绩效管理手册.doc
711绩效手册
什麼是績效管理？績效管理的意義並不只為了表格的填寫、分數的產生或是等第的分配；而是透過系統化、結構化的運作方式使得企業內眾多的工作有效分派與完成﹐並藉由工作、計畫執行過程中的檢視、修正與改善﹐不斷提升企業整體營運成效與競爭力。
在這項全員投入的制度與企業活動中﹐每一位經理人除了是參與者外﹐更是主導者。
績效管理系統(Performance Management System, PMS)如圖一所示。
績效管理的目的績效目標的規劃根據單位功能、個人職掌以及單位/部門年度目標與策略進行目標與職能發展項目的設定。
施予教導(coaching)用人單位主管須提供支持、協助﹐針對部屬工作表現進行回饋；並強化人員的成長與發展。
績效評核績效循環終了時﹐正式的衡量、評估人員工作及能力發展的成果。
績效管理的功能薪酬管理以績效評核的結果作為激勵與酬賞的基礎﹐進行調薪與獎金分配。
晉升管理1.薪層內晉升以考績積分推論個人工作與能力的純熟度﹐為決定升等的必要條件。
2.經理人職務出缺人力評議過程中，受評人歷年績效為個人重要傳記資料之一。
能力發展針對個人不足職能﹐藉由訓練課程、特定工作指派(OJT)、專家指導、自我研修…等提升與強化。
生涯規劃根據個人發展計畫(Personal Development Plan, PDP)及企業人力資源規劃進行人員培育與輪調歷練。
◎評核結果來自：˙ 實際工作成果與目標的對應關係˙ 工作執行過程中的態度與行為績效管理循環起始：績效管理時期：績效管理循環終結：按個人績效進行酬賞↓調薪；獎金分配（傳記式資料評量）人力資源管理功能教導(Coaching)各種正式與非正式的教育訓練：課程、團體活動、工作坊、一對一輔導、OJT、自我研修、主管與部屬間的討論與回饋…。
以培育及個人發展意願為考量的工作指派與職位調任圖一 績效管理系統(Performance Management System, PMS)績效的評定以職能為導向的績效管理本公司過去施行多年的目標管理(Management by Objective, MBO；即績效評核表中的第一部份：工作執掌與績效設定)，著重數字目標的達成與計畫成本、時程與品質的控制﹐是以結果論貢獻。
万科集团绩效管理手册
6.1 季度考核的完成一律由现直接上级负责。下属的主考人由职员的直接上级确定。如当季度内因工作调动等而有两个或以上的上级，现直接上级可根据具体情况的不同，也可以选择性采用如下方式之一：
6.1.1由上级委托交流上级进行考核；
6.1.2可由职员的上级向其交流上级了解、沟通该职员以前的工作情况和行为表现，然后给予综合评价。
5.3 考核结果的汇总
各单位考核负责人将本单位考核结果汇总并在公司备案， 同时提交至集团人力资源部备案。
5.4 考核结果反馈与考核满意度调查
5.4.1考核结束后一周内进行考核结果反馈工作，将考核结果反馈至被考核人。
5.4.2考核结束后半个月内对参加考核的人员进行考核结果满意度调查工作，了解考核中存在的薄弱环节，以便持续改进。
年度考核成绩为“需改进”者，将丧失本年度评奖资格和下一年度加薪、晋升资格，同时必须在下次考核中有所改进；经岗位调整或培训，仍连续两次处于“需改进”者，公司可能会与职员解除劳动合同；当年度考核成绩为“需改进”者，亦可能面临降职、降薪或解除劳动合同的处理。
10.相关表单
10.1绩效考核准备工作操作指引
1.目的
7.职员申诉渠道
如被考核人对考核组织过程或结果存在异议，可以向主考人的上级提出申诉；如主考人的上级批复后仍有异议，可用邮件或电话形式向本公司考核负责人或员工关系专员申述，公司人力资源部门在调查核实相关情况并采取相应措施后，应给予正式答复。仍有异议的，可用邮件或电话形式向集团人力资源部绩效管理专员或员工关系专员提出申诉。
第九章
绩效管理
修订记录
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修订状态
修改内容
修改人
审核人
批准人
04.12.20
A/0
长虹集团绩效管理手册
