企业培训为何会成为鸡肋
中国企业培训的十大缺陷
中国企业培训的十大缺陷--明阳天下拓展培训近几年来，笔者常在国内一些企业做培训，看越多，听得越多，就越感到我们企业培训在整体是投入不少而产出不多。
这种情形企业自身也很苦恼，一方面都知道企业要做大做强不能在培训上吝啬，另一方面花钱之后又不见多大成效。
显然，很有必要好好总结一下，我们的企业培训到底存在哪些缺陷，它们又是怎样制造低产出的。
缺陷之一：企业培训组织者的非专业化上个世纪80年代，美国通用电气公司有两人特别受首席执行官韦尔奇的器重，一个叫吉姆·鲍曼，一个叫诺埃尔·蒂奇，他们先后出任通用电气位于克罗顿维尔的管理培训中心的总负责人。
两人都非常专业化，吉姆曾在哈佛商学院任教，是典型的“教书匠”出身，蒂奇则是密歇根大学的管理学教授。
由于“教育者”的专业背景优势，他们两人都能驾轻就熟地以专家的思维来组织通用电气的培训，并创造了令人称道的业绩。
韦尔奇赞扬说：“克罗顿维尔变成了学习的熔炉，成了我们最重要的工厂”。
请具有教授背景的人担任培训部门的主管，在国外大公司是常有的事，原因也很简单，因为企业培训与大学教育的业务性质十分接近，企业培训必须按照“教育家”的逻辑组织实施。
相比之下，我国企业无论大小，培训负责人大多都缺乏“教师”的经历，也很少去研究教育理论，他们属于那种“一般的”管理者，专业意识很淡，无论是战略层面还是操作层面，他们都难以对培训进行科学有效的管理。
这些专业化程度不高的领导者在培训组织方面只能看看热闹，而很难看出门道。
缺陷二：领导自己不亲自做培训企业写工作总结，都往往把各项工作成功的主要原因归结为“领导重视”，这话不假。
再难的事，只要领导重视，准能做成。
培训也算是一件难事，当然也需要领导重视。
领导怎样重视培训呢？给人给钱给物当然都是具体表现，但最大的重视莫过于亲自授课。
(新)企业培训不佳的七大原因
企业培训不佳的七大原因所谓的人力资源管理的使命是“招贤纳士，工作育人”，因此企业培训是人力资源管理最重要的功能之一，从新员工入职、员工晋升、员工成长、企业变革、绩效改进等都离不开企业培训，可以毫不夸张的说，企业培训是人力资源管理最重要的功能，是推进企业成长的利器。
因此企业越来越重视企业培训，但大部分效果不佳，甚至没有效果，这里面既有培训机构的原因，也有企业最本身的原因。
通常，一个有效的培训计划首先要体现四个方面的内容：计划给谁看。
任何工作都是一个说服的过程，培训计划首先要能说服高层得到认可。
计划给谁用。
培训目的是为了提高经营效益，受训者能够真正获益才是最终目的。
计划有无资金支持。
对很多企业来说，培训费都是一笔不小的开支。
即使计划再好，企业现有能力不足也是白费。
计划可利用的资源。
花钱要有“效率”，就要善用一切现有资源。
善于开发组合，便可节省开支。
计划要结合企业经营需要培训计划一定要跟公司的经营结合起来，假如单方面满足群众的“喜好”，就成了“无本之木”。
因而，做好培训计划首先要了解企业经营的需要。
一般来说，企业希望培训首先是“长期战略”，能够满足企业长期经营对人力资源的需要。
对一个想要发展或正在发展的企业来说，“长期战略”至关重要，有时甚至能决定企业的生死存亡。
其次是“中期战略”，主要是为了满足企业年度经营对人力资源的需要而采取的培训活动。
因而，几乎所有练习的最终目的都是提高员工工作效率、改善组织绩效，以达成企业战略目标。
在公司内部，对公司未来愿景、经营方向及下一年工作目标最了解的可能就是治理高层。
通过与治理高层的沟通，不仅可以了解他们对培训成效的期望值，对培训计划所持的态度，还很有可能得到他们对培训计划的承诺和鼎力支持，这也对下一步工作的开展极为有利。
再次是职位目的，这是为了满足员工高水平完成本职工作的需要，提高职位所需知识、技能、态度、经验而对员工采取的培训活动。
最后是个人目的，为了满足员工达成其职业生涯规划目标需要而由企业提供的培训。
企业为什么培训了以后没有效果
