企业战略变革
联想公司战略变革分析
联想公司战略变革分析【摘要】本文主要探讨了联想公司的战略变革分析。
首先介绍了联想公司的发展历程，然后分析了导致联想进行战略变革的原因，以及公司如何进行战略调整。
文章还探讨了战略变革对市场的影响，并对与竞争对手的策略进行了比较分析。
总结了联想公司战略变革分析的重要性，并展望了联想公司未来的发展方向。
通过本文的分析，读者可以了解联想公司的战略变革过程，以及对市场和竞争对手的影响，为读者提供了对联想公司战略发展的深入了解。
【关键词】"联想公司, 战略变革, 历史背景, 战略调整, 市场反应, 竞争对手分析, 重要性, 未来发展方向"1. 引言1.1 介绍【联想公司战略变革分析】：随着全球科技市场的快速发展，联想公司在过去几年也经历了许多变化。
在这个充满不确定性和竞争的环境中，企业必须灵活应对，不断调整战略以适应市场的变化。
本文将从多个角度对联想公司的战略变革进行剖析，希望可以为读者提供一些启示和思考。
2. 正文2.1 历史背景：联想公司的发展历程在过去的30年里，联想集团经历了令人瞩目的增长和变革。
1984年，联想在中国北京成立，最初是由刘志刚在一间小屋里创办的。
在接下来的几年里，联想不断发展壮大，成为中国最大的电脑制造商之一。
1990年代初，联想开始寻求国际化并拓展其市场，其产品开始进军国际市场。
1994年，联想在香港上市，成为中国第一家在香港上市的公司。
2005年，联想收购了IBM的个人电脑业务，进一步巩固了其国际地位。
随着科技迅速发展和市场竞争加剧，联想在2010年代面临着新的挑战。
公司不得不面对着来自互联网和移动科技的巨大压力，这促使了联想进行全面的战略变革。
通过发展智能手机和云计算服务等新业务，联想不断创新和调整自己的战略来适应快速变化的市场环境。
联想公司的发展历程是一个不断追求创新和变革的过程，从一个小小的电脑厂商发展成为全球领先的科技公司，展示了联想在不同阶段的战略调整和适应能力。
变革方案分类
变革方案分类在现代社会，变革已成为企业生存和发展的关键。
为了应对不断变化的市场和竞争环境，企业需要制定适合自身的变革方案。
本文将介绍几种常见的变革方案分类，包括战略变革、结构变革、流程变革和文化变革。
战略变革战略变革是指企业对其长期目标、愿景和核心价值观进行调整和重新设计的过程。
战略变革通常是由企业内部或外部的重大变化所触发，例如市场需求的变化、技术创新的出现等。
在战略变革中，企业需要重新审视其定位、目标市场和竞争优势，并制定相应的发展策略。
结构变革结构变革是指企业内部组织结构、职责和权威关系的调整和改变。
随着企业规模的扩大或市场环境的变化，原有的组织结构可能已经不再适应当前的需求。
结构变革的目的是通过重新划分岗位、优化工作流程和提升沟通效率来提高组织的灵活性和响应能力。
流程变革流程变革是指企业内部业务流程的优化和改进。
通过重新设计和调整业务流程，企业可以提高工作效率、降低成本、加快响应速度等。
流程变革的关键是深入了解和分析现有流程的痛点和瓶颈，并寻找创新的解决方案，如引入新的技术和工具来优化流程、简化操作步骤等。
文化变革文化变革是指企业内部价值观、行为规范和组织文化的调整和改变。
企业文化是企业长期发展和成功的重要因素，但随着市场变化和员工结构的变化，原有的企业文化可能需要进行调整。
文化变革的关键在于打破陈规、改善沟通和促进创新，使企业能够适应新的市场环境和发展需求。
综合变革方案除了上述几种常见的变革方案外，企业还可以根据实际情况制定综合的变革方案。
综合变革方案通常包括多种变革措施的综合应用，旨在实现全面的企业转型和提升。
综合变革方案的制定需要充分考虑企业的资源、能力和市场需求，确保各项措施的协同效应和可持续性。
