SL 绩效管理培训 第二讲 20110615-02
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绩效管理培训PPT44页
创业期
成长期
成熟期
衰退期
更生期
第12页
绩效管理培训
绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面
用途
人事决策
工作业绩 68%
工作态度 16%
工作能力 16%
检查有效性标准
49%
23%
28%
培训计划目标
50%
50%
职业发展反馈
35%
30%
35%
组织问题诊断
34%
33%
33%
说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例
奖励性奖赏
•以关键价值驱动因素和 波动范围为基础 •短期和长期成分
战略开发 制定计划 确定目标
绩效考核
绩效管理培训
•关于价值驱动因素的预 算控制线 •波动范围
绩效实施 •易波动范围为基础的异常 •推拉组合 •预防性和更正性行动
第8页
战略绩效管理的基本过程
第一步 1
任务、 战略
2 战略目标 2 业务单位 2 运营目标
分散评估
• 一年内有三个评估时间，4月、8月和10月，看员工进来的时间靠近哪 个时间，他就在那个时间接受绩效评估
• 把评估工作分开做，可以在人力资源部的工作量和财务资金上分散压 力
第16页
目录
• 绩效管理概述 • 绩效管理的过程 • 绩效评估体系建立
绩效管理培训
第17页
绩效管理是一个动态的贯穿于全年的过程
评价功能
年度考核通过考核工作业绩、工作能力、工作态度， 综合评价该员工本年度表现，发现差距并为其制定培 训计划与晋升发展方案。
第10页
绩效管理培训
绩效管理对于公司整体、各部门和员工个人都有十分重要意 义
绩效管理培训讲义(PPT 65页)
讨论3:
是否不同的绩效观点应因企业某些不同的 因素(如人员层次、企业文化、企业发展 状况等)而有不同的适用?
一、绩效与绩效管理
绩效含义
1、完成了工作 任务
适用的对象
体力劳动者 事务性或例行性工作的人 员
适应的企业阶段
2、结果或产出
高层管理者 销售、售后服务等可等量 化工作性质的人员
基层员工
高速发展的成长型企业， 强调快速反应，注重灵活、 创新的企业
发展相对缓慢的成熟型企 业，强调流程、规范，注 重规则的企业
3、行为
4、结果+行为
普遍适用各类人员
5、做了什么+能 做什么
知识工作者、如研发人员
一、绩效与绩效管理
绩效（Performance)是指具有一定能力和素质的员 工围绕其任职的职位，为了实现和卓越完成所承担 的职责总目标，所表现出的不同阶段的有效成果以 及在实现过程中的有效行为。 绩效管理(Performance Management)就是管理者与 员工在职责目标与如何实现目标上达成共识，并在 管理实践中创造，促进员工取得有效成果的过程。
1、企业沟通的工具： 使企业的战略、目标得以落实和具体化； 上下级之间进行系统的、结构化的沟通； 2、员工管理的工具： 工作计划，任务分配； 员工发展、日常管理； 3、绩效评价的工具： 客观和公正； 4、奖励惩罚的工具： 激励员工参与管理； 与奖金及处罚挂钩。
三、正确认识绩效管理
• 绩效管理应以目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标 对绩效进行考核
2.绩效管理不是简单的任务管理，它特 别强调沟通、辅导及员工能力的提高
3.绩效管理不仅强调结果导向，而且重 视达成目标的过程
企业为什么要做绩效管理？
绩效管理培训课件ppt
奖惩制度的设计
奖励制度
设计合理的奖励制度，包括奖励内容、奖励标准、奖励方式等， 以激发员工的积极性和创造力。
惩罚制度
明确惩罚的对象、方式和力度，以规范员工行为，防止不良行为的 发生。
奖惩制度的公平性和透明度
确保奖惩制度的公平性和透明度，避免出现不公平和暗箱操作的情 况。
员工激励的实施
个性化激励
根据员工的个性、需求和动机，采取个性化的激励措施，以提高激 励效果。