企业为什么培训了以后没有效果本人大学时代就读管理专业，后研究企业管理两年，现从事企业管理培训一线工作。
遇到无数客户提到管理培训皆嗤之以鼻，从心理上抗拒培训。
众多企业家朋友、职业经理人、生意人，提到培训总会说没有效果，当时听了激动一下，接下来就没有感觉了。
这使我们的工作产生了巨大的困难，我们奋斗在一线的可爱伙伴们总是容易变成炮灰，明明是给人家送知识，送光明，送方法，却被大多数人当成了骗子，非常利益化的销售来对待。
经思考及归纳总结，我认为，现大多企业经营管理者得到的体会是企业培训整体上是投入不少而产出不多，明明是投资行为却变成了消费行为。
一方面都知道企业要做大做强不能在培训上吝啬，令一方面花钱之后又不见成效，因此十分困惑。
因此，杜老师结合理论与实际，加之对咨询培训行业调查，得出如下几个原因。
仅供参考：1.企业的培训缺乏规划。
企业在培训之前都要根据企业的发展规划，针对员工工作过程中出现的各种问题，结合企业发展规划与总体战略，全面提升员工干部综合素质和业务能力，为公司打造高绩效团队提供合适的人力资源，为员工学习成长而安排智能性计划。
许多企业没有系统的培训规划，外面流行什么课题就开什么班；企业该做什么培训完全由潮流来决定，哪位讲师出名企业就请哪位讲师。
结果企业花了钱员工却怨声载道。
2.缺乏培训需求分析。
员工的学习动机在很大程度上来源于其知识与技能的缺乏感，缺什么，需求什么，需求越强，动机就越强，参与感就越强。
现实中企业提供的培训不是员工需要的，员工需要的企业又不培训。
其原因有二：第一，还未能认清员工需求差异对培训效果的影响。
第二，即使知道员工培训需求，也因为工作量及经费投入等因素只好将不同需求、不同学历、不同工作性质的人召集到一起上大班课，至于培训效果如何，没人深究。
企业员工干部究竟需要提高什么？领导需要学习什么？企业如何才能更好地发展？这些问题没有深究，使得培训流于形式。
3.内、外部资源失衡。
大多数企业都有自己的师资力量，没能调动起内部资源来服务于培训，只是病急乱投医，随随便便找个培训公司来做，也没有考察其专业性的能力。
不要把企业培训当成鸡肋
不要把企业培训当成鸡肋当企业培训的重要性越来越被企业管理者所认识，人力资源部们开始通过培训提高员工素质，增强企业核心竞争力不遗余力时，企业绞尽脑汁推出的培训，因为种种原因，染上了流行性病毒。
培训表现出来了典型性病症，不得不引起重视，并及时调整策略，采取措施，避免病情加重。
要不然，会竹篮打水一场空，辛苦的投入换来的是无限的惆怅。
下面的典型性病状主要有：A.六神无主，不知道培训呢什么，社会流行什么就培训什么一些企业的管理者喜欢赶时髦,对培训内容的选择不清晰,受媒体热点炒作的影响特别大,市场上在推广物流,就马上办一期物流知识培训班;报纸上在宣传知识经济,就立即组织知识经济研讨会;有的一听说要网络化、信息化,就一窝蜂的搞计算机、IT培训;中国加入世界贸易组织了,又一窝蜂地参加各种有关世界贸易组织的研讨会.于是,什么ISO9000研讨会、英语班，外贸短训班、资本运作培训班、项目管理培训班等等,办了一期又一期,从表面上看,企业培训工作开展得轰轰烈烈,其实是无的放矢,效果并不理想.其原因是：组织者不了解企业的现状，不了解员工的需求，更不了解工作中的难点，这样的人力资源部其实压根就是混混噩噩，不知道自己是谁的。
培训组织者的迷失，导致了培训的浮躁病。
这种培训只重视表面的数量，不管培训的质量；只管场面面子和自己的所谓业绩，不管培训是否有针对性。
B.小肚鸡肠，斤斤计较金钱，认为培训是一种成本，越经济省钱越好目前许多企业经营者较偏重市场运作方面,特别是在广告投入上,不惜一掷万金,渴望收到立竿见影的效果,却轻视了显效期较长的培训投资.这主要是有些管理者错误地认为:企业培训是一种成本,作为成本,当然应该尽量降低,因此,能省则省,在企业培训方面投入的资金甚少.而且还患得患失，害怕折本。