结语变革是企业不可避免的选择，而选择适合的变革方案是企业成功的关键。
战略变革、结构变革、流程变革和文化变革是常见的变革方案分类，每种方案都有其独特的优势和适用场景。
在制定变革方案时，企业应根据实际情况综合考虑，并确保变革方案的顺利实施和可持续发展。
企业战略变革的路径选择
企业战略变革的路径选择摘要：企业战略变革是企业在市场竞争中发展的需要，选择正确的路径对企业的生存和发展非常关键。
本文通过对企业战略变革的相关理论和案例的研究，提出了三种不同的路径选择，分别是成本优化路径、产品创新路径和市场转型路径。
根据企业的具体情况，可选取其中一种或综合运用多种路径实现变革。
关键词：企业战略变革，路径选择，成本优化，产品创新，市场转型正文：一、引言在市场竞争的激烈环境下，企业需要不断进行战略变革来适应市场的变化，提高自身的竞争力。
然而，企业战略变革并不是一件简单的事情，它需要企业认真分析市场经济环境和企业自身的优势劣势，制定合理的战略方案。
其中，路径选择是企业战略变革成功的重要因素之一。
在本文中，我们将对企业战略变革的路径选择进行深入探讨。
二、企业战略变革概述企业战略变革是指企业为适应市场的竞争环境和未来的发展趋势，进行的战略调整和变革。
企业战略变革的目标是使企业更加具有竞争力，提高自身的市场占有率和收益水平。
企业战略变革包括产品、组织、技术和市场等多个方面，需要企业进行全面的思考和规划。
三、企业战略变革的路径选择1.成本优化路径成本优化路径是指通过优化企业内部资源利用和管理，降低企业的运营成本和管理成本。
成本优化路径是一种比较简单和直接的方式，在企业战略变革的过程中被广泛应用。
2.产品创新路径产品创新路径是指企业通过开发新的产品，引领市场的趋势，提高企业产品的附加值和竞争力。
产品创新路径需要企业在技术、人才、市场等多方面进行投入，是一种比较复杂的战略选择。
3.市场转型路径市场转型路径是指企业通过调整市场定位和产品组合，开拓新的市场领域，实现企业战略转型。
市场转型路径需要企业对市场和消费者有深入的洞察力，同时需要企业具有较高的市场营销能力。
四、企业战略变革路径选择的决策企业在进行战略变革路径选择时，需要从多个方面进行考虑。
首先，企业需要考虑自身的实际情况和未来的发展趋势，明确变革的目标和方向。
解读企业管理中的战略变革与转型
解读企业管理中的战略变革与转型在当今竞争激烈的商业环境下，企业面临着不断变化的市场需求和消费者行为，在这个快速变革的时代，企业管理者必须适应这种环境，积极进行战略变革和转型来保持竞争力。
本文将对企业管理中的战略变革与转型进行解读。
一、理解战略变革与转型的概念首先，我们需要明确战略变革和转型的定义。
战略变革是指企业为了适应外部环境的变化或内部发展需要，对原有的战略进行重大调整和变革。
转型则是指企业在原有业务基础上，通过改变自身的结构、流程、文化等方面，实现业务的转型和发展。
战略变革与转型是企业管理中的重要课题，既是挑战也是机遇。
通过战略变革和转型，企业能够适应市场需求的变化，提升竞争力，实现长期可持续发展。
二、战略变革与转型的动因企业进行战略变革与转型的动因多种多样，以下是其中一些常见的动因。
1. 市场环境变化：市场竞争激烈，市场需求和消费者行为不断变化，企业必须调整战略以适应新的市场环境。
2. 技术进步：科技的飞速发展，新技术的出现，使得企业不得不进行战略调整，以适应技术变革所带来的机遇和挑战。
3. 组织结构需要：随着企业发展壮大，原有的组织结构已经无法适应新的发展需求，需要进行转型来优化组织结构，提高运营效率。
4. 战略目标调整：企业的战略目标可能会因为各种原因而调整，例如市场份额的扩张、产品创新等，这就需要进行相应的战略变革和转型。