将绩效计划转化为具体的 责任和任务，确保员工清 楚自己的工作目标和要求 。
制定行动计划
根据绩效计划，制定具体 的行动计划，包括时间表 、资源分配、风险应对等 。
设定绩效指标
设定关键绩效指标
根据绩效目标和计划，设定具体 的、可衡量的关键绩效指标。
确定权重
根据绩效目标和计划的重要性，确 定各项指标的权重。
培训与发展
培训需求分析
根据员工的职业发展和组织需求，制定相应的培训计划和课程，以满足员工的个 人和组织发展需求。
培训与发展措施
提供多样化的培训和发展措施，包括内部培训、外部培训、职业规划和导师制度 等，以帮助员工提升技能和能力。
组织文化与氛围
组织文化的重要性
组织文化是影响员工绩效的重要因素之一，需要建立积极、 开放和包容的组织文化。
支持与资源
领导者需要为员工提供必要的支 持和资源，包括培训、资金和技 术等，以帮助员工实现个人和组 织目标。
员工参与与沟通
员工参与的重要性
员工参与是提高绩效的关键，需要鼓励员工积极参与工作并表达意见和建议。
有效沟通
建立有效的沟通机制，包括定期会议、报告和反馈等，以便及时了解员工的工 作情况和问题，并采取相应措施加以解决。
绩效管理培训2课件
主管人员：主要是为了消除主管人员对绩效管理的 错误以及模糊认识，发现员工工作的长处和短处
普通员工：通过培训使全体员工了解绩效管理的理 念；其次，在实施绩效管理前对员工进行系统性教 育
•绩效管理培训(2)
•5
6.3绩效管理培训的类别
•绩效管理培训(2)
•6
6.3绩效管理培训的类别
按照对象进行分类 1、针对考评者的培训 内容： ①企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的和
7
•1
•绩效管理培训(2)
6
案例讨论
案例讨论：“完美”的激励计划 P199 思考题： 1、大家反映这些问题说明什么？蓝巴雷是否应该
重新考虑其绩效管理的方法？ 2、另外采取哪些改进措施才能够获得更多员工的
支持？ 3、怎样才能更好的宣导和推进新的绩效管理体系？
试结合本单位实际情况举例。
•1
•绩效管理培训(2)
•1
•绩效管理培训(2)
0
6.4绩效管理培训时机和方式的选 择
1、时机选择
•1
•绩效管理培训(2)
1
6.4绩效管理培训时机和方式的选 择
1、课堂教学法
2、电子培训法
3、专题讨论会
4、小组讨论法
•1
•绩效管理培的组成
•1
•绩效管理培训(2)
3
绩效管理培训流程设计
第一步：确立并阐明培训预期要取得的效 果以及评价要求
第七步：实施预定的改进措施 第六步：评估绩效管理培训效果 第五步：实施绩效管理培训计划
第二步：设计培训所需的教学工 具及配套教材
第三步：开发教材、图表及影音 材料
第四步：对本计划进行试点，并 培训本计划所需的教员
•1
普通员工：通过培训使全体员工了解绩效管理的理 念；其次，在实施绩效管理前对员工进行系统性教 育
•绩效管理培训(2)
•5
6.3绩效管理培训的类别
•绩效管理培训(2)
•6
6.3绩效管理培训的类别
按照对象进行分类 1、针对考评者的培训 内容： ①企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的和
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•绩效管理培训(2)
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案例讨论
案例讨论：“完美”的激励计划 P199 思考题： 1、大家反映这些问题说明什么？蓝巴雷是否应该
重新考虑其绩效管理的方法？ 2、另外采取哪些改进措施才能够获得更多员工的
支持？ 3、怎样才能更好的宣导和推进新的绩效管理体系？
试结合本单位实际情况举例。
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•绩效管理培训(2)
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•绩效管理培训(2)
