项目管理之过程输入输出
PMP项目管理五大过程组和42个过程输入-输出-工具和技术
项目管理五大过程组过程总体描述启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。
规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。
执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。
监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。
单个项目的项目管理过程一、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。
在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。
2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。
二、规划过程组3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。
项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。
4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。
6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。
7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。
10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
11、制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。
12、估算成本估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
PMP项目管理五大过程组及42个过程输入-输出-工具与技术
项目管理五大过程组过程总体描述启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。
规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。
执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。
监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。
单个项目的项目管理过程一、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。
在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。
2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。
二、规划过程组3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。
项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。
4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。
6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。
7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。
10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
11、制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。
12、估算成本估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
项目管理42个过程组输入输出(精选)
项目管理42个过程组输入输出(精选)项目管理42个过程组输入输出项目管理是一项复杂而重要的任务，在项目的不同阶段中涉及到各种不同的过程。
为了确保项目的顺利进行，项目管理者需要了解并掌握每个过程组的输入和输出。
本文将介绍项目管理中42个过程组的输入和输出，以帮助项目管理者更好地理解和应用这些过程。
1. 启动过程组启动过程组是项目管理的第一个阶段，其目的是确保项目的开始。
在启动过程组中，主要有两个过程：制定项目章程和指定项目经理。
制定项目章程是明确项目目的和范围，以及确定项目的关键要求和成功标准。
指定项目经理是为项目选派一位合适的经理，负责项目的整体管理和领导。
输入：- 项目章程：项目章程是启动过程组的主要输入，它包含项目的目标、需求和约束条件等关键信息。
- 利益相关方登记册：利益相关方登记册记录了所有对项目结果产生影响的利益相关方。
输出：- 项目章程：启动过程组的主要输出是最终确定的项目章程，它提供了项目目标和范围的明确定义。
- 利益相关方登记册更新：在启动过程组中，利益相关方登记册会根据项目章程的确定而进行相应的更新。
2. 规划过程组规划过程组是项目管理的关键阶段之一，其目的是为项目制定详细的工作计划和战略。
规划过程组包含了11个过程，涉及到各个方面的规划。
输入：- 项目章程：项目章程提供了项目目标和约束条件等关键信息，为规划过程组提供了重要的依据。
- 利益相关方登记册：利益相关方登记册提供了对项目结果可能产生影响的利益相关方的信息。
- 组织过程资产：组织过程资产是组织在以往项目中积累的经验和教训，对规划过程组具有指导作用。
输出：- 项目管理计划：项目管理计划是规划过程组的主要输出，它包含了项目的范围、进度、成本、风险等方面的详细计划。
- 需求管理计划：需求管理计划是规划过程组的另一个重要输出，它定义了项目需求的收集、分析和确认等管理方法。
- 风险管理计划：风险管理计划包括项目风险的识别、评估和应对策略等内容，是规划过程组的关键输出之一。
项目管理之过程输入输出
四个关键值PV(计划值）:成本估算部分的总价值AC（实际成本):在规定时间内,完成的成本总额EV(挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。
ETC（剩余工作的成本估算）ETC=总的PV —已完成的EV ETC=剩余工作的PV×CPI 最常用的尺度:CV（成本偏差）: CV=EV-AC CV〉0(成本节省） CV<0（成本超支)SV（进度偏差）： SV=EV—PV SV>0（超过进度） SV<0 （落后进度）CPI(成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>1.0(成本节余）CPI<1。
0(成本超支）SPI（进度绩效指数)：SPI=EV/PV SPI>1。
0（进度超前）SPI<1。
0(进度滞后）预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前）属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。
特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。
许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。
那么该项目在控制之中）。
团队内沟通1、事前准备2、确认需求3、阐述观点4、处理异议5、达成协议6、共同实施把握项目沟通基本原则1、沟通内外有别2、非正式沟通有利于关系融洽3、采用对方能接受的沟通风格4、沟通升级原则（和对方沟通和对方上级沟通和自己上级沟通自己的上级和对方上级沟通）冲突的化解与处理（查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则）冲突的管理与防范（1、亲自解决争端 2、鼓励坦率的情感表达 3、确立准则、职务示范和劝导4、利用冲突的意识 5．抑制和控制潜在冲突）。
项目管理42个过程组输入输出
项目管理42个过程组输入输出项目管理是一项涉及组织和计划项目的综合性工作，涵盖了各种不同的过程。
这些过程可以被归纳为42个过程组，每个过程组都有其独特的输入和输出。
本文将深入探讨这些过程组的输入输出。
开始阶段的过程组是项目集合管理，其输入包括项目章程、商业论证和事业环境因素。
项目章程是制定项目目标和范围的基础，商业论证则评估项目是否具备经济可行性。
通过事业环境因素的分析，项目管理团队可以了解到项目所处的外部环境，从而制定适当的管理策略。
项目集合管理的输出包括项目范围、干系人登记册和项目管理计划。
