项目管理42个过程组输入输出通用版
PMP项目管理五大过程组和42个过程输入-输出-工具和技术
项目管理五大过程组过程总体描述启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。
规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。
执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。
监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。
单个项目的项目管理过程一、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。
在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。
2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。
二、规划过程组3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。
项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。
4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。
6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。
7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。
10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
11、制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。
12、估算成本估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
系统集成项目管理工程师重点背诵之42个过程组输入输出
制定预算
输入 1.活动成本估算 2.估算依据 3.范围基准 4、项目进度计划 5、资源日历 6、合同 7、组织过程资产
工具与技术
输出
1.成本绩效基准 2.项目基金需求 3.项目文件（更新）
控制成本
输入
1.项目管理计划 2.项目资金需求 3.工作绩效信息 4、组织过程资产
工具与技术
输出
1.工作绩效测量结果
工具与技术
输出 1.质量控制测量结果
2.确认的变更
3.确认的可交付成果 4.组织过程资产（更新 ）
5、变更请求 5、项目管理计划（更新 ） 5、项目文件（更新）
制定人力资源计划
输入 1、活动资源需求 2.事业环境因素 3.、组织过程资产
工具与技术
输出 1.人力资源计划
组建项目团队
输入
1项目管理计划 2.事业环境因素 3.、组织过程资产
4、绩效报告 5、组织过程资产
工具与技术
输出
1.事业环境因素（更新 ） 2、组织过程资产（更新 ） 3、项目管理计划（更新 ）
4、变更请求
识别干系人
输入 1、项目章程 2.、采购文件 3.、事业环境因素 4、组织过程资产
工具与技术
输出
1.干系人登记册 2、干系人管理策略
别急着往下翻页， 前面的记住没？
工具与技术
输出
1.活动资源需求 2.资源分解结构 2.项目文件(更新)
努力不一定成功， 但是不努力肯定不会成功！
估算活动持续时间
输入 1.活动清单 2.活动属性 3.活动资源需求
4.资源日历 5.项目范围说明书
6.事业环境因素 7组织过程资产
工具与技术
输出
1.活动持续时间 2.项目文件（更新）
项目管理师重点背诵之42个过程组输入输出
工具与技术
1.教授判断 2.备选方案分析 3.出版旳估算数据 4.自下而上估算 5.项目管理软件
输出
1.活动资源需求 2.资源分解构造 3.项目文件(更新)
估算活动连续时间
输入
1.活动清单 2.活动属性 3.活动资源需求 4.资源日历 5.项目范围阐明书 6.事业环境原因 7.组织过程资产
工具与技术
成果 5.同意旳变更祈求 6.可交付成果 7.组织过程资产
工具与技术
1.因果图 2.控制图 3.流程图 4.直方图 5.帕累托图 6.趋势图 7.散点图 8.统计抽样 9.检验 10.审查已同意旳变
更祈求
输出
1.质量控制测量 成果
2.确认旳变更 3.确认旳可交付
