国深圳，在全球170多个国家拥有超过194,000名员工。
华为的业务范围涵盖电信运营商、企业和消费者。
在电信行业，华为提供了广泛的解决方案，包括无线网络、核心网络、运营和服务等。
在企业市场上，华为提供了云计算、数据中心、企业网络等IT基础设施解决方案，同时还提供了智能终端、智能家居和云服务等消费者产品。
二、华为公司的KPI关键绩效指标体系华为公司将KPI关键绩效指标体系分为五个维度，分别是战略、客户、品质、人员和财务。
下面分别进行阐述。
（一）战略维度在华为公司的KPI关键绩效指标体系中，战略维度是最基础的。
因为一个企业如果没有一个清晰的战略目标，其他的维度都是无源之水，无本之木。
华为公司将战略维度划分为三个部分：客户、竞争和创新。
1、客户客户是企业生存和发展的关键。
华为公司的客户覆盖电信运营商、企业和消费者，这些客户对于华为公司的价值是不可替代的。
因此，在KPI关键绩效指标体系中，客户维度是最重要的一个维度，也是企业最大的资产之一。
华为公司将客户分为三个等级：（1）重要客户：华为公司的业务中有一部分客户的价值非常高，这是华为公司非常珍惜的客户，需要为这些客户提供更高的优惠和更好的服务。
（2）普通客户：华为公司对普通客户依然非常重视，需要为这些客户提供高质量的产品和服务，以保证市场占有率。
（3）小客户：华为公司虽然不会忽视小客户，但是也不会过度依赖这部分客户。
华为公司认为，如果能够为小客户提供更好的产品和服务，将会为华为公司带来更大的市场份额，因此，华为公司也在积极抓住每个机会为小客户提供更好的服务。
KPI指标体系及分析
KPI指标体系及分析KPI，即关键绩效指标（Key Performance Indicators），是一种衡量组织或个人达到关键目标的指标体系。
KPI的设计和分析对于组织的监控和评估非常重要，可以帮助组织识别重要业务流程的绩效，并为绩效管理提供依据。
本文将介绍KPI的指标体系设计与分析方法。
1.确定战略目标：首先，组织需要明确自己的战略目标。
战略目标应该是可量化和可衡量的，例如提高市场份额、降低成本、提高员工满意度等。
2.识别关键业务流程：根据战略目标，确定哪些业务流程对于实现目标是至关重要的。
例如，对于提高市场份额的目标，关键业务流程可能包括市场调研、产品开发和营销活动。
3.确定关键绩效指标：为每个关键业务流程确定关键绩效指标。
关键绩效指标应该与业务流程的目标直接相关，并能够度量业务流程的绩效。
例如，对于市场调研业务流程，可能的关键绩效指标包括市场调研覆盖率、调研报告的质量等。
4.确定目标值和权重：为每个关键绩效指标确定目标值和权重。
目标值是希望达到的绩效水平，可以根据历史数据或行业标准进行设定。
权重表示每个关键绩效指标对于实现战略目标的重要程度。
5.设计KPI绩效管理系统：根据上述设计结果，搭建KPI绩效管理系统。
该系统可以包括绩效指标的测量方法、数据采集和分析系统、绩效报告和绩效考核等。
在实际使用KPI指标体系时，应进行分析以了解组织或个人的绩效情况，从而为管理决策提供依据。
以下是常用的KPI指标分析方法：1.趋势分析：对于同一个KPI指标，观察其在多个时间段内的变化趋势。
趋势分析可以帮助发现绩效是否稳定、改进是否有效等。
2.周期性分析：对于有明显周期性的业务活动，观察KPI指标的周期性变化规律。
周期性分析可以揭示业务活动的季节性特征，从而帮助预测未来的绩效。
3.对比分析：将同一KPI指标在不同岗位、部门、地区等进行对比。
对比分析可以帮助发现业务单元之间的差异和最佳实践，为绩效改进提供参考。
关键绩效指标体系的设计步骤
关键绩效指标体系的设计步骤关键绩效指标体系是指组织或企业为实现战略目标而设计的一套绩效指标系统，能够帮助企业完成战略规划、业务管理、业绩评估等工作。
第一步，明确战略目标。
任何一个绩效指标体系都是为实现战略目标而设计的，因此在设计指标体系之前，需要首先明确战略目标是什么。
战略目标应该明确、具有可行性和贯彻执行性。
第二步，制定战略地图。
在明确战略目标后，需要制定战略地图。
战略地图是指将战略目标细分为不同的战略主题，重点考虑企业战略的关键驱动力和影响因素，将其分解为具体的战略主题，并制定每个战略主题的目标。
第三步，选择核心绩效指标。
在制定战略地图后，需要在每个战略主题下确定关键的绩效指标。
选择绩效指标时，应从企业的战略目标、外部环境和内部运营等方面考虑，选择能够有效衡量企业运营和战略表现的指标。
第四步，建立绩效指标体系。
这一步是指将选择的各项绩效指标通过逻辑关系进行组合，建立一个系统的绩效指标体系。
绩效指标的组合应遵循目标驱动的原则，保证各项指标之间的相关性和协调性。
第五步，确定数据收集和分析方式。
经过第四步的建立后，需要针对各项指标制定数据收集和分析方式。
在数据收集和分析的过程中，需要注意数据的精确性和可靠性。
第六步，制定绩效评估计划。
在绩效指标体系建立完成后，需要制定相应的绩效评估计划。
绩效评估计划应考虑评估周期、评估方式、评估标准和权重等因素，确保绩效评估的公正和准确。
第七步，实施绩效评估。
完成上述步骤后，需要对绩效指标体系进行实施和监控。
在实施过程中，需要将实际绩效数据与指标进行比较，及时发现问题，并采取相应的措施进行改进。
绩效考核管理之关键绩效指标体系
绩效考核管理之关键绩效指标体系一、关键绩效指标（KPI）基本概念KPI(关键绩效指标)是Key Performance Indicators的英文简写,是管理中“计划-执行—评价"中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。
KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标,不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分.关键绩效指标具备如下几项特点:（一) 来自于对公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标.当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离,则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
KPI来自于对公司战略目标的分解,其第二层含义在于,KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展.公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富,针对职位而设置,着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性.因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现.最后一层含义在于,关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。
当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。
（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分,也是关键绩效指标所衡量的部分。
关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果,剔除他人或环境造成的其它方面影响。
例如,销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果,其中市场总规模则是不可控变量。
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（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部 分的衡量