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6.4绩效管理培训时机和方式的选 择
1、时机选择
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•绩效管理培训(2)
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6.4绩效管理培训时机和方式的选 择
1、课堂教学法
2、电子培训法
3、专题讨论会
4、小组讨论法
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•绩效管理培的组成
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•绩效管理培训(2)
3
绩效管理培训流程设计
第一步：确立并阐明培训预期要取得的效 果以及评价要求
第七步：实施预定的改进措施 第六步：评估绩效管理培训效果 第五步：实施绩效管理培训计划
第二步：设计培训所需的教学工 具及配套教材
第三步：开发教材、图表及影音 材料
第四步：对本计划进行试点，并 培训本计划所需的教员
•1
绩效管理培训ppt课件
占本人工资 总额的 25%
占本人工资 总额的 35%
占本人工资 总额的 25%
6.员工每月及每季度绩效考核结果将与年终奖（根据公司年度 总目标达成情况）挂钩
第二节
公司绩效考核表构成及说明 ***
绩 效
01
考
核
分
为
02
第三章
绩效管理应用
公司员工绩效考核表 ***
公司主管、经理月绩效考核表 ***
01
基础考评项（分值 40分）
03
KPI考核项变动调整说明
05
特殊奖励及处罚项
KPI考评项（分值60分）
02
以往考核期未完成指标跟踪 04
面谈记录
06
第二节
公司绩效考核表构成及说明 ***
1 2 3
第三章
绩效管理应用
基础考评项
（分值 40分） 由总经办及相关部门负责人进行沟通，根据近期公司普遍出现的问 题或需要提高的方面进行总结归纳，统一制定出考评项。
第二节 绩效管理的误区
误区二 绩效管理是管理者的事情，与下属无关
绩效管理工作是否有效，就看企业在进行绩效管理过程中是否坚持了三个原则：
第一章
绩效管理概述
SMART
所有管理者，都要学会和应用 SMART 原则，因为他是进行有效绩效管理的前提。工作不细致，还真不行！
第二节 绩效管理的误区
第一章
绩效管理概述
考核项每月考核一次，满分 2.KPI
60分；
3.特殊奖励项和惩罚项分数最高不超过 50分，奖励金 额无上限，惩罚的金额依据实际工作及公司制度确定
;
4.根据每月结果，确定绩效考核奖金发放的具体金额 ;
5.各岗位类别岗位绩效奖金所占比例（详见《薪资管理制度》）
绩效管理培训讲义(ppt 46页)
率 • 净坏帐率 • 网络维护和管理费用预算达成率 • 大宗主体设备采购成本节约率 • 单位融资成本 • 公司财务费用预算达成率 • 公司管理费用预算达成率 • 经营支出成本收入率 • 培训费用预算达成率 • 工程投资预算达成率 • 欠费占总收入的比例
• 收益性
净利润
（1） 总资产利润率 = 总资产
务的% •每 个 系 统 的 客 户 来 电 平 均 数 •解 决 一 个 求 助 电 话 所 需 的 平 均 天 数 •各 销 售 渠 道 的 交 易 量 •开 发 下 一 代 产 品 所 需 要 的 时 间 • 收 支 平 衡 所 需 时 间 (利 润 = 投 资 ) •产 品 生 命 周 期
可选择的内部运营类指标
導
向
財務面 •净资产回报率
•销售净利率 •总资产周转率
(+)
客戶面
• 客戶滿意度
• 品牌市场价值
(+)
内部营运面 • 供应商管理改善
• 生产流程改善
(+)
學習与成长面 •員工生產力 •员工满意度 •信息系统建立
(+) (+)
可选择的财务指标
• 运营收入 • 新业务收入 • 卡类（IP卡、全球通、易通卡）