成果 4.组织过程资产 (更新) 5.变更祈求 6.项目管理计划 (更新) 7.项目文件(更新)
与滞后量 7.进度压缩 8.进度计划编制
工具
输出
1.工作绩效测量 成果
2.组织过程资产 (更新)
3.变更祈求 4.项目管理计划 (更新) 5.项目文件(更新)
估算成本
输入
1.范围基准 2.项目进度计划 3.人力资源计划 4.风险登记册 5.事业环境原因 6.组织过程资产
工具与技术
1.教授判断 2.类比估算 3.参数估算 4.自下而上估算 5.三点估算 6.贮备分析 7.质量成本 8.项目管理软件 9.卖方投标分析
输入
1.项目管理计划 2.验收旳可交付成
果 3.组织过程资产
工具与技术 1.教授判断
输出
1.最终产品、服务 或成果移交
2.组织过程资产 （更新）
搜集需求
输入
1.项目章程 2.干系人登记册
工具与技术
项目管理42个过程组输入输出(精选)
项目管理42个过程组输入输出(精选)项目管理42个过程组输入输出项目管理是一项复杂而重要的任务，在项目的不同阶段中涉及到各种不同的过程。
为了确保项目的顺利进行，项目管理者需要了解并掌握每个过程组的输入和输出。
本文将介绍项目管理中42个过程组的输入和输出，以帮助项目管理者更好地理解和应用这些过程。
1. 启动过程组启动过程组是项目管理的第一个阶段，其目的是确保项目的开始。
在启动过程组中，主要有两个过程：制定项目章程和指定项目经理。
制定项目章程是明确项目目的和范围，以及确定项目的关键要求和成功标准。
指定项目经理是为项目选派一位合适的经理，负责项目的整体管理和领导。
输入：- 项目章程：项目章程是启动过程组的主要输入，它包含项目的目标、需求和约束条件等关键信息。
- 利益相关方登记册：利益相关方登记册记录了所有对项目结果产生影响的利益相关方。
输出：- 项目章程：启动过程组的主要输出是最终确定的项目章程，它提供了项目目标和范围的明确定义。
- 利益相关方登记册更新：在启动过程组中，利益相关方登记册会根据项目章程的确定而进行相应的更新。
2. 规划过程组规划过程组是项目管理的关键阶段之一，其目的是为项目制定详细的工作计划和战略。
规划过程组包含了11个过程，涉及到各个方面的规划。
输入：- 项目章程：项目章程提供了项目目标和约束条件等关键信息，为规划过程组提供了重要的依据。
- 利益相关方登记册：利益相关方登记册提供了对项目结果可能产生影响的利益相关方的信息。
- 组织过程资产：组织过程资产是组织在以往项目中积累的经验和教训，对规划过程组具有指导作用。
输出：- 项目管理计划：项目管理计划是规划过程组的主要输出，它包含了项目的范围、进度、成本、风险等方面的详细计划。
- 需求管理计划：需求管理计划是规划过程组的另一个重要输出，它定义了项目需求的收集、分析和确认等管理方法。
- 风险管理计划：风险管理计划包括项目风险的识别、评估和应对策略等内容，是规划过程组的关键输出之一。
PMP项目管理五大过程组及42个过程输入_输出_工具与技术
PMP项目管理五大过程组及42个过程输入_输出_工具与技术1.启动过程组启动过程组是项目开始的阶段，其中包含了制定项目章程和明确项目经理的角色的过程。
它还包括了确定项目目标和约束条件、识别利益相关方和制定项目管理计划的过程。
以下是启动过程组的过程及其输入、输出、工具与技术：1.1制定项目章程输入：项目相关文件、商业文件、协议等输出：项目章程、事业环境因素更新、组织过程资产更新工具与技术：专家判断、会议1.2辨认利益相关方输入：项目章程、商业文件、利益相关方登记册等输出：利益相关方登记册、组织过程资产更新工具与技术：专家判断、会议1.3制定项目管理计划输入：项目章程、利益相关方登记册、事业环境因素、组织过程资产等输出：项目管理计划、项目文件、组织过程资产更新工具与技术：专家判断、会议、数据收集、独裁决策等2.规划过程组规划过程组是明确项目目标和制定详细计划的阶段，包括定义项目范围、制定项目进度计划、制定项目成本估算等过程。
以下是规划过程组的过程及其输入、输出、工具与技术：2.1制定项目范围管理计划输入：项目管理计划、项目章程、认定的范围、事业环境因素等输出：范围管理计划、项目文件、组织过程资产更新工具与技术：专家判断、会议等2.2收集需求输入：范围管理计划、利益相关方登记册、项目章程等输出：需求文件、需求跟踪矩阵等工具与技术：专家判断、会议、焦点小组、问卷调查、访谈等2.3组织团队输入：人力资源管理计划、项目章程等输出：团队章程、项目文件等工具与技术：专家判断、会议等3.执行过程组执行过程组是项目实施的阶段，其中包含了指导项目团队、执行项目计划、管理项目知识等过程。