项目管理计划是项目管理中至关重要的一个文档，用于定义和组织项目的全部工作。
项目管理计划的输入包括项目章程、事业环境因素和组织过程资产。
项目章程提供了项目的目标和范围，事业环境因素则描述了项目所面临的外部条件。
组织过程资产包括历史的经验教训和组织的标准流程，这些可以为项目管理计划的编制提供参考。
项目管理计划的输出包括各个知识领域的管理计划，例如范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划等。
在项目执行过程组中，一个重要的过程是团队管理。
团队管理的输入包括项目管理计划、团队绩效评估和组织过程资产。
项目管理计划提供了团队管理的指导方针和目标，团队绩效评估则用于识别和表彰团队成员的成就。
组织过程资产包括团队成员的技能和经验，这些可以帮助项目管理团队更好地管理团队的工作。
团队管理的输出包括团队绩效报告和团队的改进计划。
另一个关键的过程是采购管理，其输入包括采购需求、市场研究和事业环境因素。
采购需求描述了项目所需的物品或服务，市场研究则帮助确定潜在的供应商。
事业环境因素包括市场竞争情况和采购法律法规等。
采购管理的输出包括采购合同和采购文件。
在项目收尾过程组中，一个重要的过程是项目收尾。
项目收尾的输入包括项目管理计划、可交付成果和组织过程资产。
项目管理计划提供了项目收尾的指导方针和目标，可交付成果则用于验证项目目标的实现。
第三版信息系统项目管理师十大管理47个过程的输入输出和工具
第三版信息系统项目管理师十大管理47个过程的输入输
出和工具
一、项目策划过程：
1.输入：
a)项目发起文件：该文件应包含项目的基本情况（包括项目目标、预算、客户等）；
b)组织策略：应包括客户和项目团队结构、项目工作安排、执行范围、责任分配及职责定义等；
c)可用资源：可以是物资、设备，也可以是项目经理的专业知识和技能；
d)业务及技术要求：主要涵盖系统建设的客户功能要求、技术要求、
性能指标、支持机制、用户需求及可用资源等；
e)风险分析：应包括市场变动、技术方向、人员变动、职能变化、合
作伙伴、预算变动等。
2.工具：
a)项目管理软件：用于制定项目进度，检查质量，监督进展，分析风险，规划项目资源，控制成本等；
b)需求分析工具：用于识别客户的实际需求，发现业务要求和技术限制，拓宽客户的想象力；
c)技术分析工具：采用技术分析工具，可以识别项目风险，分析项目
的技术负荷，优化项目技术设计；
d)风险识别工具：采用风险识别工具，可以及时发现项目的风险，制定恰当的方案，控制项目的风险。
3.输出：。
pmp_过程输入输出
过程输入输出关系⏹8个过程需要”项目章程”输入：制定项目管理计划、规划范围管理、收集需求、定义范围、规划进度管理、规划成本管理、规划风险管理、识别干系人⏹6个过程需要”需求文件”输入：定义范围、创建WBS、确认范围、控制范围、规划质量管理、规划采购管理⏹“项目管理计划”作为输入：此3个过程完全不需要”项目管理计划”输入：制定项目章程、制定项目管理计划、识别干系人“项目管理计划”作为直接输入的过程（23个：规划过程组9个、执行过程组1个、监控过程组11个、收尾过程组2个）◆整合管理的3、4、5、6——(4)◆范围管理的1、5、6——(3)◆时间管理的1、7——(2)◆成本管理的1、4——(2)◆质量管理的1、3——(2)◆人力资源管理的1——(1)◆沟通管理的1、3——(2)◆风险管理1、6——(2)◆采购管理的1、3、4——(3)◆干系人管理的2、4——(2)“项目管理计划”的子计划作为输入的过程（21个：规划过程组14个、执行过程组7个）◆范围管理的2、3、4——(3)◆时间管理的2、3、4、5、6——(5)◆成本管理的2、3——(2)◆质量管理的2——(1)◆人力资源管理的2、3、4——(3)◆沟通管理的2——(1)◆风险管理2、3、4、5——(4)◆采购管理的2——(1)◆干系人管理的3——(1)⏹关于项目成果的流动“可交付成果”是”指导与管理项目工作”的输出，”控制质量”的输入“核实的可交付成果”是”控制质量”的输出，”确认范围”的输入“验收的可交付成果”是”确认范围”的输出，”结束项目或阶段”的输入 “最终成果”是”结束项目或阶段”的输出⏹关于绩效文件的流动“工作绩效数据”是”指导与管理项目工作”的输出，除”监控项目工作”和”实施整体变更控制”外其他监控过程组过程的输入（9个）；“工作绩效信息”是上述9个过程的输出，是”监控项目工作”的输入“工作绩效报告”是”监控项目工作”的输出，是以下过程的输入：实施整体变更控制、管理项目团队、管理沟通、控制风险、控制采购（5个）⏹只有2个过程输出”事业环境因素”：建设项目团队、管理项目团队⏹以下过程输出”组织过程资产”（14个）执行过程组：实施质量保证、管理团队、实施采购、管理干系人参与 