宇通客车的大规模定制与供应链管理
大规模定制下汽车供应链的构建
大规模定制下汽车供应链的构建【摘要】大规模定制是近年来兴起的一种先进生产模式，大规模定制下汽车企业应采取面向大规模定制的供应链管理，并建立四个系统：面向客户的订货系统、柔性制造系统、高效的物流系统、信息网络技术系统。
大规模定制独特的战略优势和经济价值，正成为汽车制造企业获取竞争优势的重要手段。
【关键词】大规模定制汽车制造企业供应链管理信息技术一、大规模定制下汽车供应链的背景概述随着社会进步和市场需求变化，汽车供应链为求得市场最大化而日益成熟，以福特汽车为代表的大规模生产模式的出现促使成本大幅下降而使产品迅速普及，极大地推动了工业化的进程和经济的高速发展。
丰田汽车公司于20世纪70年代提出了精益生产的方式，但还是不能很好的解决客户个性化需求与生产规模化精益化之间的矛盾。
汽车大规模定制就是在这样的背景下产生的。
二、大规模定制的概念从八十年代末期大规模定制一词提出至今，国内外专家学者对其的概念进行了不断的深化但是侧重点也不尽相同，这里引用周晓东等大规模定制就是以大规模生产的成本和速度，结合企业的实际能力，为单个客户或批量多品种的市场定制任意数量产品的一种生产模式。
其特征是：以客户需求为导向；以现代信息技术和柔性制造技术为支持；以模块化设计、零部件标准化为基础；以敏捷为标志；以竞争合作的供应链为手段。
三、汽车行业大规模定制的类型汽车行业大规模定制可分为核心型定制、选择型定制、形式化定制。
在汽车工业中，定制发生点位置一般在设计、制造装配和销售阶段。
对汽车工业最适合的大规模定制方式是选择型定制，即允许用户从很多选择中选出自己喜爱的汽车，而厂家对这种车的设计却没有任何改变。
该方式在制造装配阶段开始包含客户要求。
此方式能提供相当的客户的满意度，成本也相对较低。
四、大规模定制下汽车供应链的构建为了成功实施大规模定制战略，汽车制造企业必须采取面向大规模定制的供应链管理，建立四个系统：面向客户的订货系统、柔性制造系统、高效的物流系统、信息网络技术系统。
郑州宇通客车股份有限公司企业发展战略分析
郑州宇通客车股份有限公司企业发展战略分析郑州宇通客车股份有限公司位于宇通工业园，占地面积112万平方米，作为综合实力居国内同行业之首的宇通客车，目前已发展成为亚洲规模最大、工艺技术条件最先进的大中型客车生产基地，单厂大中型客车产量位居世界第一位。
经过多年开拓和发展，宇通客车已经形成了6米至25米，覆盖公路客运、旅游公交、团体、专用客车等各个细分市场，普档、中档、高档等产品档次的70余种完整的产品链，产品远销港澳、南美洲、东欧、中东等地海外市场，被世界客车联盟先后授予2002年度和2005年度“BAAV最佳客车制造商奖"。
宇通客车的前身是始建于1963年的郑州客车厂，是我国较早从事客车生产的专业厂家之一．1993年，宇通客车实行股份制改造以后，经济效益良好，资产规模也迅速扩大。
但是随着我国政府大力推行全国公路交通运输战略的深入，宇通客车已有产能已远远无法满足高速公路客运市场发展的需要，于是决定新建两条生产线。
为解决新上项目资金筹集问题，宇通客车领导层决定争取公司股票公开上市发行，从资本市场融资。
1998年10月，宇通客车由具备了年产8000辆整车和4000辆客车专用底盘的生产能力，一跃成为亚洲生产规模最大，工艺技术条件先进的大中型客车生产基地。
经过相当一段时间的摸索和积累，2003年宇通集团开始发力，进入加速发展的轨道，对内延长产业链条，整合下属各企业，合理配臵资源，充分发挥宇通品牌优势，从而促进共同发展；对外则进行资本扩张，形成规模效益，增强资本优势，通过纵向和横向扩张，形成了组织架构清晰有序，涵盖了客车及汽车零部件、工程机械、专用车、不动产四大板块，集生产制造、科研、贸易和投资于一体的跨区域、多元化、高科技、国际化的大型企业集团。
尽管如此，但宇通集团和宇通客车的管理层始终牢牢把握着。
以客车为主业、适度的、相关的多元化’’的战略原则，根据市场和公司自身的发展阶段的特点，对公司的业务进行战略调整。
宇通客车供应链变革诊断与解决
缺乏统一的 分类标准
一味满足顾 客需要
根源 原因
信息共享与协同缺乏
供应链战略与市场 定位不明确