三、战略变革与转型的步骤战略变革与转型需要经过一系列步骤和流程，以下是一个常见的战略变革与转型的步骤。
1. 识别变革的需求：首先，企业需要识别当前面临的挑战和问题，明确变革的需求。
这可以通过市场调研、内部分析等手段来确定。
2. 制定变革战略：一旦变革的需求确定，企业需要制定变革战略。
变革战略应该明确变革的目标、范围、时间表等，同时也需要考虑到组织的资源和能力。
3. 有效的组织变革管理：为了确保变革的顺利进行，企业需要进行有效的组织变革管理。
这包括明确变革的责任人、制定变革计划、组织变革团队等。
海尔企业战略变革及其原因
海尔企业战略变革及其原因海尔官方网站资料：其实可以总结下面这些战略：(一)集中战略从1984年到1991年，在7年的时间里，海尔只做了冰箱一个产品。
通过各种促销手段和传媒管道来打造冰箱名牌“海尔”，从而使海尔品牌的高知名度和良好的品牌形象得以不断提升。
到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿；全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债；海尔商标在全国家电行唯一入选“中国十大驰名商标”。
张瑞敏把这7年叫做海尔的“名牌战略阶段”。
也就是我这里所说的集中战略。
选择的理由：由于当时海尔创立之初，正面临着企业的生存考验，刚创业的企业要同时兼任许多个业务显然是不现实的，而最正确的做法也就是入张瑞敏所做的决策那样，先打响品牌，再扩大业务。
建立良好的品牌是一个为产品创造独特身份的过程。
它不但能增加消费者对产品的记忆，使他们易于将产品相对于其它品牌的产品来作定位。
而且，品牌的个性和形象能令消费者对产品产生一种熟悉的感觉，从而产生可靠性好感，养成购买习惯。
成功的品牌可以使企业在竞争激烈、变化迅速的市场上独占风骚。
有调查显示，品牌的受注意程度跟其市场占有率是很接近的。
品牌愈成功，便会吸引愈多人注意和购买，令市场占有率不断上升。
因此的强势的品牌将得到消费者忠诚的支持，它们的重复消费使企业的营业额至少能维持在一定水平上。
而且，一个良好的品牌能让企业把产品的定价提高，从而得到可观的利润。
例如劳斯莱斯汽车，它的品牌给人的印象是名贵、质量优良，反映使用者高尚和有地位的特质。
所以即使其定价高昂，也不乏追随者。
(二)市场开发战略在冰箱打响市场之后，海尔果断采取了市场开发战略，也就是“名牌延伸战略”。
良好的品牌有助于企业进行跨行业扩张。
因为消费者已经熟悉这个品牌，较之于新的品牌，他们会更快及更容易接受其推出的新产品。
例如哈尔滨制药六厂“盖中盖”等原只是一种补钙产品，但近年来开始扩张业务，进占感冒药及其它药品市场。
如何成功管理企业战略变革？
．
随着当前企业竞争 日益激烈， 环境不确定性急剧上升 ， 我圜企业正面临战略变革的严峻考验 。企业成
长 过程 就是 企业 战 略不 断变革 的过 程 。一个 能够 实 现 可持续成 长 的企 业 ， 肯定 能够 成功 地管 理战 略变 革 。
文 ／李剑平
成功 管理企 业 战 略变革 有 五种 共 同管 理行 为 ：第 容 中 。
的共 同依 赖 ，重 组 现有 技术 。国 民半 导 体公 司利 用 它
世 界 著 名 零 售 企 业— — 美 国 西 尔斯 公司 首 席 执行 官 在 单 一 集 成 电路 块 上 的 模 拟 功 能 和 数 字 功 能 一 体 化 服 根 Ａ ｔｕＭ ａｔ ｅ 、荷 兰飞 利 浦公 司首 席 执行 官Ｊｎ ｉ ｒｈ ｒ ｒ ｎ ｚ ｉ ａ Ｔ — 的核 心技 术 ， 务 于新 战略 的 实施 。其二 ， 据新 战 略
名 助 听 器制 造 商— — 丹 麦Ｏｔ ｏ 公 司 的 首席 执行 官 ｉｎ ｃ １协调 新战 略 和资 源 的动态 关 系 ．