监控过程组：控制范围、控制进度、控制成本、控制质量、控制沟通、控制风险、控制采购、控制关系人参与收尾过程组：结束项目或阶段、结束采购⏹关于变更管理的流动规划过程组的”规划采购”输出”变更请求”（1个）执行过程组除了”组建项目团队”、”建设项目团队”、”管理沟通”外，都输出”变更请求”（5个）监控过程作的全部过程都输出”变更请求”（10个），但”实施整体变更控制”输出的是”批准的变更请求”“变更请求”是”实施整体变更控制”的输入“批准的变更请求”是”实施整体变更控制”的输出，是”指导与管理项目工作”、”控制采购”、”控制质量”的输入“确认变更”是”控制质量”的输出，是”监控项目工作”的输入⏹关于”项目管理计划更新”的流动：规划过程组：”制定进度计划”、”规划风险应对”输出”项目管理计划更新”（2个）；执行过程组：除”建设团队”外的过程都输出”项目管理计划更新”（7个）；监控过程组：除”确认范围”外的过程都输出”项目管理计划更新”（10个）；”项目管理计划更新”是”指定项目管理计划”的输入（包含在”其他过程的输出”中）除“组建项目团队”外，所有输出”项目管理计划更新”的过程同时输出”项目文件更新”⏹以下过程不输出”项目文件”更新（15个）整合管理的1、2、6范围管理的1、2时间管理的1、2成本管理的1人力资源管理的1、2、3风险管理的1、2采购管理的4干系人管理的1。
PMP项目管理五大过程组及42个过程输入_输出_工具与技术
PMP项目管理五大过程组及42个过程输入_输出_工具与技术1.启动过程组启动过程组是项目开始的阶段，其中包含了制定项目章程和明确项目经理的角色的过程。
它还包括了确定项目目标和约束条件、识别利益相关方和制定项目管理计划的过程。
以下是启动过程组的过程及其输入、输出、工具与技术：1.1制定项目章程输入：项目相关文件、商业文件、协议等输出：项目章程、事业环境因素更新、组织过程资产更新工具与技术：专家判断、会议1.2辨认利益相关方输入：项目章程、商业文件、利益相关方登记册等输出：利益相关方登记册、组织过程资产更新工具与技术：专家判断、会议1.3制定项目管理计划输入：项目章程、利益相关方登记册、事业环境因素、组织过程资产等输出：项目管理计划、项目文件、组织过程资产更新工具与技术：专家判断、会议、数据收集、独裁决策等2.规划过程组规划过程组是明确项目目标和制定详细计划的阶段，包括定义项目范围、制定项目进度计划、制定项目成本估算等过程。
以下是规划过程组的过程及其输入、输出、工具与技术：2.1制定项目范围管理计划输入：项目管理计划、项目章程、认定的范围、事业环境因素等输出：范围管理计划、项目文件、组织过程资产更新工具与技术：专家判断、会议等2.2收集需求输入：范围管理计划、利益相关方登记册、项目章程等输出：需求文件、需求跟踪矩阵等工具与技术：专家判断、会议、焦点小组、问卷调查、访谈等2.3组织团队输入：人力资源管理计划、项目章程等输出：团队章程、项目文件等工具与技术：专家判断、会议等3.执行过程组执行过程组是项目实施的阶段，其中包含了指导项目团队、执行项目计划、管理项目知识等过程。
以下是执行过程组的过程及其输入、输出、工具与技术：3.1监督团队输入：团队章程、人力资源管理计划等输出：团队绩效评估、变更请求等工具与技术：专家判断、会议、人际关系与团队技能等3.2确认范围输入：范围管理计划、需求文件等输出：验收的可交付成果、变更请求等工具与技术：专家判断、会议、验收的可交付成果评审等3.3采购输入：采购管理计划、采购文件等输出：采购合同、变更请求等工具与技术：专家判断、报价技术、正式招标等4.监控过程组监控过程组是对项目进行监督和控制的阶段，包括监控项目工作、实施整体变更控制等过程。
项目管理九大管理的输入、输出
输出：成本基准、项目资金需求、成本管理计划、请求的变更
项目质量管理
制定质量管理计划
输入：质量方针、项目围说明书、产品描述、标准与规则、其他过程的输出
方法：效益/成本分析、基准比较、流程图、实验设计、质量成本分析、质量功能展开、过程决策程序图法
输出：质量管理计划、质量测量指标、质量检查表、过程改进计划、项目管理计划（更新）
监督和控制项目工作
输入：项目管理计划、工作绩效信息、绩效报告
方法：项目管理方法、项目管理信息系统、挣值管理、专家判断