客户需求要求 大量技术更改
计划&预测体系的不完善
产品分类问题
表面 现象
生产管理
库存车型较多 生产周期长，常停滞 物料活跃度低Βιβλιοθήκη 产能分布不均 生产成本巨大
直接 原因
根源 原因
大规模定 制的缺点
过分重视顾客 个性化需求
专业客车用户特点： 非常专业的汽车运用人才 • 精通结构、技术、操作等专业知
识 • 自我客车产品的认知和偏好 • 客运企业形象独特标识度高
特点4——多重客户关 系+后期成本巨大
客户关系复杂： 交错利益关系，用户专业且个性化
成本巨大： 一次购买成本 + 后续的维护成本 （维修、客车使用燃料等）
2
采购 运营
表面 产能不足 运营成本高 现象
联系到公司内部需求与供应 商的同步性差导致频繁催料
预测车型与实 际需求不符
供应链
物料和成品提前期波 动大且不易确定
物料和成品 库存积压
标准化 程度低
销售
客户投诉率高
直接 原因
部门协 需求预测技 调性差 术不成熟
研发，供应链 和销售间脱节
信息脱节
缺少产品生 命周期管理
宇通简介
宇通简介
行业环境 ——客车行业
2008 年-2012 年我国客车产量和销量 趋势图：产销大幅增长
公司背景
母公司：郑州宇通集团 主要对手：金龙汽车 优势：企业规模大、产品种类多 问题：预测不精确，订单骤增，交付不足 宇通客车：以客户为主体追求成本领先 金龙客车：灵活的市场定位、高效的执行力
宇通客车商业模式分析
宇通客车商业模式分析宇通客车是中国著名的公路客运车辆制造企业之一，在中国乃至全球的公路客运市场上拥有很高的知名度和市场占有率。
如今，随着互联网和智能化技术的发展，客车制造企业的商业模式也在逐渐变革。
本文从宇通客车的企业背景、商业模式的演变以及未来展望三个方面进行分析。
一、宇通客车企业背景宇通客车成立于1993年，是中国始创的商用车辆制造企业之一，总部位于福建省莆田市。
作为全球领先的公路客车生产企业之一，宇通客车生产的客车类型繁多，包括城市客车、旅游客车、商务车、校车、军用车等多个系列。
截至2020年，宇通客车在全球已经拥有了20个海外销售分支机构、600多家销售网点以及2万余名服务人员，产品销售遍及全球100多个国家和地区。
二、宇通客车商业模式演变1、传统制造商模式在宇通客车创立初期，公司主要依靠传统的制造商模式来运营业务，即依靠标准化的生产和销售流程来保证企业的收益。
这种模式下，生产和销售是完全分离的，宇通客车只需要负责制造客车即可，而销售则主要由下游渠道商负责。
2、整车制造商模式随着市场的逐步饱和，宇通客车不断优化生产流程和产品品质，同时将生产和销售进行深度整合，转变为整车制造商模式。
这种模式下，宇通客车在标准化生产的基础上，逐步构建自己的销售渠道体系，推出更多的多元化产品，并向下游的销售渠道商提供更加完善的销售指导和支持。
3、客户导向模式如今，随着客户需求的不断多样化和个性化，宇通客车逐步转向了以客户为导向的商业模式。
在这种模式下，宇通客车致力于更好地了解客户需求，并以此为基础，不断定制开发更加符合市场需求和个性化的客车产品和服务。
同时，在客户体验、快速响应和售后服务等方面不断提升自身的综合能力，为客户提供更加周到的支持和服务。
三、未来展望随着新一代信息技术的不断应用和智能化水平的提高，宇通客车未来的商业模式将面临更大的变革和挑战。
在这样的大背景下，宇通客车需要进一步加强市场调研和创新研发，积极推动“智能物联网+客车制造”业务模式的实践落地。
宇通客车案例分析ppt课件
7
企业现状——校车
1
2
3
市场：中国首 家销量破万的 校车制造商 ①技术优势 ②大数据利于 需求预测
16
产品设计——基础改进模块
1
利用CAD软件，进行对整个设计的各个模块接口参数的调整 ，统一化参数使得各个大模块材料及半成品通用。
2
基础模块内新增加的功能，根据不用客户划分模块，将设计 差异化延后，提高效率
17
流程模块化
模块化的需求预测更加准确且方便
作
用
与
模块化的检测流程可缩短产成品测试期
目
的
模块化使得产品更新更快
公路车（包括企业班车、客运车等）、校车和公交。
2
SWOT分析
Strengths
品牌知名度高， 深入人心； 制造技术水平 一流； 良好的员工队 伍