四川长虹电器股份有限公司绩效管理手册第一章总则1.1绩效管理意义第一条绩效管理定义●绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程●绩效管理包括绩效目标设定、绩效观察与绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节，绩效考核只是绩效管理其中一个环节●沟通是绩效管理的灵魂，是决定绩效管理是否成功的关键因素，它贯穿于绩效管理的各个环节中第二条绩效管理意义●对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现●对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目标与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一致●对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职业生涯发展第三条绩效管理理念●员工个人必须对自己的行为和及其产生的结果承担最基本的责任●每个管理者都有责任指导下属员工成功地完成所要做的工作，管理者和员工共同致力于公司绩效的改进与提高●公司绩效管理的重点在于员工个人的成长和能力的提升●员工之间是有差异的，公司采用强制分布来区分员工的差异●绩效管理体系是一个不断发展的体系，它随着公司的发展而发展1.3绩效管理原则第四条绩效管理原则●公司绩效管理的目标应当来源于公司的战略和业务计划●公开原则：绩效管理制度和管理过程公开化、制度化。
●客观原则：绩效管理和考核必须依据可观察到的事实或工作表现，切忌带入个人主观因素或武断猜想；所依据的事实必须与所承担的工作有关，工作者的非职务行为不能作为考评的依据。
用友软件股份有限公司绩效管理手册
用友软件股份有限企业绩效管理手册目录第一章总则.............................................................................................. 错误!未定义书签。
1.1 绩效管理旳目旳 .................................................................. 错误!未定义书签。
1.2 绩效管理旳原则 .................................................................. 错误!未定义书签。
1.3 绩效管理合用范围.............................................................. 错误!未定义书签。
第二章绩效考核旳指标体系.................................................................. 错误!未定义书签。
2.1 绩效考核指标体系构成..................................................... 错误!未定义书签。
2.2 关键绩效指标（KPI）考核.............................................. 错误!未定义书签。
2.3 管理业绩考核....................................................................... 错误!未定义书签。
2.4 能力态度考核....................................................................... 错误!未定义书签。
第三章绩效管理旳实行.......................................................................... 错误!未定义书签。
绩效管理目标手册(经典)
目标与绩效管理1、绩效管理的基本理论1.１绩效１。
1。
1绩效的基本概念●“绩效＂=“完成了工作任务"这个界定比较适合体力劳动者，对一线生产工人,他们的绩效就是“完成所分配的生产任务。
”但是,对知识工作者,工作任务是什么，很难评价,每天在计算机旁,多数时间需思考，所以又有界定。
●“绩效”＝“结果”或“产出”一般考核内容,可分三种,绩效考核,能力考核和态度考核，绩效考核强调的是“结果”或“产出＂。
●“绩效”=“行为”因为结果或产出有时由一些不可控制因素决定的，过分强调结果，而忽视过程,会导致短期效益。
所以更全面界定绩效，不仅看你做了什么,也要看你怎么做的。
优秀的绩效,不仅取决于做事的结果,还取决于做这件事所拥有的行为或素质。
●“绩效”＝“结果＂+“过程”（行为）●“绩效＂= 做了什么+能做什么这个界定将绩效不作为“评估历史”的工具，更关注未来，更适合于知识工作者。