殊不知,企业培训不是一种成本,而是一种投资、一种间接投资,要通过人的改变来产生效果,取得的效果是潜移默化的、无形的,通过员工素质的提高从而带来的经济效益和社会效益是间接的.培训是对人的投资、是对知识的投资,这也许是世界上最昂贵的投资,但也是最有价值的投资,您将获得的投资回报率也是最高的.据国外有关资料统计表明,对员工培训投资1美元,可以创造50美元的收益,投入产出比为1∶50.相信有了这样的收益,经营者会在培训上也一掷千金的.培训虽然不能立杆见影的产生效益，但是，它的效益一定会发挥出来的。
企业培训：真是管理者心头那一根鸡肋吗
企业培训：真是管理者心头那一根鸡肋吗?培训对企业就如当年曹操所称呼的鸡肋，做培训看不到结果，不做培训却能看到欠好的结果；企业员工需要有好的提升，而管理者希望通过拓展培训的方式让员工有一个好的效果。
难道企业培训、拓展培训真是管理者心头那一根鸡肋吗?目前国内许多企业大喊培训，到底拓展培训怎样才有效？北京明阳天下拓展公司认为，目前企业培训可以或许分为四大档次：1、刚刚守业的小企业，为了保留而奋斗，不搞培训，只搞生产。
就像一个人，一天工作就能挣个生活费，让他去买保健品这营养那激素的理都不理你，由于他感受他不需要。
2、有点范围的企业，开端有培训意识，知晓除了吃饭之外吃点补品更好，但吃什么就不知道了，看到人家吃蜂蜜他就吃蜂蜜，看到人家吃蜂王浆他也试着吃点，当然贵了点；吃过今后抹抹嘴巴，自己深思一下，这么贵的器材到底有什么效果，自己不知道，别人不知道，犹如寰球人都不知道；不知道就算了反正大家都这样；3、有一定规模，有长远持续成长的认识，特别无视培训，并且想方法做好培训；从企业发展的过程中，发现很多成绩，认识到培训的完美和不到位，于是对培训开端正视，但如何做好不知道，对于自己想要的功效本身是晓得，就是培养人才生长，增添人员散失，打通人才提拔通道。
于是不仅仅关注自己企业内部也往外观望，看到很多公司在开TTT课程，培养本身的讲师，很好，与其天天挑水不如自己有口井，于是也请了TTT巨匠，给大家上课，可是上过之后，大家仅仅是上过课程而已，大家还是本来的本身，还是没有人能讲课，就像老鹰教小鸡学飞翔一样，培训班卒业了老鹰教师飞着回家了可是小鸡们还是排队走着回家了。
4、企业有规模有实力，对培训追求迷信的体式格局并且把握了迷信的方式，培训就像中医一样，不能头疼医头，脚疼医脚，抓住成就来源，全面管理，严格履行，最终企业将走向虚弱良性的生长汲引之路。
企业目前培训遇到成绩，为了培训而培训，培训不能处置惩罚企业的实际成绩，导致培训是培训，成就仍旧存在培训与企业的现实是两张皮，不能贴合在一起或者贴合的点很少甚至没有，最后造成培训没有结果。
企业培训为什么会“没劲儿”
企业培训为什么会“没劲儿”
企业培训为什么会“没劲儿” 从某种程度上说，培训对员工而言，是一种福利，培训可以帮助员工提升自身的素质和能力；培训对企业而言，常常意味着本钱，培训费时费力还费钱。
按理说企业费尽心思组织员工培训，员工应该对培训很积极，实际情况却并没有这么理想。
国内不少企业都存在员工觉得“培训没劲儿”的现象。
比方：人力资源部组织培训，不少员工会找借口请假，不参加培训；参加培训不准时；培训时不认真听也不记笔记；培训后不及时总结，不对培训的内容进行消化；不主动提出培训需求等。
这些现象提出了一个很严重的问题：企业在培训上的投入究竟有没有得到预期的回报？
投入要有产出，这是企业经营的逻辑。
企业在培训上投入了，理应得到应有的效果，比方员工的思想和心态要有所改善；员工的`技能要有所提升；员工的执行力要有所提高等。
单从培训本身来看，这样的要求是十分合理的。
但培训不是孤立的，他只是企业经营管理系统中的一个环节，培训这个环节要发挥作用需要整个企业系统的支撑，如果孤立的看待培训，就会产生“头疼医头，脚疼医脚”的培训短视症。
员工培训：从“鸡肋”到“鸡汤”
资 源 管 理 中 ，建 立 图通 过 经济 考 核迫 使 员工重 视 培训 ，反 倒增 加 了