Weaknesses ：
个性化的改装 需求带来成本 上升、响应速 度变慢等问题；
整车企业的 产 品附加值和利 润率低于零部 件及底盘类企 业
Opportunities：
城市公交 （E）
乡镇公 交 （F）
重视舒适
重性重没视；视有安外非全观常；性对无求；提太前大期要 看重价格；
重性视视及舒抗寿适震命性；重适产跑视性品单舒多一； 路线
性能相比乡
镇公交更好；每个线
美观性相比 路类型
乡镇公交更 都有不
强；
同；
舒适性相比 抗震性
乡镇公交更 强；12 好；技术要
宇通客车定制之变
宇通客车定制之变作者：申升基来源：《中国经济和信息化》2014年第01期这是一个汽车修配厂用50年成长为中国客车一哥的故事。
`2012年，宇通客车以51688辆的销量再破世界客车年销量纪录，仅仅20年前，宇通客车的年销量仅为708辆，尚不足2012年销量的零头。
1963年，宇通客车的前身——河南省交通厅郑州客车修配厂成立；1968年，该厂更名为“郑州客车修配厂”；1985年，又更名为“郑州客车厂”。
在这一阶段，国营企业的体制严重阻碍着企业的发展。
同计划经济时代大多数的国营中小企业一样，郑州客车厂在数十年的发展中，企业一直缺乏活力，规模小、技术能力薄弱，产品销售局限在河南省及其周边区域，大部分销售仍由交通系统“包办”，产销量在全国排名20位左右。
上世纪90年代，随着计划经济转向市场经济，当时的郑州客车厂开始面临一场“危机”。
首先，指令性计划逐步减少，后来全部取消，企业必须自谋销路；其次，来自国家的各种支持也开始“断奶”。
失之东隅，收之桑榆。
宇通虽然失去了来自政府的订单，但却获得了自由发展的空间，自此开启了宇通自主配置资源，满足市场需求的发展道路。
而从无到有，直到坐上业内第一宝座，宇通的秘籍正是其定制战略。
定制战略汤玉祥的名字开始和宇通紧密绑定，是在1993年。
当时，被国家强制“断奶”的郑州客车厂已陷入无米下锅的境地。
原本是试制车间主任的汤玉祥临危受命成为了新改制的郑州宇通客车股份有限公司副总经理兼郑州客车厂厂长。
面对宇通客车面临的生存困境，汤玉祥使出了定制化生产这一法宝。
1993年底，汤玉祥率先在行业内推行特殊化定制生产，以满足客户个性化要求为特色。
尤其是在后期推出以宇通红为特色的产品ZK6980WD-1、ZK6731D等，迅速得到客户认可。
特别是ZK6980WD-1车型，属国内首款双层卧铺客车，在同样车身长度情况下座位数增至1.5倍以上，帮助客运企业获得更大利润空间。
ZK6980WD-1一推向市场，就获得了热销。
管理信息系统(宇通客车案例分析)
信息化建设分析——以宇通客车信息化建设为例信息化建设分析............................................ 错误!未定义书签。
1.什么是信息化建设 ........................................ 错误!未定义书签。
2.宇通信息化建设发展 ...................................... 错误!未定义书签。
MRP2 阶段 ......................................... 错误!未定义书签。
ERP实施阶段...................................... 错误!未定义书签。
什么是ERP ........................................... 错误!未定义书签。
企业实施ERP的条件................................... 错误!未定义书签。
实施阶段中的主要阻力................................. 错误!未定义书签。
ERP的完善阶段.................................... 错误!未定义书签。
ERP实施成功的因素是什么.......................... 错误!未定义书签。
建立关键信息系统支撑核心竞争力.................... 错误!未定义书签。
3我国企业信息化建设存在的主要问题及其对策................. 错误!未定义书签。