１。
1.２绩效指标与标准●绩效指标:指的是从哪些方面对工作产出进行衡量.如:销售额、利润百分比、降成本.如平衡计分卡强调四个方面：财务、内部流程、顾客、学习与发展.●绩效标准:指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。
如:销售额在100万/年，税前利润率２０％。
指标解决的是我们需要考核“什么”的问题，标准解决的是要求被评估者做得“怎么样”的问题.１。
２绩效考核绩效考核的基本概念：绩效考核:指考评主体对照工作目标或绩效标准,采用科学的考评方法,评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况。
1。
3绩效管理1．３.1绩效管理的基本概念●绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础上的一种管理活动。
●绩效管理是经理与员工共同就目标与如何实现目标而达成共识的过程,以及促进员工实现目标的管理方法。
●绩效管理是一个完整的系统。
这个系统包括几个部分:计划/目标、辅导/教练、评价/检查、反馈／改进。
●绩效管理首先是管理,管理的所有职能都涵盖:计划、组织、领导、协调、控制。
绩效管理实践操作手册
绩效管理实践操作手册第1章绩效管理概述 (4)1.1 绩效管理的定义与作用 (4)1.2 绩效管理体系构建原则 (4)1.3 绩效管理与其他管理手段的关系 (5)第2章绩效管理体系设计 (5)2.1 绩效管理目标设定 (5)2.1.1 目标设定的原则 (5)2.1.2 目标设定的步骤 (5)2.1.3 目标设定的注意事项 (6)2.2 绩效管理指标体系构建 (6)2.2.1 指标体系构建的原则 (6)2.2.2 指标体系构建的步骤 (6)2.2.3 指标体系构建的注意事项 (6)2.3 绩效管理流程设计 (6)2.3.1 绩效管理流程的构成 (6)2.3.2 绩效管理流程设计的步骤 (7)2.3.3 绩效管理流程设计的注意事项 (7)第3章绩效考核方法与工具 (7)3.1 常见绩效考核方法 (7)3.1.1 目标管理法 (7)3.1.2 关键绩效指标法 (7)3.1.3 平衡计分卡法 (7)3.1.4 行为锚定评价法 (7)3.2 绩效考核工具选择与应用 (7)3.2.1 选择绩效考核工具的原则 (7)3.2.2 常见绩效考核工具 (8)3.2.3 绩效考核工具的应用 (8)3.3 360度绩效考核 (8)3.3.1 360度绩效考核概述 (8)3.3.2 360度绩效考核的实施步骤 (8)3.3.3 360度绩效考核的注意事项 (8)第4章绩效计划制定与实施 (9)4.1 绩效计划制定流程 (9)4.1.1 目标设定 (9)4.1.2 责任划分 (9)4.1.3 资源配置 (9)4.1.4 绩效评估方法 (9)4.1.5 绩效计划沟通 (9)4.2 绩效计划实施要点 (9)4.2.1 培训与辅导 (9)4.2.2 绩效监测与反馈 (9)4.3 绩效计划调整与优化 (10)4.3.1 绩效分析 (10)4.3.2 绩效计划修订 (10)4.3.3 持续改进 (10)第5章绩效辅导与沟通 (10)5.1 绩效辅导的重要性 (10)5.1.1 明确工作目标 (10)5.1.2 提升工作能力 (10)5.1.3 激发工作潜能 (11)5.1.4 促进团队协作 (11)5.2 绩效沟通的方法与技巧 (11)5.2.1 倾听 (11)5.2.2 表达 (11)5.2.3 肯定与反馈 (11)5.2.4 对话与讨论 (11)5.2.5 制定行动计划 (11)5.3 绩效辅导与沟通的实践案例 (11)5.3.1 案例背景 (11)5.3.2 解决方案 (11)5.3.3 实施效果 (12)第6章绩效评价与反馈 (12)6.1 绩效评价原则与标准 (12)6.1.1 原则 (12)6.1.2 标准 (12)6.2 绩效评价流程与操作 (12)6.2.1 制定评价计划 (12)6.2.2 收集评价信息 (12)6.2.3 进行绩效评价 (12)6.2.4 绩效反馈 (13)6.2.5 归档与备案 (13)6.3 绩效反馈的技巧与策略 (13)6.3.1 正面肯定 (13)6.3.2 具体客观 (13)6.3.3 倾听与沟通 (13)6.3.4 鼓励参与 (13)6.3.5 关注发展 (13)6.3.6 持续关注 (13)第7章绩效结果应用 (13)7.1 