企业战略石油企业资本运营战略探析

企业战略石油企业资本运营战略探析集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-★★★文档资源★★★摘要：运用资本运营方式，可迅速实现企业的规模经济效益，增强资本扩张能力；可降低企业对新行业、新市场的进入成本，迅速增强其可支配资本；可迅速扩大市场份额，形成更加有力的竞争优势；可推动企业改体制、转机制，建立现代企业制度。

本文正是通过对石油企业的资本运菅作用和方式的分析，提出我国石油企业在新世纪如何通过资本运营发展壮大、增强竞争力，从而在日益激烈的国际竞争中争得一席之地。

关键词：石油企业；资本运营；并购(M＆A)；战略一、实施资本运营战略的必要性随着社会主义市场经济体制的不断完善，人们对资本范畴有了新的认识，越来越多的企业正在按照资本运营的思想转换企业经营机制，寻找现代企业发展新的经济增长点。

尽管资本运营在我国尚处于起步阶段，但是在西方市场经济发达国家，却已成为非常普遍的经济现象。

因此，在社会主义市场经济体制改革过程中，如何认识资本运营，怎样实施资本经营，既是我国理论界关注的焦点，也是整体提高我国企业资本运营效率的重大问题，它对于提供国家主要能源的石油企业也同样非常重要。

1、通过资本运营培植大石油企业，是提高国际竞争力、确保国家石油安全的迫切需要。

随着经济全球化的发展、我国加入WTO以及市场经济体制的不断完善、改革开放的不断深入，我国石油企业参与国际竞争已处于无可选择的地步。

目前，世界大石油跨国公司纷纷进入中国市场，中国作为世界上最后一块尚未完全开发的消费市场，国际竞争国内化的趋势已越来越明显。

而我国的石油企业受传统计划体制的束缚，长期走的是一条封闭式自我积累的扩张道路，发展缓慢，规模过小，目前还没有一个石油企业可以和外国的跨国石油公司的实力相抗衡。

在这个关键阶段，研究制定中国石油资本运营战略以及能源政策，既直接关系到中国经济的可持续发展，也关系到增强我国的国家竞争力。

因此，要在世界经济舞台上占有一席之地，让一批大的石油企业脱颖而出已经刻不容缓。

2、通过资本运营培植大石油企业，是实现规模经济、保持石油企业长期成长的需要。

在大部分制成品生产中存在着规模报酬递增的现象，即规模经济。

规模经济来源于大规模生产的好处，如分工深化所造成的生产率的提高、市场交易费用的内部化等。

保持企业长期成长的基本条件是企业所占有的市场份额。

企业市场份额越大，企业的长期成长就越可靠。

一个能够阻止竞争者进入的市场份额有赖于企业雄厚的实力，而相当的规模是企业自身生存发展的基本条件。

3、通过资本运营培植大石油企业，是我国石油公司实施全球战略的需要。

世界各大跨国公司冲破国界，把整个世界看作是一个统一的经济单元，将其产业链上的各增值环节定位到最能实现其全球化战略的目标上。

上世纪90年代特别是1993年以来，在石油市场竞争加剧的新形势下，西方许多跨国石油公司如埃克森、英荷壳牌石油集团、莫比尔、英国石油公司等正在向全球化阶段迈进，从跨国公司演变为全球公司，着眼于全球战略。

采用“联盟”、“联合”、“兼并”、“收购”等方式增收节支、提高公司经济效益，已经成为各跨国石油公司发展战略的首选。

我国的石油公司正在艰难地向国际化迈近，通过资本运营培植大石油企业，制定国际化、全球化战略已成为必然。

二、石油企业实施资本运营的方式1、盘活资产的合理流动。

一是变无效资本为有效资本。

要通过严格的清产核资，对经营性、非经营性、闲置性资产进行划分归类。

对非经营性资产要尽量压缩，控制其投资规模；对闲置性资产采取调出、租赁等方式发挥其效益；或将资产运营效率不等的资产整体，按照高效、低效和无效进行分离，对低效和无效资产或转让、或租赁，使资产最终全部进入高效或有效运营状态。

二是以存量资产吸引增量资本。

用存量资产(闲置的土地、厂房等)吸引增量资本(或外资等)，企业可以把原有的存量资产折成股份，拿出一定的比例作为资本进行投资人股、控股、参股中小企业，改组成股份有限公司，实现企业资产构成的多元化。

2、面向金融资本市场融资。

资本运营实现的主要方式之一，就是通过股份制这一特有的组织体制和管理机制，促使企业经营机制的转换，提高经营效益。

这种方式还有一个更直接的目的——融资。

一要抓住当前国家鼓励优势企业兼并危困企业的有关政策，通过兼并收购危困企业，盘活资产存量，形成规模效益；二是通过增资、合资、交叉投资、股票债券等多种形式，广泛吸纳社会资本，学会用小资本控制大资本，实现低成本、高质量的扩张；三要探索国有企业债务重组、债权转为股权的途径，加快集团实力的扩张；四是立足石油产业，选择其他行业中成长性较好的企业，进行更大范围的联合，加快大公司、大企业之间的联合、合并的试点。