以下是执行过程组的过程及其输入、输出、工具与技术：3.1监督团队输入：团队章程、人力资源管理计划等输出：团队绩效评估、变更请求等工具与技术：专家判断、会议、人际关系与团队技能等3.2确认范围输入：范围管理计划、需求文件等输出：验收的可交付成果、变更请求等工具与技术：专家判断、会议、验收的可交付成果评审等3.3采购输入：采购管理计划、采购文件等输出：采购合同、变更请求等工具与技术：专家判断、报价技术、正式招标等4.监控过程组监控过程组是对项目进行监督和控制的阶段，包括监控项目工作、实施整体变更控制等过程。
系统集成项目管理工程师九大管理44过程输入输出工具输出列表
系统集成项目管理工程师九大管理44过程输入输出工具输出列表一、整体管理：1、项目启动输入：（1）合同；（2）项目工作说明书；（3）环境和组织因素；（4）组织过程资产工具：（1）项目管理方法；（2）项目管理系统；（3）专家判断输出：项目章程2、编制项目范围说明书（初步）输入：（1）项目章程；（2）工作说明书；（3）环境和组织因素；（4）组织过程资产工具：（1）项目管理方法；（2）项目管理系统；（3）专家判断输出：项目范围说明书（初步）3、制定项目管理计划输入：（1）项目章程；（2）项目范围说明书（初）；（3）来自各计划过程的输出；（4）预测；（5）环境和组织因素；（6）组织过程资产；（7）工作绩效信息工具：（1）项目管理方法；（2）项目管理系统；（3）专家判断输出：（1）项目管理计划；（2）配置管理系统；（3）变更控制系统4、指导和管理项目执行输入：（1）项目管理计划；（2）已批准的纠正措施；（3）已批准的预防措施；（4）已批准的变更申请；（5）已批准的缺陷修复；（5）确认缺陷修复工具：（1）项目管理方法论；（2）项目管理信息系统输出：（1）可交付成果；（2）请求的变更；（3）已实施的变更；（4）已实施的纠正措施；（5）已实施的预防行动；（6）已实施的缺陷修复；（7）工作绩效数据5、监督和控制项目输入：（1）项目管理计划；（2）工作绩效信息；（3）绩效报告工具：（1）项目管理方法论；（2）项目管理信息系统；（3）挣值管理；（4）专家判断输出：（1）请求的变更；（2）项目报告6、整体变更控制输入：（1）项目管理计划；（2）申请的变更；（3）工作绩效信息；（4）可交付物工具：（1）项目管理方法论；（2）项目管理信息系统；（3）专家判断输出：（1）变更申请被批准/拒绝；（2）项目管理计划(批更)；（3）已批准纠正措施；（4）已批准预防措施；（5）已批准缺陷修复；（6）可交付物(批)7、项目收尾输入：（1）项目管理计划；（2）合同文件；（3）组织过程资产工具：（1）项目管理方法论；（2）项目管理信息系统；（3）专家判断输出：（1）管理收尾办法；（2）合同收尾办法；（3）最终产品/服务或成果的移交、组织过程资产(更)二、范围管理：1、编制范围管理计划输入：（1）项目章程；（2）项目范围说明书(初步)；（3）组织过程资产；（4）环境和组织因素；（5）项目管理计划工具：（1）专家判断；（2）模板、表格和标准输出：（1）项目范围管理计划2、范围定义输入：（1）项目章程；（2）项目范围说明书(初步)；（3）项目范围管理计划；（4）组织过程资产；（5）批准的变更申请工具：（1）产品分析；（2）识别出多个可选方案；（3）专家判断输出：（1）项目范围说明书(详细)；（2）更新的项目文档3、创建工作分解结构输入：（1）项目范围说明书(详细)；（2）项目管理计划；（3）组织过程资产工具：（1）分解；（2）工作分解结构模版；（3）WBS中工作包的格式；（4）滚动波式计划输出：（1）WBS和WBS字典；（2）范围基准；（3）项目管理计划(更)4、范围确认输入：（1）项目管理计划；（2）可交付物工具：（1）检查输出：（1）可接受的项目可交付物和工作；（2）变更申请；（3）WBS和WBS字典(更) 5、范围控制输入：（1）项目管理计划；（2）工作绩效数据；（3）绩效报告；（4）已批准的变更请求工具：（1）偏差分析；（2）重新制订计划；（3）变更控制系统和CCB；（4）配置管理系统输出：（1）变更请求；（2）工作绩效；（3）组织过程资产(更)；（4）项目管理计划(更) 