• GPRS计费流量 • GPRS注册用户 • 短信流量 • 全球通及易通卡高价值用户数 • IP电话通话量 • 高额客户话费回收率 • 使用集团业务的集团客户净增
数
客户指标举例
•
市场份额：
–
用户数量、市场份额百分比
–
单位客户费用支出
–
新产品销售所占百分比
•
市 场 持 久 力 （老客户）：
–
市场持久力、重要帐户的购买份额
• 收益性
净利润
（1） 总资产利润率 = 总资产
务的% •每 个 系 统 的 客 户 来 电 平 均 数 •解 决 一 个 求 助 电 话 所 需 的 平 均 天 数 •各 销 售 渠 道 的 交 易 量 •开 发 下 一 代 产 品 所 需 要 的 时 间 • 收 支 平 衡 所 需 时 间 (利 润 = 投 资 ) •产 品 生 命 周 期
可选择的内部运营类指标
導
向
財務面 •净资产回报率
•销售净利率 •总资产周转率
(+)
客戶面
• 客戶滿意度
• 品牌市场价值
(+)
内部营运面 • 供应商管理改善
• 生产流程改善
(+)
學習与成长面 •員工生產力 •员工满意度 •信息系统建立
(+) (+)
可选择的财务指标
• 运营收入 • 新业务收入 • 卡类（IP卡、全球通、易通卡）
• GPRS计费流量 • GPRS注册用户 • 短信流量 • 全球通及易通卡高价值用户数 • IP电话通话量 • 高额客户话费回收率 • 使用集团业务的集团客户净增
数
客户指标举例
•
市场份额：
–
用户数量、市场份额百分比
–
单位客户费用支出
–
新产品销售所占百分比
•
市 场 持 久 力 （老客户）：
–
市场持久力、重要帐户的购买份额
绩效管理培训讲义(PPT 57页)
绩效管理强调员工与主管人员的共同参与，强 调员工与主管人员之间形成绩效伙伴关系，共同 完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙 伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟 通。具体来讲，绩效辅导阶段主要的工作有持续 不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。
绩效管理体系
▲ 持续不断的绩效沟通
绩效沟通贯穿于绩效管理 的整个过程，在不同阶段 的重点也有所不同。
● 费时-外人有熟悉受考核者 之业务,而需上司提供资料
考核360℃考核
上司
外部客户
同事
下属
绩效管理体系
▲ 绩效考核的评价方法
KPI： 定义：中文含义为关键业绩指标，是指企业宏
观战略目标决策经过层层分解产生的可 操作性的战术目标，是宏观战略决策执 行效果的监测指针。通常情况下，KPI 用来反映策略执行的效果。
绩效管理培训讲义(PPT 57 页)
摩托罗拉公司有一个观点，即：
企 业 = 产品+服务 企业管理 = 人力资源 人力资源 = 绩效管理
绩效管理概述
绩效管理概述
一、为什么要进行绩效管理
为什么要进行绩效管理？ ——案例
绩效管理概述
二、绩效管理是什么
● 绩效管理是一个持续的交流过程； ● 该过程由员工和上司达成协议来保证完成； ● 协议中对下面有关问题有明确的要求和规定；
本月内确保客户投诉率为零
本月计划完成回款200万，完成销售目标 300万 在八大系统用户中推荐公司新产品DW100 和DWN600，确保于10月28日前与八大系 统中每位用户进行一次有价值的市场交流。 输出：电话交流记录，关于DW100、 DWN600的市场调查反馈报告
绩效管理体系
分配目标的挑战
• 员工拒绝的理由 ❖ 不可能 ❖ 我没有能力 ❖ 没有条件 ❖ 给我资源 ❖ 为什么要我做
绩效管理体系
▲ 持续不断的绩效沟通
绩效沟通贯穿于绩效管理 的整个过程，在不同阶段 的重点也有所不同。
● 费时-外人有熟悉受考核者 之业务,而需上司提供资料
考核360℃考核
上司
外部客户
同事
下属
绩效管理体系
▲ 绩效考核的评价方法
KPI： 定义：中文含义为关键业绩指标，是指企业宏
观战略目标决策经过层层分解产生的可 操作性的战术目标，是宏观战略决策执 行效果的监测指针。通常情况下，KPI 用来反映策略执行的效果。