员 工 培 训 体 系 、 提 员工 的 抵触 情 绪 。企 业 为 员工 培训 投 入较 高 的 成 高 员 工 素 质 成 为 企 本 ，却 因提 供 内 容缺 乏针 对 性 ，难 以 达 到理 想 效
１ 职 务 代 理 。 设 置职 务 代 理 人 ， ． 可 以 是 下 级 ，也 可 以 是 平 级 。在 被 代
例如 ，在 遭 遇 紧急 情况 时 ，在 千分 理 人 请 假 或 出 差 期 间 ， 由 代 理 人 代 理
２ 浮 躁 心 态 作 怪 。许 多 人 对 待 培 之 一 秒 的时 间里 ，人们 来 不 及思 考 选择 其 工 作 ，承 担 直 接 责 任 ，促 进 其 快 速 ． 训 不 求 循 序 渐 进 ， 想 要 一 口气 吃 成 胖 运 用 哪种 方 式排 除 危 险 ，而 是靠 瞬 间 的 成 长 。
产生 抵触 的心理 。 ４ 培训 资 源不 足 。 比如 企业 要做 销 ． 训方 式 。
业 的 重 要 责 任 。 一 果 。我 们不 禁 要 问 ，被 誉为 “ 企业 发 动机 ”的 员 些 企 业 在 员 工 培 工培 训果 真沦 为 “ 肋” 了吗 ？ 鸡 训 方 面 提 出 了 许 多 值 得 借 鉴 的理 念 ，
如Ｉ ＢＭ 培 训 学 校 的
经过 仔 细分 析 ，笔者 发现 导 致 员工 培 训索 然 无味 的原 因大 致 如下 。
效 果并 不 明显 ，成 为 “ 之 无味 ，弃之 可 惜 ” 的 到 的授课 很难 达 到培 训的 目的 。 食 “ 肋 ” 。在 建 设 学 习型 社 会 、打 造 学 习 型 企 鸡
培训为什么会没有用
培训为什么会没有用？一方面，80%以上的企业管理者抱怨下属员工素质太差、技能不足，另一方面，包括很多企业管理者在内的企业员工认为企业培训没什么用或者不知道是否真的有用。
这种悖论的格局为什么长期在企业中存在而得不到有效解决呢？企业培训对提高员工技能、改善员工心态，到底有没有用呢？为什么培训会给人以没有用的负面印象呢？要解答这个问题，我们必须深入到：1、接受培训的员工之中；2、培训过程之中，否则，我们不会有话语权。
当我们深入企业了解培训的作用的时候，没有一个员工不认为培训很重要，但同时，也没有多少员工认为培训会给他们带来实质性的作用。
他们通常认为，培训嘛，形式主义而已，作用不大。
也就是说，培训的形式主义，是造成培训没用的罪魁祸首。
培训的形式主义，指的是什么呢？真的是这样么？当我们对员工越了解，我们对员工心目中的“形式主义”所包含的内容了解得越清楚。
员工们说的“形式主义”，当然不仅仅是反对培训的形式，反对任何走秀、做表面功夫的培训，而是说，我们通常所采用的培训方式、设计的培训内容，甚至连同培训实施的具体环节，没有对员工需求之症下药。
员工需求是一回事，培训是另一回事，如同两张皮，相互之间搭不上边，或者关联度不高。
员工并非不需要培训，员工也并非天然地反对任何培训，而是我们的培训“文不对题，离题万里”，让员工感受不到好处，甚至受到误伤。
仔细反思一下我们的培训过程，也能发现我们的培训之所以没用，关键点问题在哪儿。
大致地，我们可以把一个培训过程划分成：1、培训需求分析；2、培训计划；3、培训实施；4、培训效果评估四个环节。
这四个环节相互联系、构成一个类似于PDCA的不断改善的闭环。
培训效果之不好，在于培训实施的不力；培训实施的不力，在于培训计划的不到位；培训计划的不到位，在于培训需求分析的不成功。
由此发现，源头的源头，关键的关键，在于如何做好培训需求分析。
好的开始是成功的一半，好的培训需求分析是决定培训成效的最重要的环节。
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企业培训为何会成为鸡肋
企业培训为何会成为鸡肋“好哎，下午不培训哦！”，听同事雀跃式的相互传告。
仿佛下午两小时的培训，真是一种牵强式的任务。