三、进度管理：1、活动定义输入：（1）事业环境因素；（2）组织过程资产；（3）项目范围说明书；（4）工作分解结构工具：（1）分解；（2）模版；（3）滚动式计划；（4）专家判断；（5）规划组成部分输出：（1）活动清单和活动属性；（2）里程碑清单；（3）请求的变更2、活动排序输入：（1）项目范围说明书；（2）活动清单；（3）活动属性；（4）里程碑清单；（5）批准的变更请求工具：（1）前导图法；（2）箭线图法；（3）计划网络模板；（4）确定依赖关系；（5）利用时间提前量和滞后量输出：（1）项目进度网络图；（2）活动清单(更)；（3）活动属性(更)；（4）请求的变更3、活动资源估算输入：（1）事业环境因素；（2）组织过程资产；（3）活动清单；（4）活动属性；（5）资源可利用情况；（5）项目管理计划工具：（1）专家判断；（2）多方案分析；（3）出版的估算数据；（4）项目管理软件；（5）自下而上估算输出：（1）活动资源要求；（2）活动属性；（3）资源分解结构；（4）资源日历；（5）请求的变更4、活动历时估算输入：（1）事业环境因素；（2）组织过程资产；（3）项目范围说明书；（4）活动清单；（5）活动属性；（6）活动资源需求；（7）资源日历；（8）项目管理计划工具：（1）专家判断；（2）类比估算；（3）参数估算；（4）三点估算；（5）后备分析输出：（1）活动历时估算；（2）活动属性(更)5、制定进度计划输入：（1）组织过程资产；（2）项目范围说明书；（3）活动清单；（4）活动清单属性；（5）项目进度网络图；（6）活动资源要求；（7）资源日历；（8）活动历时估算；（9）项目管理计划工具：（1）进度网络分析；（2）关键路线法；（3）进度压缩；（4）假设情景分析；（5）资源平衡；（6）关键链法；（7）项目管理软件；（8）应用日历；（9）调整时间提前与滞后量；（10）进度模型输出：（1）项目进度表；（2）进度模型数据；（3）进度基准；（4）资源要求(更)；（5）活动属性(更)；（6）项目日历(更)；（7）请求的变更；（8）项目管理计划(更)；（9）进度管理计划(更)6、项目进度控制输入：（1）项目进度管理计划；（2）进度基准；（3）绩效报告；（4）批准的变更请求工具：（1）进度报告；（2）进度变更控制系统；（3）绩效衡量；（4）项目管理软件；（5）偏差分析；（6）进度比较横道图；（7）资源平衡；（8）假设条件情景分析；（9）进度压缩；（10）制订进度的工具输出：（1）进度模型数据(更)；（2）进度基准(更)；（3）绩效衡量；（4）请求的变更；（5）推荐的纠正措施；（6）组织过程资产(更)；（7）活动清单(更)；（8）活动清单属性(更)；（9）项目管理计划(更)四、成本管理：1、制定成本管理计划输入：（1）项目章程；（2）项目范围说明书；（3）项目管理计划工具：（1）模版、表格和标准输出：（1）项目成本管理计划2、成本估算输入：（1）事业环境因素；（2）组织过程资产；（3）项目范围说明书；（4）工作分解结构；（5）工作分解结构词汇表；（6）项目管理计划工具：（1）类比估算；（2）确定资源费率；（3）自下而上估算；（4）参数估算；（5）项目管理软件；（6）供应商投标分析；（7）准备金分析；（8）质量成本输出：（1）活动成本估算；（2）活动成本估算的支持性细节；（3）请求的变更；（4）成本管理计划(更)3、成本预算输入：（1）项目范围说明书；（2）工作分解结构；（3）工作分解结构词汇表；（4）活动成本估算；（5）活动成本估算支持性细节；（6）项目进度计划；（7）资源日历；（8）合同；（9）成本管理计划工具：（1）成本汇总；（2）准备金分析；（3）参数估算；（4）资金限制平衡输出：（1）成本基准；（2）项目资金需求；（3）成本管理计划(更)；（4）请求的变更4、成本控制输入：（1）成本基准；（2）项目资金需求；（3）绩效报告；（4）工作绩效信息；（5）批准的变更请求；（6）项目管理计划工具：（1）成本变更控制系统；（2）绩效衡量分析；（3）预测技术；（4）项目绩效审核；（5）项目管理软件；（6）偏差管理输出：（1）成本估算(更)；（2）成本基准(更)；（3）绩效衡量；（4）完工预测；（5）请求的变更；（6）推荐的纠正措施；（7）组织过程资产(更)；（8）项目管理计划(更)五、质量管理：1、制定质量管理计划输入：（1）质量方针；（2）项目范围说明书；（3）产品描述；（4）标准与规则；（4）其他过程的输出工具：（1）效益/成本分析；（2）基准比较；（3）流程图；（4）实验设计；（5）质量成本分析；（6）质量功能展开；（7）过程决策程序图法输出：（1）质量管理计划；（2）质量测量指标；（3）质量检查表；（4）过程改进计划；（5）项目管理计划(更)2、质量保证输入：（1）质量度量数据；（2）过程改进计划；（3）工作绩效信息；（4）经审批的变更请求；（5）质量控制度量数据；（6）实施的变更请求、缺陷修订、纠正措施和预防措施；（7）描述了质量保证活动如何在项目中被执行的质量管理计划工具：（1）项目质量管理通用方法；（2）过程分析；（3）项目质量审计输出：（1）变更请求；（2）建议的纠正措施；（3）组织过程资产(更)；（4）项目管理计划(更) 