绩效管理培训讲义(PPT 57 页)
摩托罗拉公司有一个观点，即：
企 业 = 产品+服务 企业管理 = 人力资源 人力资源 = 绩效管理
绩效管理概述
绩效管理概述
一、为什么要进行绩效管理
为什么要进行绩效管理？ ——案例
绩效管理概述
二、绩效管理是什么
● 绩效管理是一个持续的交流过程； ● 该过程由员工和上司达成协议来保证完成； ● 协议中对下面有关问题有明确的要求和规定；
本月内确保客户投诉率为零
本月计划完成回款200万，完成销售目标 300万 在八大系统用户中推荐公司新产品DW100 和DWN600，确保于10月28日前与八大系 统中每位用户进行一次有价值的市场交流。 输出：电话交流记录，关于DW100、 DWN600的市场调查反馈报告
绩效管理体系
分配目标的挑战
• 员工拒绝的理由 ❖ 不可能 ❖ 我没有能力 ❖ 没有条件 ❖ 给我资源 ❖ 为什么要我做
《绩效管理培训教程》课件
总结与展望
• 绩效管理的意义和价值 • 绩效管理的未来发展趋势 • 如何把握绩效管理的机遇和挑战
《绩效管理培训教程》 PPT课件
这份PPT课件将帮助您了解绩效管理的基本概念和实践，包括绩效管理的定义、 目标和好处，以及绩效目标的制定、评估与改进等关键内容。
什么是绩效管理？
• 定义绩效管理 • 为什么需要绩效管理 • 绩效管理的目标和好处
绩效管理的基本框架
• 绩效管理的五个基本要素 • 绩效管理的过程
绩效目标的制定
• 绩需要满足的几个一般要求
绩效评估与考核
• 绩效评估及其分类 • 绩效考核的作用和意义 • 常见的绩效考核方法
绩效反馈与改进
• 绩效反馈的意义和作用 • 绩效反馈的方法和技巧 • 绩效改进的策略和实践
绩效管理实践案例
• 某企业绩效管理实践案例 • 某机关绩效管理实践案例 • 某学校绩效管理实践案例
绩效管理培训课件(PPT 76页)
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具体 行为态度的评估。
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
绩效管理培训讲义(PPT 124页)
正式/非正式沟通方法
观察法 工作计划法 他人反馈法
排序比较法 配对比较法 强制分布法 图尺度法 行为锚定法 关键事件法 目标管理法 平衡积分卡
360度反馈评价法
5.3.2-1 绩效管理的主要流程
绩效计划阶段
绩效实施阶段 绩效考评阶段
绩效反馈阶段
公司沟通经营目 进行持续不断 确定绩效目标或
管理者和员工做好
个部分是一个整体，形成一个闭环回路。
5
5.1.2-1 与绩效相关的概念
绩效: 指工作结果，即人们在一定时间内完成某一工作
任务所取得的工作业绩、效果和效益 指影响工作结果的行为、技能、能力和素质等。
组织绩效的三个层面： 组织绩效 部门绩效或团队绩效 员工个人绩效
6
5.1.2-2 与绩效相关的概念
18
5.2.2 绩效管理的意义
绩效管理对组织的意义： 为绩效改进、提升员工的素质和能力体提供实
际数据支持； 为绩效管理提供评价标准和基础； 为实现员工和组织的绩效目标提供可操作的现
实依据。
19
5.2.2 绩效管理的意义
绩效管理对人力资源管理人员的意义：
是订立绩效目标的依据； 评估过往绩效； 员工任用的依据； 员工调配和升降的依据； 评估培训和发展的需要； 检验员工招聘和培训的效果； 确定薪酬的依据 ； 激励员工； 协助决定员工职业发展规划。
绩效管理系统是管理组织和员工的综合系统。
这种观点将绩效管理看成是管理组织和员工绩效的综合 体系。
4
5.1.1 绩效管理的概念
一个完整的绩效管理体系包括： 设定绩效目标 制定绩效计划 记录团队成员的绩效表现 绩效考评 绩效考核结果的反馈及合理运用 绩效计划、绩效执行、绩效考核和绩效反馈四
观察法 工作计划法 他人反馈法
排序比较法 配对比较法 强制分布法 图尺度法 行为锚定法 关键事件法 目标管理法 平衡积分卡
360度反馈评价法