Ｌ ｒＫ ｌ ｄ 法 国Ｆ ａｒ ａｓ ｏｉ 、 ｎ ｌｉ有限 公司 总 经理 、美国 国 民半
在 新 战略 执行 过程 中 ，企 业有 意识 地创 造 和积 累
企业 战略 变革 管 理是 一项 难度 大 、历 时长 的复杂 流的中心 ，芯片将成为半导体行业的竞争焦点。他在
管理工程 ，因此需要组建战略变革管理团队。这个团 这 个观 念 未 盛 行 时 ，就 早 早 采取 塑造 Ｉ ｔｌ 来 的行 ｎｅ未
队的 灵魂 人物是 最 高管 理者 。最 高管 理者 具 备强 大 的 动 。
（）坚 定不 移 地支 持和 推进 新 战略 ，做 实施 新 战 １ 略 的模 范 。企 业 家 的言行 一 致在 员工 中起 到示 范 和扩 散 作用 ，容易 使他 们 在 战略 变革 中找 到 中心 参照 物 。
战略变革的种类
高顿财经CPA 培训中心高顿财经CPA 培训中心电话：400-600-8011 网址：cpa 公众微信号：gaoduncpa 1 战略变革的种类戴富特在1992年对企业为了适应环境和在市场条件下生存而推行的战略变革进行了分类，共有四种类型：1.技术变革技术变革往往涉及企业的生产过程，包括开发使之有能力与竞争对手抗衡的知识和技能。
这些变革旨在使企业生产更有效率或增加产量。
技术变革涉及工作方法、设备和工作流程等生产产品和服务技术。
比如，一个污水处理厂，其技术变革是指设计出高效的污水再生系统，它还可以采用先进的信息技术在组织内传播技术知识。
2.产品和服务变革产品和服务变革是指企业输出的产品或服务的变革，包括开发新产品或改进现有产品，这在很大程度上影响着市场机会。
例如：某机床公司面对激烈的外部竞争，将自己转变为一个全面的服务供应商。
它不仅提供机床，还提供所有的工业塑料、流体、化学制品。
现在，机床业务只占该公司全部利润的四分之一。
新的产品与服务帮助它扩展了市场与顾客群，使它在这个行业中成功地生存了下来。
3.结构和体系变革结构和体系变革是指企业运作的管理方法的变革，包括组织结构变化、企业政策变化和控制系统变化。
结构和体系变革即指组织管理领域的变革，组织管理领域涉及到组织的监控和管理。
结构与体系变革通常是由上而下地进行，也就是说，由最高管理层下令进行变革。
而产品与服务变革则通常是由下而上进行。
比如企业裁员就是一个由上而下结构变革的例子。
4.人员变革人员变革是指企业员工价值观、工作态度、技能和行为方式的转变，目的是确保职工努力工作，完成企业目标。
人员变革即指企业文化的变革，文化变革是指价值、态度、期望、信念、能力、员工行为的改变。
例如：某公司是一家为化学行业供应特种金属的公司，它本来的文化特征是怀疑与不信任。
管理人员经常不征询员工意见就强制进行变革，有时候还会突然改变管理方法和政策。
后来该公司改变了它的文化，开始尊重员工的价值，鼓励员工的参与，对管理也有了新的认识。
引领企业成功战略变革的五大关键点
引领企业成功战略变革的五大关键点每个企业都有生命周期，也都会历经创业期、成长期、成熟期与衰退期四个阶段。
那么我们如何利用这四个阶段的特性，发展好我们的企业呢随着当前企业竞争日益激烈，环境不确定性急剧上升，我国企业正面临战略变革的严峻考验。
企业成长过程就是企业战略不断变革的过程。
一个能够实现可持续成长的企业，肯定能够成功地管理战略变革。
正如着名企业家张瑞敏所说：“企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。
”因此，对于我国民营企业的可持续成长，分析如何成功管理企业战略变革具有重要的现实意义。