3、质量控制输入：（1）项目质量计划；（2）项目质量工作说明；（3）项目质量控制标准要求；（4）项目质量实际结果工具：（1）测试；（2）检查；（3）统计抽样；（4）6西格玛；（5）因果图；（6）流程图；（7）直方图；（8）检查表；（9）散点图；（10）排列图(帕累托图)；（11）控制图；（12）相互关系图；（13）亲和图；（14）树状图；（15）矩阵图；（16）优先矩阵图；（17）过程决策程序图；（18）活动网络图输出：（1）项目质量的改进；（2）对项目质量的接受；（3）返工；（4）完成的检查表；（5）项目调整和变更六、人力资源管理：1、人力资源计划编制输入：（1）活动资源估计；（2）环境和组织因素；（3）组织过程资产；（4）项目管理计划工具：（1）组织机构图和职位描述；（2）人力资源模板；（3）非正式的人际网络输出：（1）项目人力资源计划；（2）项目的组织结构图；（3）人员配备管理计划2、项目团队组建输入：（1）项目人力资源计划；（2）环境和组织因素；（3）组织过程资产工具：（1）事先分派；（2）谈判；（3）采购；（4）虚拟团队输出：（1）项目人员分配；（2）资源日历；（3）可能做出的项目管理计划更新3、项目团队建设输入：（1）项目人员分配；（2）资源日历；（3）人员配备计划(更)工具：（1）通用管理技能；（2）培训；（3）团队建设活动；（4）基本规则、集中办公、奖励与表彰输出：（1）团队绩效评估；（2）环境组织因素(更)4、项目团队管理输入：（1）项目人员分配；（2）项目人力资源计划；（3）绩效报告；（4）团队绩效评估；（5）组织过程资产工具：（1）观察和交谈；（2）项目绩效评估；（3）问题清单；（4）冲突管理输出：（1）项目管理计划(更)；（2）变更请求；（3）组织过程资产(更)七、沟通管理：1、沟通管理计划编制输入：（1）企业环境因素；（2）组织过程资产；（3）沟通需求分析；（4）沟通技术、项目范围说明书、项目管理计划工具：（1）影响沟通的技术因素；（2）沟通技术输出：（1）沟通管理计划2、项目信息分发输入：（1）沟通管理计划；（2）工作绩效信息；（3）组织过程资产工具：（1）信息收集和检索系统；（2）信息发布系统输出：（1）组织过程资产(更)；（2）项目管理计划(更)；（3）请求的变更3、绩效报告输入：（1）项目管理计划；（2）工作绩效信息；（3）工作绩效测量结果；（4）组织过程资产工具：（1）信息表示工具；（2）绩效信息收集和编辑；（3）状态评审会议输出：（1）绩效报告；（2）预测；（3）项目管理计划(更)；（4）组织过程资产(更)4、项目干系人管理输入：（1）项目管理计划；（2）沟通管理计划工具：（1）沟通方法；（2）问题日志输出：（1）问题解决；（2）沟通管理计划(更)八、采购管理：1、编制采购计划输入：（1）范围基准；（2）项目干系人需求文档；（3）合作协议；（4）风险记录；（5）与风险相关合同决定；（6）活动资源要求、项目进度、活动成本估计；（7）性能价格比基准、事业环境因素、组织过程资产工具：（1）自制/外购分析；（2）专家判断；（3）合同类型输出：（1）采购管理计划；（2）采购工作说明书2、编制询价计划输入：（1）采购管理计划；（2）工作说明书；（3）项目管理计划；（4）自制/外购决定工具：（1）标准表格；（2）专家判断输出：（1）采购文件；（2）评估标准；（3）工作说明书(更)3、询价、招投标输入：（1）组织过程资产；（2）采购管理计划；（3）采购文件工具：（1）投标人会议；（2）刊登广告；（3）制订合格卖方清单输出：（1）合格卖方清单；（2）采购文件；（3）建议书4、供方选择输入：（1）建议书；（2）评估标准；（3）组织过程资产；（4）风险数据库；（5）风险相关的合同协议；（6）合格卖方清单；（7）采购文件包工具：（1）加权系统；（2）独立估算；（3）筛选系统；（4）合同谈判输出：（1）选中的卖方；（2）合同；（3）合同管理计划；（4）资源可用性；（5）采购管理计划(更)5、合同管理输入：（1）合同文件；（2）合同管理计划；（3）已批准的变更申请；（4）工作绩效信息；（5）选中的供方；（6）绩效报告工具：（1）合同变更控制系统；（2）买方主持绩效评审；（3）检查和审计；（4）绩效报告；（5）支付系统；（6）索赔管理；（7）记录管理系统输出：（1）合同文件；（2）请求的变更；（3）组织过程资产(更)；（4）推荐