绩效结果在员工发展中的应用 (13)7.1.1 员工培训与提升 (13)7.1.2 职业发展规划 (14)7.1.3 个性化关怀与辅导 (14)7.2 绩效结果在薪酬激励中的应用 (14)7.2.2 绩效奖金分配 (14)7.2.3 长期激励机制 (14)7.3 绩效结果在团队优化中的应用 (14)7.3.1 人才梯队建设 (14)7.3.2 团队氛围营造 (14)7.3.3 人员调整与优化 (14)7.3.4 团队沟通与协作 (14)第8章绩效管理中的问题与对策 (15)8.1 常见绩效管理问题分析 (15)8.1.1 目标设定不明确 (15)8.1.2 绩效评价标准不统一 (15)8.1.3 绩效沟通不畅 (15)8.1.4 绩效反馈不及时 (15)8.1.5 绩效结果应用不充分 (15)8.2 绩效管理对策与改进措施 (15)8.2.1 明确绩效目标 (15)8.2.2 统一评价标准 (15)8.2.3 加强绩效沟通 (15)8.2.4 及时反馈绩效结果 (16)8.2.5 充分应用绩效结果 (16)8.3 绩效管理实践案例分享 (16)第9章绩效管理系统建设与维护 (16)9.1 绩效管理系统选型与实施 (16)9.1.1 系统选型原则 (16)9.1.2 系统选型流程 (16)9.1.3 系统实施步骤 (17)9.2 绩效管理系统功能模块介绍 (17)9.2.1 目标管理 (17)9.2.2 绩效评估 (17)9.2.3 激励机制 (17)9.2.4 培训与发展 (17)9.3 绩效管理系统的维护与优化 (17)9.3.1 系统运行监控 (17)9.3.2 用户支持与培训 (18)9.3.3 系统升级与优化 (18)第10章绩效管理发展趋势与展望 (18)10.1 国内外绩效管理发展现状 (18)10.1.1 国内绩效管理发展现状 (18)10.1.2 国外绩效管理发展现状 (18)10.2 绩效管理未来发展趋势 (18)10.2.1 人工智能在绩效管理中的应用 (18)10.2.2 绩效管理与企业战略的紧密结合 (18)10.2.3 员工成长与绩效管理的融合 (19)10.3 企业绩效管理创新实践与摸索 (19)10.3.1 激励机制的创新发展 (19)10.3.2 绩效管理流程的优化 (19)10.3.3 绩效管理工具的创新应用 (19)10.3.4 跨文化绩效管理的实践与摸索 (19)第1章绩效管理概述1.1 绩效管理的定义与作用绩效管理是一种系统性的管理方法，通过设定明确的目标，对员工的工作行为和工作成果进行持续性的计划、监控、评价和反馈，以提高个人和组织的绩效，实现组织战略目标的过程。
绩效管理手册
绩效管理手册第一章前言绩效管理作为公司的核心管理方式，在公司的发展历程中起到了重要作用。
在公司绩效管理体系运行过程中，这本手册将帮助每位员工更好的认识绩效管理并恰当运用这个工具，实现工作业绩的提升和自我发展，在提升自我的同时推动公司的发展和进步。
绩效管理更重要的是员工自我管理的有效工具，它强调的是管理者和特定的员工在共识的基础上进行的行为（过程）、结果管理。
第二章绩效管理综述1、绩效管理定义什么是绩效？绩效是指具有一定素质的员工围绕岗位职责及个人职业发展所取得的阶段性结果以及在为承担岗位职责和实现个人职业发展目标过程中的行为表现。
什么是绩效管理？简而言之就是对“绩效”的全过程进行管理，即管理者与一定素质的员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
怎样理解“一定素质”的员工：积极进取、能够主动参与自身的绩效管理，能够在实际工作中做到主动自发的结合自身职业生涯发展目标而开展的自我绩效管理的员工。
绩效管理的最终目的在于改进与提高公司绩效水平、提升员工的技能和素养。
正确理解绩效管理的关键点：（1）绩效管理的全过程都需要管理者和员工在达成共识的基础上进行－员工参与、绩效沟通贯穿始终。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它尤其强调沟通、辅导和员工能力的提高（出发点和落脚点）。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环2、绩效管理组成部分：从绩效管理流程来讲，主要由绩效计划、绩效过程监督、绩效评估及结果运用、绩效改进和提升组成；从涵盖的管理活动来讲，应还有绩效沟通、绩效辅导等。
绩效计划：含绩效目标制定、围绕完成目标而需制定的工作计划拟定、以及为使员工和公司达成共识的绩效沟通等。