5.3.2-1 绩效管理的主要流程
绩效计划阶段
绩效实施阶段 绩效考评阶段
绩效反馈阶段
公司沟通经营目 进行持续不断 确定绩效目标或
管理者和员工做好
个部分是一个整体，形成一个闭环回路。
5
5.1.2-1 与绩效相关的概念
绩效: 指工作结果，即人们在一定时间内完成某一工作
任务所取得的工作业绩、效果和效益 指影响工作结果的行为、技能、能力和素质等。
组织绩效的三个层面： 组织绩效 部门绩效或团队绩效 员工个人绩效
6
5.1.2-2 与绩效相关的概念
18
5.2.2 绩效管理的意义
绩效管理对组织的意义： 为绩效改进、提升员工的素质和能力体提供实
际数据支持； 为绩效管理提供评价标准和基础； 为实现员工和组织的绩效目标提供可操作的现
实依据。
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5.2.2 绩效管理的意义
绩效管理对人力资源管理人员的意义：
是订立绩效目标的依据； 评估过往绩效； 员工任用的依据； 员工调配和升降的依据； 评估培训和发展的需要； 检验员工招聘和培训的效果； 确定薪酬的依据 ； 激励员工； 协助决定员工职业发展规划。
绩效管理系统是管理组织和员工的综合系统。
这种观点将绩效管理看成是管理组织和员工绩效的综合 体系。
4
5.1.1 绩效管理的概念
一个完整的绩效管理体系包括： 设定绩效目标 制定绩效计划 记录团队成员的绩效表现 绩效考评 绩效考核结果的反馈及合理运用 绩效计划、绩效执行、绩效考核和绩效反馈四
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内部I
提升信息化 管理水平 推进企业文 化建设 加强数据统 计分析
员工L
促进人才队 伍建设
管理技能提 升
5
大纲
2011~2012公司战略地图
2011~201ห้องสมุดไป่ตู้公司战略主题解释
2011~2012公司战略识别 部门KPI分解方案（初稿）
2011 Superlink confidential 速联机密不可传播
2011 Superlink confidential 速联机密不可传播
02/05/2011
2
2
大纲
2011~2012公司战略地图
2011~2012公司战略主题解释 2011~2012公司战略识别 部门KPI分解方案（初稿）
2011 Superlink confidential 速联机密不可传播
02/05/2011
02/05/2011
7
降低成本 财务角度（F） 提高净资产周转率
提升客户满意度 顾客角度（C） 加强潜在客户开发 产品结构调整 加强人力资源管理 加强质量管理 推进流程/制度建设 提升信息管理水平 推进企业文化建设
内部运作（I） 加强数据统计分析
促进人才队伍建设 学习（L) 促进管理技能提升
大纲
2011~2012公司战略地图 2011~2012公司战略主题解释
★ ★
9
★ ★
★ ★
9
★ ★
02/05/2011
大纲
2011~2012公司战略地图 2011~2012公司战略主题解释 2011~2012公司战略识别
部门KPI分解方案（初稿）
2011 Superlink confidential 速联机密不可传播
02/05/2011
10
10
部门KPI分解表 分解表 部门
2011 Superlink confidential 速联机密不可传播
市场销 研发部 工程部 品质部 生产部 PMC部 售部 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★
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2011 Superlink confidential 速联机密不可传播
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学习与成长方面 •员工满意度 员工满意度 •员工流动率 员工流动率 •员工培训 员工培训
02/05/2011