输出：请求的变更、项目报告
项目收尾
输入：项目管理计划、合同文件、组织过程资产
方法：项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断
输出：最终产品、服务或成果的移交、管理收尾办法和合同收尾办法、已更新的组织过程资产
质量保证
输入：描述了质量保证活动如何在项目中被执行的质量管理计划、质量度量数据、过程改进计划、工作绩效信息、经过审批的变更请求、质量控制度量数据、实施的变更请求
项目围管理
编制围管理计划
输入：项目章程、项目围说明书（初步）、组织过程资产、环境和组织因素、项目管理计划
方法：专家判断、模版、表格和标准
输出：项目围管理计划
围确认
输入：项目管理计划、可交付物
方法：检查
输出：可接受的项目可交付物和工作、变更申请、更新的WBS和WBS字典
围定义
输入：项目章程和初步的围说明书、项目围管理计划、组织过程资产、批准的变更申请
方法：成本变更控制系统、绩效衡量分析、预测技术、项目绩效审核、项目管理软件、偏差管理
输出：成本估算、成本基准、绩效衡量、完工预测、请求的变更、推荐的纠正措施、组织过程资产、项目管理计划
(项目管理)项目管理过程组之输入输出
项目管理过程组之输入输出4.1 拟订项目章程1 、合同（假如合用） 1 、项目选择方法 1 、项目章程2 、项目工作说明书 2 、项目管理方法系3 、事业环境要素 3 、项目管理信息系统4 、组织过程财产4 、专家判断4.2 拟订项目初步范围说明书1 、项目章程 1 、项目管理方法系 1 、项目初步范围说明书2 、项目工作说明书2 、项目管理信息系统3 、事业环境要素 3 、专家判断4 、组织过程财产4.3 拟订项目管理计划1 、项目初步范围说明书 1 、项目管理方法系 1 、项目管理计划2 、项目管理各过程 2 、项目管理信息系统 *范围管理计划 *进度管理计划3 、事业环境要素 3 、专家判断*花费管理计划 *质量管理计划 4 、组织过程财产 *过程改良计划 *人员装备管理计划 4.*交流管理计划 *风险管理计划项 *采买管理计划目4.4 指导与管理项目履行整 1 、项目管理计划 1 、项目管理方法系 1 、可交托成就体2 、项目管理信息系 管 2、同意的纠正举措统2 、恳求的更改理 3 、同意的预防举措3 、实行的更改恳求4 、同意的更改申请 4 、实行的纠正举措5 、同意的缺点挽救 5 、实行的预防举措6 、确认的缺点挽救 6 、实行的缺点挽救7 、行政扫尾程序 7 、工作绩效信息4.5监控项目工作1 、项目管理计划 1 、项目管理方法系 1 、介绍的纠正举措2 、工作绩效信息 2 、项目管理信息系统 2 、介绍的预防举措3 、反对的更改恳求3 、实现价值技术 3 、展望4 、专家判断4 、介绍的缺点挽救5 、恳求的更改4.6 整体更改控制1 、项目管理计划 1 、项目管理方法系 1 、同意的更改恳求2 、恳求的更改 2 、项目管理信息系统 2 、反对的更改恳求3 、工作绩效信息 3 、专家判断3 、项目管理计划（更新）4 、介绍的预防举措 4 、项目范围说明书（更新）5 、介绍的纠正举措 5 、同意的纠正举措6 、介绍的缺点挽救6 、同意的预防举措7、可交托成就7、同意的缺点挽救8、确认的缺点挽救9、可交托成就4.7 项目扫尾1、项目管理计划1、项目管理方法系1、行政扫尾程序2、合同文件2、项目管理信息系统2、合同扫尾程序3、事业环境要素3、专家判断3、最后产品、服务或成就4、组织过程财产4、组织过程财产（更新）5、工作绩效信息6、可交托成就5.1范围规划1 、事业环境要素1、专家判断1、项目范围管理计划2 、组织过程财产2、样板、表格与标准3、项目章程4、项目初步范围说明书5、项目管理计划5.2范围定义1、组织过程财产1、产品剖析1、项目范围说明书2、项目章程2、其余方案辨别2、恳求的更改3、项目初步范围说明3、专家判断3、项目范围管理计划（更新）4、项目范围管理计划4、利害关系者剖析5.5 、同意的更改恳求项5.3制作工作分解构造目、组织过程财产 1 、工作分解构造样板1、项目范围说明书（更新）1范、项目范围说明书 2 、分解2、工作分解构造2围、项目范围管理计划3、工作分解构造词汇表3管、同意的更改恳求4、范围基准4理5、项目范围管理计划（更新）6、恳求的更改5.4范围核实1、项目范围说明书 1 