绩效过程监督：针对绩效计划，而进行的对绩效达成过程的监督，主要辅助以绩效指导和绩效沟通来进行。
绩效管理手册56449
此文件为某公司绩效管理指导手册,旨在向某公司的各级管理人员以及人力资源部门的专业人士提供绩效管理的系统指导。
整个文件包括三个部分：•绩效管理概览•绩效管理操作指南•绩效管理工具表格目录关于本管理手册 (i)目录 (ii)绩效管理体系概览 (1)绩效管理体系内容 (2)绩效管理体系的流程 (5)绩效管理体系操作指南 (7)流程一：绩效目标计划的制定 (8)流程二：业绩跟踪与反馈辅导 (18)流程三：绩效评估 (24)流程四：绩效结果运用 (30)绩效管理体系实施的关键 (32)绩效管理体系工具表格 (33)绩效管理体系概览绩效管理体系的内容一、 绩效管理的理念绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进某公司战略实施的流程。
传统的绩效管理往往侧重对员工的业绩进行考核，然后采取奖励或惩罚.现代企业的绩效管理越来越将这种对“历史“的评价转化为具有前瞻性的，以发展为导向的管理机制。
员工通过绩效管理提高技能，企业通过提高员工的业绩实现整体的目标.因此，某公司绩效管理体系从过去的点式管理逐步完善为良性的循环。
它是一个设定目标,提供正式或非正式的跟踪反馈,并进行评估的循环流程。
本绩效管理系统包括四个流程：制定绩效目标、目标跟踪与反馈，正式绩效评估，以及根据评估结果决定奖励。
如图所示：二、 绩效管理的目的• 确保员工个人目标与部门、公司目标相匹配，促进某公司整体目标的实现 • 公平、客观地评价员工的工作业绩，使员工获得工作成就感 • 奖励员工为某公司作出贡献，激励和留住优秀员工 • 建立健全内部监督机制,促进管理制度化三、 绩效管理体系的适用范围某公司绩效管理体系将用来考评全体员工，包括:• 拓展及南海油脂高层管理人员•拓展及南海油脂中层管理人员•拓展及南海油脂各部门专业人员•拓展分公司所有员工某公司绩效管理体系将不适用以下员工,包括：•试用期的员工四、绩效管理的周期某公司的绩效管理循环将以财年为一个周期。
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绩效管理
手
册
2014 年5 月
“把赌注押在人力资本上的企业必须让表现最差的10%员工走人，而且每年都要保持员工队伍的流动性，不断提高绩效标准和员工队伍的素质。
”
——杰克·韦尔奇（通用电气前任CEO）
作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。
是的，你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。
这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。
一年一年的，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个组织的层次。
这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。
一、绩效管理的定义
绩效管理是行为和结果导向，通过管理让各岗位人员知道自己的目标，该重点关注哪些，该做什么、该怎么去做。
工作取得什么样结果能获得哪些激励或处罚，通过这样的手段把公司业绩目标与员工岗位价值、升迁、个人发展、收入紧密结合起来共同发展的机制。
二、绩效管理程序
三、绩效目标
绩效目标是管理者和员工共同讨论来确定员工考核期内应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。
1、目标来源
2、目标制定原则
制订目标/计划应符合SMART原则
能量化的进行量化，不能量化的次量化，既不能量化又不能次量化的，进行
3、KPI设定原则
关键指标设定一般在3-7个之间，单个目标的权重一般不少于10%，但也不要高于40%。
四、绩效辅导阶段
没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅导员工共同达成目标/计划的最重要的方式。
1）、绩效诊断：通过绩效诊断等手段，可帮员工不断改进工作方法和技能。
2）、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。