成功管理企业战略变革有五种共同管理行为：第一，建立具有强大的战略能力的最高管理者为核心的战略变革管理团队;第二，全面、科学评估企业内部情况和外部环境，选择适应性的企业战略变革模式;第三，在战略执行过程中，能够协调新战略和各种组织要素及阶段性实施绩效的动态关系;第四，有机结合人力资源管理和企业战略变革;第五，培育和优化企业战略学习机制。
一、建立具有强大的战略能力的最高管理者为核心的战略变革管理团队企业战略变革管理是一项难度大、历时长的复杂管理工程，因此需要组建战略变革管理团队。
这个团队的灵魂人物是最高管理者。
最高管理者具备强大的战略管理能力，将为成功管理企业战略变革奠定坚实的领导力基础。
最高管理者的战略能力体现在以下内容中。
1、战略制定能力(1)深刻理解企业优势和企业劣势。
分析清楚后，要敢于在极短时间内根据企业的实际现状，来作出与发起战略变革，因企业的变革管理涉及到方方面面，首先是企业家与高管的观念更新，从原来陈旧观念中进行洗礼，必须要从上至下进行企业的全貌演变。
(2)准确识别行业竞争规则的演进趋势。
作为现代型企业来说，一定要将人力资源当作企业的第一资源来看待，要作为企业战略的高度来分析，因企业所有的部分与离不开人，而且核心也是由人而组成，之所以要充分发挥人力资源的重要性，通过人力资源内的相关工具来挖掘各层管理者与广大员工的内在潜力，从而促使企业全面而健康地发展。
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教学目的： 学会如何对企业战略进行有效的变革 教学任务： 掌握战略变革的动因、类型和过程
引导案例
一只其貌不扬的蛹变成了美丽的蝴蝶，这个 过程中究竟发生了什么？蛹在外表上静止不 动，但其内部进行着剧烈的变化，而且蜕变 之前要历经种种凶险，才能最终破茧而出、 翩翩起舞。
企业的竞争力要想得到不断的延续，就不得 不承受各种风险，进行必要的变革。
激进式变革的根本目的是通过不断地矫正企业成长 的轨迹,使其朝着正确的方向努力,而不是推进企业 在现有的模式下加速行进。
案例：实达电脑的战略突变式变革
1998年实达电脑不恰当的组织与战略变革成 为公司在大好的市场形势下连续两年亏损的 主要原因。公司于2000年采用“战略突变式” 进行战略与组织变革，强调突出主业、巩固 传统产品的领先地位，进行结构与经营范式 的变革，制定了“重新塑造新实达(ReStart) 计划”。经过两年的努力，取得了预期的效 果。
激进式变革
激进式变革是由企业危机引发的迅速而又剧烈的变 革,是战略变革的极端情况,它打破了企业原有的框 架,由不平衡变成一个新的平衡。
它强调变革的不可预测和变化的本质,认为由于时 间的压力与情景变量,成功的战略变革没有事先的 规定,也不依赖于详细的计划与方案,而是靠对相关 复杂事项的理解以及识别可选方案的范围。
但是随着公共进程的推进,复杂性会越来越大,问题也会越来 越多,问题的解决也会越来越困难,当局部问题的解决已经不 能再挽救企业时,企业又会转而采用激进式变革战略,即创造 新的组织和管理流程,实现技术上的突破,生产新产品,开发新 市场。所以说,企业战略变革往往是混合型的。
案例：联想的战略变革
联想从“技、工、贸”一体化发展到实现“大船模 式”向“舰队模式”的过渡；由硬件生产商向互联 网服务供应商的战略转变；拓宽经营领域推行以 “客户为中心”的相关多元化战略；“归核化”与 “二元化”战略和国际化战略。
能够对自己所采取的每一个行动的可能结果
有充分的了解。基于此,可以实现企业的发展 与绩效的提高。
案例：长城电脑公司的“战略渐变式”。
在上市之初确立了“以PC为中心”和“立足 中间扩展两端”的纵向一体化战略。
在1999年的网络经济热潮中，公司融和“以 Internet为中心”的战略变革内涵。
2001年在继续奉行“以网络为中心”战略的 同时，强调从“以产品为中心”向“以市场 为中心”、“以客户为中心”转移，进行战 略重新定位，推行专业化战略。