企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果， 这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是 关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反 映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的 其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销 售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模 与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控 变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了 职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。
绩效评估是一个系统，包括绩效考核指 标的设定、绩效信息的收集和绩效结果的 反馈等过程。在这个过程中，绩效考核指 标的设定构成了绩效评估的基础和依据， 其设定的科学、全面、有效性与否直接关 系到绩效评估的客观性和公正性。因此， 设定一个科学、全面、有效的绩效考核指 标体系就成为绩效评估工作的重中之重。
完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、 绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活 动。在绩效管理过程中，不仅强调达成绩效结果， 更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达 成结果的过程。绩效管理的目的包括三个方面， 即战略目的、管理目的和开发目的。一个有效的 绩效管理系统首先要根据公司的战略目标制定各 部门和员工的目标，成为落实公司战略的手段。 其次，绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、 激励、沟通等管理措施，使管理有效。最后，绩 效管理应着眼于人力资源的开发，使员工持续成 长，绩效持续改善。
关键绩效指标体系
建立以价值链循环为核心的绩效考核体系 什么是KPI 绩效考核指标的设计原则 绩效考核指标体系的建立 绩效考核指标的分解方法 绩效考核过程中技术与技巧 指标的量化问题 某知名公司的绩效考核循环 某知名公司的绩效考核模式
关键绩效指标体系在绩效管理中所处的位置
什么是KPI
KPI（关键绩效指标）是Key Perfቤተ መጻሕፍቲ ባይዱrmance Indicators 的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价” 不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价 依据和指标。KPI 是指企业宏观战略目标决策经过层层分 解后所产生的可操作性的战术目标, 是宏观战略决策执行 效果的监测指针，反映最能有效影响企业价值创造的关键 驱动因素。 KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标, 其目的是 建立一种机制, 将企业战略转化为内部管理过程和活动,以 不断增强企业的核心竞争力和可持续发展的动力, 使企业 取得高效益。 KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行 为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效 指标，不是一般所指的绩效指标。
建立以价值链循环为核心的绩效考核体系
企业作为利益组织，存在的根本意义就 在于价值创造，相应地以价值为导向的管 理活动就成为现代企业管理的核心。因此 树立正确的价值管理理念是强化企业管理 水平、改善企业经营绩效、实现企业战略 目标的客观要求。
价值管理（value based management,简称 VBM）的目标就是创造价值。价值管理不仅仅是 一种手段，更是企业在经营和财务管理中必须遵 循的理念。实质上，企业的经济循环就是一种价 值循环，企业的一切经济活动都应该以能否实现 价值增值作为唯一的评判标准。价值管理理论指 出，企业利用现有资源创造的财富只有超过资源 占用的机会成本时才会产生财富增值。为适应价 值管理的要求，企业必须采取价值链分析工具对 企业的业务流程和组织体系进行梳理，明晰企业 的关键价值驱动因素（key value driver, 简称 KVD）,在此基础上确定关键绩效指标 （key performance indicator, 简称KPI）, 设定具 体的经济目标，落实责任者，并制定实施计划。
特征：
（一） 来自于对公司战略目标的分解
这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标 所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成 公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实 现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战 略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实 现产生分歧。 KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是 对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导 性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设 置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指 标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对 每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而 调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映 公司战略新的内容。
价值链是企业所从事的各种价值活动，如设 计、生产、营销、发运以及支持性活动等的集合 体。一个价值链显示了对于消费者来说产品生产 的整体价值，它是由价值活动和利润两部分组成。 价值链活动可以划分为基本活动（primary activities）和支持性活动（support activities）。 基本活动主要涉及如何将企业的输入有效地转化 为输出，即一般意义上的“生产经营环节”，包 括涉及产品的加工、制作、销售、储运和售后服 务等活动，这部分活动直接与顾客发生各种联系； 支持性活动主要体现为一些内部管理活动，包括 人力资源管理、技术开发、采购管理和企业基础 设施等，这些活动为基本活动提高支持和服务， 使基本活动得以顺利进行。
原理：
KPI符合一个重要的管理原理━━“二 八原理”。在一个企业的价值创造过程中， 存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员 创造企业80%的价值；而且在每一位员工 身上“二八原理”同样适用，即80%的工 作任务是由20%的关键行为完成的。因此， 必须抓住20%的关键行为，对之进行分析 和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心