随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。
3）、收集数据：收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。
主管应随时检查员工是否存在下面问题，并及时进行指导。
员工不知道要做什么
员工不知道怎么做
员工不知道为什么做
员工工作运用的方法不对
员工不知道近期重点工作（工作排序）
员工工作态度、认真程度有问题
员工存在个人原因
业绩辅导过程中，经理需要做的工作：
1. 了解员工的工作进展情况；
2. 了解员工所遇到的障碍；
3. 帮助员工清除工作上的障碍；
4. 提供员工所需要的培训；
5. 提供必要的工作思路、工具、方法；
6. 将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的，让员工感受到经理的存在和价值。
做绩效辅导时，经理应做到：
1. 每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会；
2. 定期召开部门例会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；
3. 督促每位员工定期进行简短的书面报告；
4. 非正式的沟通（例如，经理经常走动并同每位员工聊天）；
5. 当出现问题时，就所发生的问题进行专门的沟通，沟通包括正面的沟通和负面的沟通。
充分利用好早会、周会进行绩效辅导：
流程：
1、员工阐述重点工作进展情况，存在哪些问题或者需要协调的，今天要做
什么，怎么做，达到什么样的结果。
2、主管对自己部门员工工作进展进行点评，布置重点工作，指导方法，明
确时间节点，责任人，对于心态存在问题或者业绩不理想的进行单独
沟通。
五、绩效评价
1）综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公正、客观地评价员工量化的指标达成没有，完成率是多少？
布置的工作完成了没有，完成了多少，完成的怎么样？
未量化的指标，进行每天跟踪，检查、记录，考评，月度汇总。
2）诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计划和绩效发展计划。
3）评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展开，将绩效评价视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。
4）管理者的使命：目标达成。
学会有技巧地告诉员工他的差距所在。
毕竟，成长才是最重要的。
六、绩效面谈
为什么要绩效面谈
1、结果反馈，让员工知道自己表现怎么样，优点和不足；
2、给予指导，可以提升员工的工作能力和绩效，也是培训的过程；
3、可以明确下一阶段目标，推动组织绩效的执行和优化；
4、加强上下级沟通，增强团队粘性，营造好的组织氛围。
绩效面谈步骤
1、让员工先自评（阐述近期的工作以及完成情况）；
2、给予肯定
3、指出目前存在的问题
4、引导其去解决，听听他的想法，怎么样解决（让其认识问题，提出解决方案）？
5、给予其指导补充
6、达成共识
7、综述，确定下一步行动方案
七、绩效管理组织与责任体系
原则：
没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有效落实。
1、成立由公司高层领导挂帅，各大部门领导参与的绩效管理推进委员会，明确目标、职责、解决重大问题，在高层领导层面推动；
2、对各部门负责人和员工培训、宣传绩效管理的思想、操作方法、制度内容和注意事项；
3、对绩效考核实施全过程的定期跟踪，了解制度操作、部门及员工绩效改进情况，及时发现问题、总结经验，对绩效管理制度、方法等进行优化、改进工作。
绩效管理中的角色及职责
八、结束语、
考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理的方向稍稍撬动一下，就会释放出巨大的能量。
同时，考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营管理任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。
我们考什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什么，就考什么。