也听到有人讲，企业培训没有针对性，内容过于泛泛，两节课下来留给我们有用的知识，实在很少。
其实，有这种想法也是可以理解的。
我们通常是站在自己本职工作上考虑问题。
对于企业培训课程的内容，当然也采取选择性的接受。
这种接受程度不仅取决于员工个人素质和思想觉悟，而且跟员工从事的工作密切相关。
对于我们熟悉的或有帮助的当然全盘接受，而对自己不熟悉的，超过自身从业范围，对课程的认知力就稍微弱一些，甚至可能出现抵触的心理。
这也就出现了开头的'一幕，有些员工把它看作一种任务完成，听课的时候难免带上情绪，从而自身学习效果也打上了折扣。
造成了企业培训的两难境地，用一句话来讲就是“鸡肋，鸡肋，食之无味，弃之可惜”
之所以这样理解企业培训，还是因为我们保留了曹操的“食”与“弃”的观念。
这种观念的形成要从诸葛亮智取汉中，曹阿瞒兵退斜谷的故事讲起。
自从夏侯渊战败被杀后两个月，曹操为避免汉中守军遭受更大的损失，于是劳师远袭。
同时也带来了后方供给的不足，刘备抓住这个薄弱环节，予以突破。
双方相持数月，曹操处于进退两难的境地，适庖官进鸡汤。
操见碗中有鸡肋，因而有感于怀。
正沉吟间，夏侯敦入帐，禀请夜间口号。
操随口曰：“鸡肋！
鸡肋！”敦传令众官，都称“鸡肋”。
行军主簿杨修，见传“鸡肋”二字，便教随行军士，各收拾行装，准备归程。
有人报知夏侯敦。
敦大惊，遂请杨修至帐中问曰：“公何收拾行装？”修曰：“以今夜号令，便知魏王不日将退兵归也：鸡肋者，食之无肉，弃之有味。
今进不能胜，退恐人笑，在此无益，不如早归：来日魏王必班师矣。
故先收拾行装，免得临行慌乱。
”
以员工个人观点来看，很容易得出“鸡肋”式的看法，认为企业培训无论从工作时间安排，还是培训内容接受来说，都本着取舍的态度，影响了自身的学习效果。
同时也与企业培训所要求的两点宗旨相背离。
一、提高员工自身从业素质和知识技能，激发员工的创新意识，更好的胜任工作岗位的要求；
二、完善企业文化，能够使员工逐步理解并接受企业文化，确保___战略意图贯彻有效性，打造卓越的学习型团队，使员工与企业融为一体，共同生存和发展。
这两点宗旨是通过企业培训逐步达成的。
伴随着员工对于企业培训认识的不一，企业培训的效果和目标的达成，与预期将会有差
异。
如何正确认识企业培训所带来的价值，我们需要从其特点入手。
一、企业培训目标的针对性服务于企业战略目标和文化。
依据公司现阶段发展对员工的要求，开展有针对性的培训课程。
譬如，我们通过学习《如何当好一线主管》，主要是帮助一线主管其中包括班组长干部，更好的了解其工作职能及有效提高一线干部执行、控制、沟通和管理能力。
当然，企业培训的针对性区别部门。
由于企业培训统筹兼顾的要求，未能象部门培训一样，着眼于某一特定知识和技能的培养。
为弥补这一不足，部门培训需要深入开展员工个人岗位知识和技能的培训，并在实践中得到检验。
二、企业培训不是速效救心丸，是循序渐进的过程。
学习的本身就是一个过程。
即使是我们学到了相关的知识，也需要时间与自己的日常工作相磨合，逐步影响我们的思维方法和工作方式。
抱着急性子的态度来看待培训，就象一口气想吃成胖子，这是很不现实的。
所以，我们首先是保持一个良好的心态，参与到企业培训，取其精华，去伪存真。
三、企业培训起着引导性作用，中国人讲究“ ___领进门，修行靠个人”。
培训的内容只是一个开始，效果如何纯粹要看自己。
毕
竟，培训时受益对象直接就是员工。
听过且过的态度，无益于我们的提高。
食与弃或许不是一个问题，关键是怎样正确看待企业培训，给我们带来的成效。
我们常用给予“鱼”，还是授予“渔”来形容培训的作用。
鱼和渔是两个思想层面，有鱼而不一定未来有鱼，有渔而一定意味着源源不断的有鱼。
企业通过有计划的培训来持续不断提升企业员工的工作技能和岗位适应性，从而提升整体的软实力。
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