企业信息化建设存在的问题........................... 错误!未定义书签。
借鉴宇通经验改善企业的信息化建设................... 错误!未定义书签。
1.什么是信息化建设信息化建设指品牌利用现代信息技术来支撑品牌管理的手段和过程。
供应链管理课程设计DOC
供应链管理课程设计作业郑州宇通客车股份有限公司挡风玻璃供应链存在问题及分析班级：物流管理1001班学号：100505106姓名：邹传博目录一、企业概况二、企业核心产品三、企业核心优势四、存在问题（一）上下游产能矛盾（二）库存思想落后（三)客户响应过慢(四)尚未与国外优秀原材料供应商建立合作伙伴关系（五）产品价格攀升，下游客户出现抵制（六）总生产周期过长郑州宇通客车股份有限公司挡风玻璃供应链存在问题及分析一、企业概况郑州宇通客车股份有限公司是一家集客车产品研发、制造与销售为一体的大型现代化制造企业.厂区位于河南省郑州市宇通工业园，占地面积1700亩，日产整车达285台以上。
拥有底盘车架电泳、车身电泳、机器人喷涂等国际先进的客车电泳涂装生产线,是目前世界单厂规模最大、工艺技术条件最先进的大中型客车生产基地。
位于郑州东区国际物流园区的宇通客车新能源厂区占地2000余亩，建筑面积达60万平方米,建成后将具备年产30000台的生产能力，预计2013年5月下旬可实现全面达产，届时将成为中国客车行业最为先进、世界规模最大的新能源客车基地.作为中国客车第一品牌，自2010年起至今,宇通客车连续多年荣获世界客车联盟颁发的年度最佳客车制造商、年度最佳创新客车、年度最佳客车安全装备、年度最佳环保巴士、年度最佳客车等大奖。
同时，公司率先在国内客车行业同时拥有“中国名牌”、“中国驰名商标”两项殊荣.2008年7月，公司被科技部、国务院国资委和中华全国总工会联合授予首批国家“创新型企业”称号；2010年12月，在由国家工商总局、国家质检总局、中央电视台等共同主办的“2010中国年度品牌发布”活动中，宇通客车成为客车行业唯一入选“2010中国年度品牌”的企业，荣获“中国骄傲"荣誉称号.在巩固提升国内市场份额和品牌地位的同时，公司积极开拓海外业务，代表中国客车走向世界。
近几年来，宇通客车远销古巴、委内瑞拉、俄罗斯、伊朗、沙特以及香港、澳门等海外市场。
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宇通客车的大规模定制与供应链管理郑州宇通客车股份公司正在为优化自己的核心竞争力而努力，这将改变其整个销售、生产及供应链管理的模式。
这家国内客车行业的龙头企业在今年上半年取得了不俗的业绩：2008年上半年，其销售额达到66亿元，同比增长44％；客车板块销售整车15200多辆，增幅达50％，继续领跑整个客车行业。
1997年，成立刚4年的宇通在上海证券交易所上市，成为国内客车行业第一家上市公司，并建立起当时亚洲规模最大的客车生产基地。
从2003年开始，宇通客车进入发展快车道，连续6年保持两位数的增长速度。
2007年，宇通销售各类客车整车25522辆，较2006年同比增长41.5％，无论规模，还是国内国外市场销售业绩均在行业继续位列第一。
一直以来，宇通客车的核心竞争力在于一直坚持大规模定制生产模式。
与奔驰等国际品牌沿用的先设计、再生产和销售的产品导向模式不同，只有10几年历史的宇通客车从一开始就采用大规模定制生产模式：以客户需求为导向，根据每位客户的需求设计或调整车型，然后迅速调配零部件投入生产，快速交货。
这种定制生产模式使得宇通的客车产品紧贴客户需求，迅速打开了市场，也成就了宇通行业第一的地位。
不过，随着企业规模的不断扩大，宇通赖以成名的大规模定制模式的缺陷也开始暴露出来。
至今，宇通的供应链总监杨臻还记得去年初他刚到任时看到的情景——“生产线上每天都在缺零部件”。
大规模定制的缺陷根据客户的个性化需求进行大规模定制，并且保证快速交货，需要宇通拥有强大的供应链管理能力。
在大规模定制模式下，客户订单呈小批量、多批次的特点。
当客户提出对客车的需求后，宇通的设计部门会根据客户需求调整设计，迅速画出新的车型图纸，再由供应链部门根据设计配置零部件，论证新车型能否顺利投产，然后才能承诺具体的交货时间，最后进入生产环节。