文化变革
变革中的文化需要必要的规范予以确定，需 要一定的企业战略予以制度化，尽可能及早 明确变革后企业的愿景及对员工行为、绩效 的期望，有助于员工明确自身目标，减轻心 理压力，将可能的组织震荡降至最低，避免 变革后组织中制度缺位的不利现象。文化变 革涉及到员工思考方式的改变，所以它更是 一种头脑中的变革，而不像技术、结构或产 品外观上或具体事物的改变。
从获取竞争优势的角度可以分为技术变革、 产品与服务变革、战略与结构变革、文化变 革
以战略变革的演变态势可分为渐进式变革、 激进式变革、混合式变革
以领导变革主体的行为方式可分为强制式变 革、理性或自利式变革、教育或交流式变革
技术变革
技术变革是指组织生产过程的变革，包括其 保证差异化竞争的知识、技能等的变革。这 些变革的目的是提高生产效率，增加产量， 从而增加利润。技术变革涉及到产品的制造 技术，包括工作方法的变换、设备更新、工 作流程完善等。
产品与服务变革
产品与服务变革是指一个企业输出的产品或 服务的变革。产品变革包括对现有产品的调 整或开辟全新的产品线。开发新产品的目的 通常是提高市场占有率或开发新市场、新顾 客。
战略与结构变革
战略与结构变革是指企业管理领域的变革。 管理领域涉及企业的很多方面，这类变革包 括组织结构、战略管理、政策规定、薪酬体 系、劳资关系、管理信息与控制系统、会计 与预算系统等的变革。结构与系统变革通常 是由上而下地进行，即由最高管理层下指令 进行变革，如企业裁员减员、企业战略的调 整或者变革等。
领导图景
技术变革
产品与服务 变革
战与结构 变革
文化变革
国际环境 市场
渐进式变革
做事情不能一步 登天，也不能守
株待兔
渐进式变革的理论依据是:企业所处的环境 是一个简单的、稳定的封闭系统,企业所采取 的行动一般都会发生预期的结果,而不会受到 来自于外部事件的过多干扰;企业可以对其所 处的环境进行充分的分析,并且能够依据这种 分析制定出详尽的、可执行的战略方案;企业
战略变革的界定
战略变革是组织中对变革的预先管理行动。 Mintzberg & Westley（1992）当组织改变的
内容涉及方向性的组织要素时，如抽象性思 维层次的愿景、定位和具体性行为层次的程 序、设施等，那么此时的改变就是企业战略 的变革。
大动不如小动，小动不如 不动，不动之动乃是生生
不已之动。--王芗斋
使命或愿景动因。公司的价值观与宗旨见表8-6。早 在1994年，在成立10周年之际，联想正式提出了跨世 纪愿景中的BHAG目标。
领导者动因。柳传志先生为联想集团的董事局主席， 一直负责集团的重大战略决策的制定工作。联想的发 展壮大无疑与柳传志先生正确的战略决策密切相关。
11.2 企业战略变革类型
11.1企业战略变革动因
企业战略环境的变化 企业的成长
企业面临的变革压力
全球化 信息技术与计算机网络的发展 劳动力的性质发生改变 市场的冲击
案例：联想集团战略变革动因分析
环境动因。随着从成长期走向成熟期，竞争的“白热 化”与PC利润的“稀释”又成为新的变革原因。
企业动因。联想因前期公司的快速发展，规模扩大， 从成长走向成熟导致变革的需求，其企业生命周期有 一定的影响。
混合式变革
你中有我 我中有你
企业的变革方式并不是非此即彼,渐进式变革与激进式变革 也并不是截然分开的, 二者都是企业为了适应环境与生存而 实施的变革,只是在企业的不同发展阶段、不同的环境与压 力情况下偏重点不同。
渐进式变革是从复杂的最外沿来解决企业存在问题的方法, 其变革是在企业本来已经复杂的系统中制定出更多的规则, 希望能够通过一系列持续、稳步前进的变革使企业实现稳 步前进,这种变革在实践中确实也取得了不少可喜的成果。