的纠正措施；（5）采购管理计划(更)；（6）合同管理计划(更)6、合同收尾输入：（1）合同文件；（2）合同管理计划；（3）合同收尾程序工具：（1）采购审计；（2）合同档案管理系统输出：（1）合同收尾；（2）组织过程资产(更)九、风险管理：1、制定风险管理计划输入：（1）企业环境因素；（2）组织过程资产；（3）项目范围说明书；（4）项目管理计划工具：（1）风险核对表法；（2）风险管理表格；（3）风险数据库模式输出：（1）风险管理计划2、风险识别输入：（1）企业环境因素；（2）组织过程资产；（3）项目范围说明书；（4）风险管理计划；（5）项目管理计划工具：（1）德尔菲技术；（2）头脑风暴法；（3）SWOT 分析；（4）检查表；（5）图解技术输出：（1）已识别的风险清单；（2）潜在应对措施清单；（3）风险基本原因；（4）风险类别更新3、定性风险分析输入：（1）组织过程资产；（2）项目范围说明书；（3）风险管理计划；（4）风险登记单工具：（1）风险概率与影响评估；（2）概率和影响矩阵；（3）风险分类；（4）风险紧迫性评估输出：（1）风险登记单(更)4、定量风险分析输入：（1）组织过程资产；（2）项目范围说明书；（3）风险管理计划；（4）风险登记单；（5）风险管理计划工具：（1）期望货币值；（2）计算分析因子；（3）计划评审技术；（4）蒙特卡罗分析输出：（1）风险登记单(更)5、应对计划编制输入：（1）风险登记单；（2）风险管理计划工具：（1）消极风险应对策略(规避、转移、减轻)；（2）接受；（3）积极风险应对策略(开拓、分享、提高)输出：（1）风险登记单(更)；（2）项目管理计划(更)6、风险监控输入：（1）风险登记清单；（2）项目管理计划；（3）风险管理计划工具：（1）风险再评估；（2）风险审计；（3）偏差和趋势分析；（4）技术绩效衡量；（5）储备金分析、状态审查会输出：（1）风险登记单(更)；（2）项目管理计划(更)；（3）组织过程资产(更)。
PMP项目管理五大过程组及42个过程输入输出工具与技术样本
项目管理五大过程组过程总体描述启动过程组：获得授权，左义一种新项目或既有项目一种新阶段，正式开始该项目或阶段一组过程。
规划过程组：明确项目范畴，优化目的，为实现目的而制怎行动方案一组过程。
执行过程组：完毕项目管理筹划中拟左工作以实现项目目的一组过程。
监控过程组：跟踪、审查和调右项目进展与绩效，辨认必要筹划变更并启动相应变更一组过程。
收尾过程组：为完结所有过程组所有活动以正式结朿项目或阶段而实行一组过程。
单个项目项目管理过程一、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程是制左一份正式批准项目或阶段文献，并记录能反映「系人需要和盼望初步规左过程。
在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在此前制左项目章程过程中所做有关决策。
图42制定項目垒殍劭入、工貝与技术和输出2、辨认干系人辨认干系人是辨认所有受项目影响人或组织，并记录英利益、参加状况和影响项目成功过程。
谕入■ 工具与技术 ■输出 1 项目童程I 2.釆购文件3. 事业环境因素 4$组织过稈资产图1S2识别干系人 输入、工具与技术和输出二. 规划过程组3、制定项目管理筹划制泄项目管理筹划是对左义.编制、整合和协调所有子筹划所必须行动进行记录过程。
项目管理筹划是关 于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾重要信息来源。
1. 干系人分析 2, 专嵐判断1- 干系人登记册 2- 干系人管理乘跨輸入图4,制定项目管理计划；输入 工具与技术和絵出4、收集需求收集需求是为实现项目目的而圧义并记录干系人需求过程。
输入工具与技术 1.项目窣程 2-干系人登记册K 访谈2. 焦点小组会议3. 引导式硏讨会4. 群仏创新技术5. 祥仏决第技术 6-问卷调查 7.观察 匸原型法图＞2收集冬衣喻入.工兒与狡术和嗡巳1.项目管理计划1.专家判疔工具与技术 输出 1. 项目華稈 2. 其他规划过稈的输出 3. 事业环境因素 4. 组织过稈资产匡5-6创it WBS 输入、工貝与技术兀输出7、定义活动泄义活动是辨以为完毕项目可交付成果而需采用详细行动过程。
PMP项目管理五大过程组及42个过程输入_输出_工具与技术
项目管理五大过程组过程总体描述启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。