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2011~2012公司战略地图 公司战略地图
财务F
业绩提升 降低成本 提高净资产周 转率
顾客C
提升顾客满 意度
加强潜在客户 开发
产品结构调 整
强化人力资 源管理
加强质量管 理
推进流程制 度建设
02/05/2011
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2011~2012公司战略主题解释 公司战略主题解释
深圳速联公司2011~2012战略主题解释
BSC纬度 战略主题 业绩提升 战略主题解释 销售收入：2011~2012年，每年增长50%；利润：2011年增长300%；2012年同比增长 80%。 1）通过价格审核降低原材料成本；2）完善财务成本核算体系；3）降低制造成本、人工 成本，提高人均劳动生产率；4）通过对管理费用的预算和核算控制管理费用；5）加强营 销费用的预算和管理，降低营销成本；5）加强计划与库存管理，降低不良库存；6）加强 项目管理，降低产品开发成本。 提高应收帐款周转率、库存周转率、固定资产周转率；降低应付帐款周转率。 1）加强定单管理，保证准时交货；2）在质量、服务方面提升，着力打造公司品牌；3） 完善客户档案管理；4）建立全员服务意识；5）建立ISO14000环境体系；择机建立 TS16949体系。 发展通信、医疗、汽车、仪器等客户；开发国外高端客户，提高产品销售收入。 在坚持做好RF连接器的基础上，增加各种线缆组件的开发；开发汽车、仪器、医疗行业应 用的互连产品，开发通信行业的高端产品。 人力资源管理体系（组织设计、绩效、薪酬、培训）的建立和实施。 1）新产品导入流程的完善和落实；2）提升工程和质量人员的技能；3）加强一线人员的 培训并降低流动率；4）推行全面质量管理。5）强化质量目标管理 建立和完善业务流程和管理制度。 1）建立公司内部信息管理平台；2）完善公司网站；3）升级ERP系统；4）引进OA系统。 1）建立速联公司的核心理念和企业文化；2）加强企业文化的教育和宣传。 加强公司基础数据的统计分析，为改善管理和提升绩效提供依据。 1）建立人才梯队建设机制；2）加强核心员工队伍的储备3）建立并完善员工培训、培养 体系。 加强管理人员管理技能培训。
2011~2012公司战略识别
部门KPI分解方案（初稿）
2011 Superlink confidential 速联机密不可传播
02/05/2011
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2011~2012公司战略主题识别 公司战略主题识别
管理部 财务部 BSC纬度 战略主题 ★ ★ ★ ★ ★ ★ 业绩提升 降低成本 财务角度（F） 提高净资产周转率 提升客户满意度 顾客角度（C） 加强潜在客户开发 产品结构调整 加强人力资源管理 加强质量管理 推进流程/制度建设 提升信息管理 推进企业文化建设 内部运作（I） 加强数据统计分析 促进人才队伍建设 学习（L) 促进管理技能提升
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平衡记分卡 与 公司战略关系
财务方面 •投资报酬率 投资报酬率 •销售毛利率 销
顾客方面 •顾客满意度 顾客满意度 •顾客忠诚度 顾客忠诚度 •市场份额 市场份额
公司战略 公司战略
内部业务过程方面 •质量 质量 •响应时间/服务 响应时间/ 响应时间 •成本 成本 •新产品开发周期 新产品开发周期
深圳速联公司绩效管理
2011~2012公司战略及战略目标分解
管理处/Davy Qiao/2010.02
Feb.5th, 2011
Superlink Confidential
学习目标 学习本课程后，你需要达到如下目标
了解2011~2012年公司的战略； 能够对公司战略进行解释； 能够根据公司战略地图识别出战略对应的主要部门； 了解部门KPI（关键绩效指标）初稿方案（待讨论和定稿）