从客户下单到向客户承诺交货时间，被称为订单响应时间，订单响应时间的长短是衡量一个制造型企业能力的重要标志。
最为宇通人津津乐道的一组数据是：他们的订单响应时间最快是7天，其国内同行通常是1个月，而它的国际竞争对手，如奔驰、沃尔沃客车等的订单响应时间则是3个月。
7天的订单响应时间所形成的竞争优势，来自于6年前宇通在信息化能力提升上的努力。
2002年，宇通打破内部信息孤岛，建成了覆盖设计、计划、生产、后勤、供应、财务、成本控制、质量管理、销售、售后服务等经营业务领域的ERP系统，公司决策层可以在最短时间内看到业务运营状况和财务数据，以支持决策。
宇通的信息总监王胜军介绍，这个项目对宇通最大的改变是，根据宇通按需定制的业务模式，将设计部门与供应链部门统一在一个IT平台上，设计部门与供应链部门的数据可以实时共享，设计部门按照客户需求设计出一款新车后，供应链部门就能迅速地在配件数据库中寻找配件并马上给出是否能投产的反馈。
此外，宇通还通过ERP系统将影响力向上下游产业链扩展，它开发了一系列协同网络系统，供应商、银行、代理商、售后服务站等合作伙伴都能通过互联网进入宇通的IT平台完成数据交换。
宇通通过IT平台实现了对上下游的管理，保证供应商能及时供货，这样它的生产线才能日夜不停开工，保证自己在交货速度上的优势。
不过，随着企业规模的扩大，这种大规模定制的模式逐渐给宇通的供应链管理带来了越来越大的压力。
其国际竞争对手在大规模生产模式下，一种车型被设计出来后即被生产出成千上万辆进行销售，采购生产都很规范，具有相对较高的利润空间。
而宇通在大规模定制的模式下，有的车型仅生产几十辆或上百辆就会停产，采购难以预测，供应也难以保证，成本则会提高很多。
在最初抢占市场的发展阶段，宇通的很多订单都会按照客户需求重新设计，这使得宇通的车型高达200多种，并且还在不断增加。
过分注重满足客户需求，给宇通的供应链带来了很大压力。
客户的很多个性化的设计需要个性化的零部件来配合，有时这些零部件需要供应商重新设计或定做，因此很难保证供货时间，于是会导致生产线经常因为缺零部件而陷于停滞。
有的客户甚至要求宇通重新整合底盘，这需要他们重新进行产品安全性等一系列测试，使得交货周期进一步延长。
尽管宇通订单响应的最快速度仍是7天，但这仅是在客户选择现有车型时才能获得的时间保证。
“我们按订单生产，每个订单都要走从设计到生产、物流的一整套流程，有的订单完成很快，有的要重新设计，完成就很慢。
以前，各种流程混在一起，管理很混乱。
”王胜军说。
2007年上半年，宇通决定进行供应链转型项目，解决生产线上日益严重的缺少零部件的问题。
当时，新上任的供应链总监杨臻认为，通过调整供应商战略来保证零部件即时供货和生产顺利进行，是一种头痛医头、脚痛医脚的行为，只能寻找出更合理地预测与采购方式，才能从根本上提升供应链效率。
随后，董事长汤玉祥将这个项目定位为宇通的企业转型项目。
转向有序定制“事实上，很多客户的个性化需求是没必要的，他们自己也不知道对客车做这样或那样的修改是否有必要，有时只是看别人的车好，就要做成那样，而这样却影响了宇通的生产成本和供货速度。
”杨臻说，“所以我们应该主动引导客户需求，减轻供应链的负担”。
根据引导客户需求的目标，宇通将整个供应链模式分成“MTO（面向订单生产）、ETO（面向订单设计）、ETO＋”等3类。
MTO是指客户订购已有车型，或是不需要做重新设计、大量修改就可以投产的车型，这种订单可以迅速投产并完成交货。
用MTO模式生产客车，宇通可以预先生成比较准确的物料计划以提高采购效率，且因为是成熟产品，客车的质量、安全性也比较高。
ETO是指需要大量改动产品设计的订单，需要重新设计、重新采购或定制零部件，交货期普遍比较慢，供应链管理比较复杂。
“ETO ＋”则是指需要改动底盘的订单，它需要重新做客车的安全及质量测试，基本等于重新设计一个新车型。
“我们理想的比例是，80％的客户需求都用MTO模式满足，20％由ETO模式满足，尽量避免ETO＋模式。
”杨臻说。
为了完成企业转型的任务，宇通对整个管理流程进行了重新设计，从完全由客户订单驱动的流程管理转向主动引导客户需求的有序管理方式。