、检查1、查收的可交托成就2、工作分解构造词汇表2、恳求的更改3、项目范围管理计划3、介绍的纠正举措4、可交托成就5.5范围控制1、项目范围说明书1、更改控制系统1、项目范围说明书（更新）2、工作分解构造2、误差剖析2、工作分解构造（更新）3、工作分解构造词汇表3、增补计划3、工作分解构造词汇表（更新）4、项目范围管理计划4、配置管理系统4、范围基准（更新）5、绩效报告5、恳求的更改6、同意的更改恳求6、介绍的纠正举措7、工作绩效信息7、组织过程财产（更新）8、项目管理计划（更新）6.1 活动定义1 、事业环境要素 1 、分解 1 、项目活动清单2 、组织过程财产 2 、模板 2 、活动清单属性3 、项目范围说明书 3 、转动式规划 3 、里程碑清单4 、工作分解构造4 、专家判断 4 、倡始的更改5 、工作分解构造词汇表 5 、规划构成部分6 、项目管理计划6.2 活动排序1 、项目范围说明书 1 、前导图法 PDM 1、项目进度网络图2 、项目活动清单 2 、箭线图法 ADM 2、活动清单（更新）3 、活动清单属性 3 、进度网络样板 3 、活动属性（更新）4 、里程碑清单4 、确立依靠关系 4 、恳求的更改5 、同意的更改恳求5 、超前与滞后6.3 活动资源估量6. 1 、事业环境要素1 、专家判断1 、活动资源要求项 2、组织过程财产2 、多方案剖析 2 、活动属性（更新）目 3、项目活动清单3 、第一版的估量数据 3 、资源分解构造时 4、活动清单属性4 、项目管理软件 4 、资源日历（更新） 间5 、资源可利用状况 5 、自下而上估量5 、更改恳求管 6 、项目管理计划理6.3 活动连续时间估量1 、事业环境要素 1 、专家评定 1、活动历时估量2 、组织过程财产 2 、类比估量法 2、活动属性更新3 、项目范围说明书 3 、参数估量4 、项目活动清单4 、三点估量5 、活动清单属性 5 、贮备剖析6 、活动资源要求7 、资源日历8 、项目管理计划* 风险记录* 活动花费估量6.4 拟订进度计划1 、组织过程财产 1 、进度网络剖析 1 、项目进度表2 、项目范围说明书 2 、重点路径法 2 、进度模型数据3 、项目活动清单 3 、进度压缩 3 、进度基准4 、活动清单属性 4 、假定情形剖析 4 、资源要求（更新）5 、项目进度网络图 5 、资源均衡 5 、活动清单属性（更新）6 、活动资源要求6 、重点连法6 、项目日历（更新）7、资源日历7、项目管理软件7、恳求的更改8、活动连续时间估量8、应用日历8、项目管理计划（更新）9、项目管理计划9、调整时间提早与滞后量*进度管理计划（更新）* 风险记录10 、进度模型6.5进度控制1、进度管理计划1、进度报告1、进度模型数据（更新）2、进度基准2、进度更改控制系统2、进度基准（更新）3、绩效报告3、绩效权衡3、绩效权衡4、同意的更改恳求4、项目管理软件4、恳求的更改5、误差剖析5、介绍的纠正举措6、进度比较甘特图6、组织过程财产（更新）7、活动清单（更新）8、活动属性（更新）9、项目管理计划（更新）7.1花费估量1、事业环境要素1、类比估量1、活动花费估量2、组织过程财产2、确立资源费率2、活动花费估量支持细节3、项目范围说明书3、自下而上估量3、恳求的更改4、工作分解构造4、参数估量4、花费管理计划（更新）5、工作分解构造词汇表5、项目管理软件6、项目管理计划6、供货商招标剖析* 进度管理计划7、准备金剖析* 人员装备管理计划8、质量成本* 风险记录7.2花费估量7.1、项目范围说明书1、花费汇总1、花费基准项2、工作分解构造2、贮备金剖析2、项目资本要求目3、工作分解构造词汇表3、参数估量3、项目管理计划（更新）费4、活动花费估量4、资本限制均衡4、恳求的更改用 5 、活动花费估量支持细节管 6 、项目进度表理7 、资源日历8、合同9、花费管理计划7.3花费控制1、花费基准1、花费更改控制系统1、花费估量（更新）2、项目资本需求2、绩效权衡剖析2、花费基准（更新）3、绩效报告3、展望3、绩效权衡4、工作绩效信息4、项目绩效审察4、展望竣工5、同意的更改申请5、项目管理软件5、恳求的更改6、项目管理计划6、误差管理6、介绍的纠正举措7、组织过程财产（更新）8、项目管理计划（更新）8.1 质量规划1 、事业环境要素 1 、成本效益剖析 1 、质量管理计划2 、组织过程财产 2 、基准比较 2 、质量丈量指标3 、项目范围说明书 3 、实验设计3 、质量查对表4 、项目管理计划4 、质量成本（ COQ ） 4、过程改良计划5 、其余质量规划工具5 、质量基准6 、项目管理计划（更新）8.2 实行质量保证1 、质量管理计划 1 、质量规划工具和技术 1 、恳求的更改2 