规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。
执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。
监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。
单个项目的项目管理过程一、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。
在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。
2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。
二、规划过程组3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。
项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。
4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。
6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。
7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。
10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
11、制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。
12、估算成本估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
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项目管理42个过程组输入输出通用版
项目管理是一项复杂而庞大的任务，需要经过多个过程组的有效管理和协调。
在项目管理中，输入和输出的管理是至关重要的。
本文将介绍项目管理中42个过程组的输入输出，以便更好地理解和应用项目管理的方法。
1. 启动过程组
1.1 输入
- 项目章程：详细说明项目的目标、范围和约束条件。
- 商业文件：包括商业需求、商业盈亏平衡分析等。
- 合同：了解与项目相关的任何合同细节。
1.2 输出
- 项目章程：在启动过程中完成的项目章程。
- 需求文件：记录项目的需求、目标和约束条件。
2. 规划过程组
2.1 输入
- 项目章程：为规划过程提供指导。
- 需求文件：包括项目需求和目标。
- 合同：了解与项目相关的合同和承诺。
2.2 输出
- 项目管理计划：详细描述项目的范围、目标、风险和资源分配等。
- 需求文件：记录和跟踪项目需求的变化。
- 项目文件：包括项目进展和变更的记录。
3. 执行过程组
3.1 输入
- 项目管理计划：实施项目的详细计划。
- 执行方法：根据项目管理计划执行项目的方法和技术。
- 人力资源：包括项目团队和外部资源。
3.2 输出
- 交付物：根据项目管理计划生成的产品、服务或成果。
- 变更请求：根据项目需求的变化而提出的变更请求。
- 进度报告：对项目进展情况的记录和分析。
4. 监控过程组
4.1 输入
- 项目管理计划：作为基线，用于进行实际绩效的比较。
- 进度报告：记录项目的实际进度和完成情况。
- 交付物：根据项目管理计划生成的产品、服务或成果。
4.2 输出
- 进度报告：对项目进展情况的记录和分析。
- 风险记录：记录项目相关的风险和应对措施。
5. 收尾过程组
5.1 输入
- 完成的交付物：已经形成的项目交付物。
- 收尾文件：记录了项目收尾的相关信息。
5.2 输出
- 最终交付物：经确认已完成并交付的最终产品、服务或成果。
- 收尾文件：完整记录了项目收尾的过程和结果。
通过上述过程组的输入和输出的管理，可以更好地控制和管理项目
的整个生命周期。
合理使用输入和输出可以帮助项目团队更好地规划、执行和监控项目，从而提高项目的成功率和效率。
值得注意的是，不同项目的过程组之间可能存在差异，因此需要针
对具体项目进行适当的调整和补充。
此外，项目管理的过程组还可能
受到其他因素的影响，如项目类型、组织文化和外部环境等。
综上所述，项目管理42个过程组的输入输出通用版提供了一套清晰的项目管理框架。
合理运用这些输入和输出，能够帮助项目团队更好地控制和管理项目，实现项目目标的顺利实施。