在设计环节，设计部门根据前两年在ERP系统中积累的销售数据，分析了不同地区、不同用途的客户需求，对宇通已积累的车型进行了重新整理，剔除了一些不必要的个性化设计，将原有的200多种车型缩减到60多种。
“这些车型和配置已经测试过，而且配件也已经准备好了，客户只要下单就可以马上生产。
”王胜军说。
在销售环节，宇通给一线销售人员配备了笔记本电脑，他们只要通过互联网登录到宇通的IT平台，就能马上查到相关推荐车型和配件的库存及供货信息。
销售人员只需移动鼠标选择相应的配件，就能马上通过电脑屏幕向客户呈现出他们需要的车型，并当场向客户承诺交货周期。
“以前，销售人员没法获得IT系统支持，他们只能打印一张配件清单做销售参考，在客户提出个性化车型后，销售人员会再跟设计部门与供应链部门沟通这种车型是否可行，多久才可以交货。
这种做法工作量大、准确度也不高。
”王胜军解释道。
如今，宇通的销售人员可根据车型和配件信息尽可能将客户引向MTO 模式。
“我们这样做不是不满足客户的个性化需求，而是不让他们天马行空地去想象不切实际的需求，其实根据不同地区、不同用途、不同气侯条件等因素，再加上客户对耐用性、安全性等需求，我们可以事先设计出若干种车型，这样实际上是向客户提供更符合他们真实需求的产品。
”杨臻说。
为了支持销售模式的转变，王胜军在宇通ERP的基础上，进行了新功能开发。
当销售人员现场拼出车型图后，客户一旦点头，订单就会马上传回ERP系统，系统自动将订单分配给供应链部门、生产部门一起完成订单。
“MTO模式下的生产更趋于标准化，个性化定制带来的采购、生产上的不确定性将大大减少。
”杨臻说。
当现有车型不能满足客户需求时，宇通的销售人员会为客户生成一个ETO订单，将其个性化需求写入订单，通过信息系统传回设计部门和供应链部门，进行设计修改与配置零部件。
如今，宇通的销售部门和设计部门改变了以往根据客户天马行空的需求进行工作的无序状态，销售人员根据企业的现有资源引导客户进行购买，而研发人员面对的也不再是具有想象力和个性化爱好的需求，而是一个个被约束好的可执行的产品模块。
按照杨臻的计算，当宇通的MTO订单比例达到90％、ETO订单占到10％时，宇通正在满足客户个性化需求与降低供应链成本、提高订单响应速度之间寻找一个最佳平衡点。
目前，宇通的MTO与ETO订单各占一半。
不过，宇通这种引导客户需求的新模式对生产效率的改进效果已经显现出来。
在企业转型项目运行了近1年后，宇通MTO模式的生产顺畅率已达到90％以上，对客户的承诺满足率达到99％以上，同一产品的生产速度也比以前提高了2~3天。
提高供应商质量在宇通人看来，客车作为一种投资产品，每一个小小零部件的质量不仅仅关乎到它的成本，而且关乎到整辆车的运营周期以及给客户带来的经济效益。
因此，对客车产品质量的控制，宇通首先从源头做起，严格筛选供应商，帮助供应商提高产品的质量。
采购是质量保证的先行官，是生产客车流程的源头。
2006年10月，宇通对采购体系进行了大刀阔斧的改革，将供应商的质量、成本、交付、渠道管理统一到采购部进行专门管理，对供应商的选用、考核、开发、淘汰等由质量保证部一票否决，质量成为供应商在宇通生存的决定性因素。
为提升供应商的能力，建设一支能力更强的供应商队伍，宇通于2005年在客车行业内率先成立了产品认证部，负责开发新供应商。
经过2年多供应商的优化、开发，宇通公司目前的产品主要零部件供应商均是国内行业排名前列的供应商，选择供应商采用有一套完整、严格的标准，流程和轿车行业一致。
在供应商管理上，宇通在业内率先提出并开始对供应商进行综合管理。
至今，宇通已经打造了一整套客车行业的供应商管理规范，特别是对供应商的动态管理，让企业的供应商队伍真正形成了流动的局面。
如此一来，优秀的供应商可快速提升并进入公司的配套体系，另一方面，综合能力较差的供应商很快就被淘汰出局。
而且宇通还培养了业内一批供应商管理专家，为许多业内主流厂家提供了有效的借鉴方法。
宇通还在业内创新性地举行了首届"国际供应商配套会"，邀请了37家国际知名的供应商来宇通进行"能力展示，产品推荐会"，这些国际知名供应商的新产品，新技术，不仅为宇通过硬的产品质量提供了保证，更促进了宇通客车迈向更高标准的国际化。