3、通过招商引资实现资本运营国际化。

与外国经营者共同投资、共同经营管理，按股权享有相应的利益分配并承担风险，能够使企业实现产品结构的优化组合；提高产品的水平使其达到世界一流，企业管理跨入国际先进水平行列；同时获取政策优惠，扩大高技术含量产品的出口量，这是“引进来”与“走出去”的最佳途径。

4、实现无形资产有形化。

资本运营有利于石油企业充分利用无形资产、开展无形资本运营，使无形资产实现有形的市场价值。

一是要利用石油企业良好的社会信誉和产品优势进行筹资，加快筹资速度，拓宽融资渠道。

二是要利用自身的名牌效应、管理优势和营销网络等无形资产盘活有形资产，通过联合、承包、租赁、参股、控股、并购(M&A)等形式实现资本扩张。

5、下决心调整结构，实现产业优化升级。

解决结构性矛盾有两种方法，一是消除企业亏损，二是消灭亏损企业。

对资不抵债、扭亏无望的企业，它的最后出路就是破产或被兼并。

因此，我们要敢于建立优胜劣汰机制，劣汰就是建立破产机制，对救治无望的企业实施破产，防止国有资产的再流失，转移残留资产，使丧失竞争力的企业退出市场。

如何将破产与结构调整、转机建制与“三改一加强”相结合?具体方法有：分立破产、“活一块、死一块”；“先破后股”；整体破产、整体出售；整体破产合股收购、整体破产分块出售等。

6、纵向一体化经营，横向规模化扩张。

由于一体化石油公司上游业务的利润高于下游业务，石油公司长期偏重于上游业务的发展，使之对国际油价波动的影响十分敏感。

在1998年低油价的冲击下，石油公司缓冲低油价压力的空间极为有限，因此应通过从外部进行资产结构和战略的重组，加强上下游一体化的经营。

通过同行业横向并购，可实现扩张所要求的资本迅速集中和1十1＞2的经济效益。

并购后规模的迅速扩张所产生的效益十分明显，如埃克森同美孚合并后，裁员减薪、减少重叠业务、提高机构效率而节约短期成本28亿美元，并在世界各地经营石油勘探、原油生产加工、石油设备制造等各项业务，上下游业务均得到了加强。

三、我国石油企业实施资本运营应注意的几个问题1、应构建母子公司管理体制。

建立层次分明的母子公司管理体制，明确母子公司的职责，建立规范、高效、有序的投资中心、责任中心、成本中心、利润中心等管理机构，保证资本经营的有效运转。

2、应建立高效的管理制度。

要形成和实现总体发展战略以及规模经济、经济规模，必须形成和实现权威性的统一管理，对生产要素进行优化组合，协调各种纵向关系，强化内部经营机制，才能提高企业核心竞争力，提高市场占有率。

要建立健全资本运营、资产经营管理制度，既保证资本运营的可操作性，又保证资本运营的质量，并规避经营风险。

3、应充分发挥集中资本的作用。

“购、并、联”是资本集中的主要方法，充分发挥自身的技术优势、人才优势、资金优势、管理优势和文化优势，把劣质资本变成优质资本，进而形成新的经济增长点。

4、应建立健全经营者激励约束机制。

依照资产增值和运营效益最大化原则，选择资产直接经营者，将国有资产以国家股的形式投入企业，并根据国家宏观经济政策、市场信号和企业经营实况，实施控股操作和投资调整，在价值形态上对所授权经营的国有资产进行调度经营。

逐渐摒弃传统的直线职能制管理方式，实施母子公司管理，按照资本经营责任制与资产保值增值指标体系对国有资产经营的状况进行考核、奖惩和监督。

5、应加快石油企业人力资源的开发管理。

实施资本运营对石油企业人力资源管理提出了严峻的课题。

石油企业历来“三高”人才奇缺，这几年在国外大石油公司的激烈竞争下又走了一批骨干，因而在人才的使用和储备上严重不足，因此应加大对人力资源的储备、培养和优化使用，学习和探索公司制企业人力资源管理新思路；重视内部职工的交流、换岗和基础素质、专业技能、继续教育培训，进一步提高现有员工的综合素质和管理水平；探索更为有效的激励政策来吸引人才、增强凝聚力，按照贡献大小和劳动风险决定激励范围和激励标准，使人力资源的管理适应企业在资本运营过程中发展的需要。

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因此，对于中国当前盛行民营企业家族化现象，社会文化范式并不具备足够的解释力。

对于家族企业管理效率和组织能力的高度评价并不能掩盖其自身的缺陷。

如强调创业者尤其是核心人物的领导作用的观点，这种解释随着第二代的更替已成为追忆的历史；而家族企业产权和治理的非经济性在一定条件下会被经济力量所穿透。

制度变迁理论强调制度环境约束和嵌入性要求，认为家族化锁定是市场和制度不完善的结果。

但是它无法解释已经有不少的民营企业建立了现代公司制，一些家族企业逐渐地“泛家族化”。

在交易成本理论看来，企业组织形式的演进过程实际上就是企业不断把内部交易成本(组织成本)外部化的过程(交给市场解决)，同时引入不可交易的且企业需要的部分。