、质量控制丈量结果 2 、质量审计 2 、介绍的纠正举措3 、过程改良计划3 、过程剖析3 、组织过程财产（更新） 8.4 、工作绩效信息4 、质量控制工具和技术4 、项目管理计划（更新）项 5 、同意的更改恳求目 6 、质量控制权衡质 7 、实行的更改恳求量 8 、实行的纠正举措管9 、实行的缺点挽救理10 、实行的预防举措8.3 实行质量控制1 、质量管理计划 1 、因果图 1 、质量控制权衡2 、质量丈量指标 2 、控制图 2 、确认的缺点挽救3 、质量查对表 3 、流程图 3 、质量基准（更新）4 、组织过程财产 4 、直方图 4 、介绍的纠正举措5 、工作绩效信息 5 、帕累托图 5 、介绍的预防举措6 、同意的更改恳求 6 、趋向图 6 、恳求的更改7 、可交托成就7 、散点图 7 、介绍的缺点挽救 8 、统计抽样 8 、组织过程财产（更新） 9 、检查9 、确认的可交托成就10 、缺点挽救审察10 、项目管理计划（更新）9.1 人力资源规划1 、事业环境要素 1 、组织机构图和岗位描绘 1 、角色和职责2 、组织过程财产 2 、社交 2 、项目组织图 9. 、项目管理计划3 、组织理论3 、人员装备管理计划3 项* 活动资源需求目9.2 项目团队组建人 、事业环境要素1 、预分派1 、项目人员分派1 力222 、组织过程财产 、谈判 、资源可利用状况 资333 、角色和责任 、招募、人员分派管理计划（更新）源4 、项目组织图 4 、虚构团队管5 、人员装备管理计划 理9.3 项目团队建设1 、项目人员分派 1 、通用管理技术 1 、团队绩效评估2 、人员装备管理计划2 、培训3、资源可利用状况3、团队建设活动4、规则5、集中办公6、奖赏与表彰9.4项目团队管理1、组织过程财产1、察看与谈话1、恳求的更改2、项目人员分派2、项目绩效查核2、介绍的纠正举措3、角色和责任3、矛盾管理3、介绍的预防举措4、项目组织图4、问题登记簿4、组织过程财产（更新）5、人员装备管理计划5、项目管理计划（更新）6、团队绩效查核7、工作绩效信息8、绩效报告10.1交流规划1、事业环境要素1、交流需求剖析1、交流管理计划2、组织过程财产2、交流技术3、项目管理计划*限制要素10.* 假定项 10.2 信息公布目 1、交流管理计划1、交流技术1、组织过程财产（更新）沟2、信息采集和检索系统2、恳求的更改通3、信息公布系统管4、经验教训总结过程理10.3 绩效报告1、工作绩效信息1、信息演示工具1、绩效报告2、绩效权衡2、绩效信息采集和汇总2、展望3、竣工展望3、状态审察会3、恳求的更改4、质量控制权衡4、工时报告系统4、介绍的纠正举措5、项目管理计划5、花费报告系统5、组织过程财产（更新）* 绩效权衡基准6、同意的更改恳求7、可交托成就10.4利害关系者管理1、交流管理计划 1 、交流方法1、问题得以解决2、组织过程财产 2 、问题登记簿2、同意的更改申请3、同意的纠正举措4、组织过程财产（更新）5、项目管理计划（更新）11.11.1风险管理规划项1、项目章程 1 、规划会讲和剖析1、风险管理计划目2、项目范围说明书*方法论 *角色与职责风 3、项目管理计划*估量*制定时间表险 4、组织过程财产*风险类型管 5、事业环境要素*风险概率和影响力的定义理*概率及影响矩阵*已订正的项目关连人对风险的容忍度*报告的格式* 追踪11.2风险辨别1、事业环境要素1、文件评审1、风险记录2、组织过程财产2、信息采集技术2、项目管理计划（更新的）3、项目范围说明书3、检查表剖析4、项目章程4、假定剖析5、项目管理计划（风险）5、图解技术（鱼骨图等）11.3定性风险剖析1、组织过程财产1、风险概率和影响评估1、风险记录（更新）2、项目范围说明书2、概率 / 影响风险评估矩阵3、项目管理计划3、风险数据质量评估4、风险记录4、风险种类5、工作绩效信息5、风险紧迫度评估11.4定量风险剖析1、组织过程财产1、数据采集和表示技术1、风险记录（更新）2、项目范围说明书2、定量风险剖析和模型技术3、风险管理计划4、风险记录5、项目管理计划*项目进度管理计划*项目花费管理计划11.5风险应付计划编制1、风险管理计划1、负面风险或威迫的应付策略1、风险记录（更新）2、风险记录2、正向风险或时机的应付策略2、项目管理计划（更新）3、同时合用威迫或时机应付策略3、与风险有关的合同协议4、应急响应策略11.6风险监察和控制1、风险管理计划1、风险再评估1、风险记录（更新）2、风险记录2、风险审计和按期的风险评审2、恳求的更改3、同意的更改恳求3、误差和趋向剖析3、介绍的纠正举措4、工作绩效信息4、技术绩效权衡4、介绍的预防举措5、绩效报告5、贮备金剖析5、组织过程财产（更新）6、状态审察会6、项目管理计划（更新）12.12.1采买规划项1、事业环境要素1、自制 - 外购剖析1、采买管理计划目2、组织过程财产2、专家判断2、工作说明书 SOW采3、项目范围说明书3、合同种类3、自制或外购决议购4、工作分解构造4、恳求的更改管 5 、工作分解构造词汇表理 6 、项目管理计划*风险记录*与风险有关的合同协议*资源要求*项目进度计划*活动花费估量*花费基准12.2 发包规划1、采买管理计划 1 、标准表格1、采买文件2、合同工作说明书 SOW 2 、专家判断2、评估标准3、自制或外购决议3、合同工作说明书（更新）4、项目管理计划*风险记录*与风险有关的合同协议*资源要求*项目进度计划*活动花费估量*花费基准12.3询价1、组织过程财产1、招标人会议1、合格卖方清单2、采买管理计划2、广告2、采买文件包3、采买文件3、拟订合格卖方清单3、建议书12.4卖方选择1、组织过程财产1、加权系统1、选中的卖方2、采买管理计划2、独立估量2、合同更改3、评估标准3、挑选系统3、合同管理计划4、采买文件包4、合同谈判4、资源可利用状况5、建议书5、卖方评级系统5、采买管理计划 (更新 )6、合格卖方清单6、专家判断6、恳求的更改7、项目管理计划7、建议书评估技术*风险记录*与风险有关的合同协议12.5合同管理1、合同1、合同更改控制系统1、合同文件2、合同管理计划2、卖方进行的绩效审察2、恳求的更改3、选中的卖方3、查验和审计3、介绍的纠正举措4、绩效报告4、绩效报告4、组织过程财产（更新）5、同意的更改申请5、支付系统5、项目管理计划 (更新 )6、工作绩效信息6、索赔管理* 采买管理计划7、合同档案管理系统* 合同管理计划8、信息技术12.6合同扫尾1、采买管理计划1、采买审计1、合同扫尾2、合同管理计划2、合同档案管理系统2、组织过程财产（更新）3、合同文件4、合同扫尾程序挣值剖析法是一种剖析目标实行与目标希望之间差别的方法,是一种项目绩效权衡技术,它综合了范围、时间和成本。
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四个关键值
PV（计划值）：成本估算部分的总价值
AC（实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额
EV（挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。
ETC（剩余工作的成本估算）ETC=总的PV —已完成的EV ETC=剩余工作的PV×CPI 最常用的尺度：
CV（成本偏差）： CV=EV-AC CV>0（成本节省） CV<0（成本超支）
SV（进度偏差）： SV=EV-PV SV>0（超过进度） SV<0 （落后进度）
CPI（成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>1.0（成本节余）CPI<1.0（成本超支）SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>1.0（进度超前）SPI<1.0（进度滞后）
预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前）
属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。
特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。
许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。
那么该项目在控制之中）。
团队内沟通
1、事前准备
2、确认需求
3、阐述观点
4、处理异议
5、达成协议
6、共同实施
把握项目沟通基本原则
1、沟通内外有别
2、非正式沟通有利于关系融洽
3、采用对方能接受的沟通风格
4、沟通升级原则（和对方沟通和
对方上级沟通和自己上级沟通自己的上级和对方上级沟通）
冲突的化解与处理（查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则）
冲突的管理与防范（1、亲自解决争端 2、鼓励坦率的情感表达 3、确立准则、职务示范和劝导4、利用冲突的意识 5．抑制和控制潜在冲突）。