安踏-全渠道模式下的成功
安踏体育大布局市值近千亿的安踏单聚焦多品牌全渠道战略是如何布局的本文摘自中国国际体
安踏体育大布局：市值近千亿的安踏“单聚焦、多品牌、全渠道”战略是如何布局的？本文摘自《中国国际体...仅用8分钟破亿，破3亿用100分钟，截止到11日晚上12:00，安踏用24小时交出6.7亿元的销售答卷。
在天猫11.11全球狂欢节户外运动类目排行榜上，安踏集团旗下品牌安踏名列第三位。
同时，据安踏集团11月15日股市行情，安踏集团市值高达958.38亿港元。
安踏集团进一步夯实了安踏集团电商在中国体育用品市场标杆的地位，更是稳固了国内第一体育用品公司的地位。
随着“全球化4.0”时代到来，安踏体育在2016年财报中提出“单聚焦、多品牌、全渠道”战略思维。
而安踏体育也围绕着这个战略更加系统化布局体育产业。
安踏体育由初登港股的187亿港币市值到如今的近千亿市值背后折射出怎样的布局思路？安踏体育又布局了哪些体育业务？1营收稳步增长，市值迫近千亿，打造受人尊敬的体育品牌2007年安踏集团以187亿港元的市值成功登陆港股，而后随着2008年北京奥运会及后奥运效应带动下，中国体育用品制造业迎来空前爆发。
2007年到2011年，平均每天有2家安踏门店开业，全国安踏门店总量从4716家增加到7778家，包括安踏在内的国内运动品牌积极抢占三四线市场。
2011年，凭借自身的布局及营销，安踏体育首次超越李宁成为国内第一体育运动品牌。
随着体育产业的发展，安踏体育在营收和市值上实现稳步增长，据安踏体育半年度财报显示，公司营收由2015年51.1亿元增长至2017年的73.23亿元，增长幅度达到43.3%。
通过对安踏体育的财务报告分析，安踏体育的业务营收主要以育运动服装、运动鞋及运动配饰三部分为主要营收来源。
而三部分营收来源中，鞋类、服装成为安踏体育业务中最主要的收入。
2015年半年度，鞋类及服装类营收占集团营收的95.35%；2016年半年度，鞋类及服装类营收占集团营收的95.95%；2017年半年度，鞋类及服装类业务收入占集团营收的96.57%。
安踏渠道策略分析
安踏营销渠道策略分析一、企业的背景介绍安踏公司起步于1991年,是香港安大国际投资有限公司全额控股的有限责任公司,集“中国驰名商标”、“中国名牌产品”、“中国免检产品”等荣誉于一身。
经过不懈努力,安踏已发展成为国内最大的集生产制造与营销导向于一体的综合性体育用品企业。
到目前为止,安踏公司拥有同行业中最大的零售网络,在国内外已拥有超过3000家安踏品牌专卖店,网点遍布全球十多个国家和地区。
安踏首先打破了国际品牌垄断国内赛事的格局,成为CBA、乒超联赛、排球联赛、CX极限精英赛等四大联赛的赞助商。
安踏作为中国民族体育品牌佼佼者,全力支持中国体育的全面发展,成为中国联赛的代表品牌,见证了中国体育的辉煌。
安踏成立了国内第一家运动科学实验室,打造拥有自主知识产权的科技品牌,填补了国内在这一领域的空白。
实验室与比利时著名运动鞋研发机构RSscan、北京体育大学生物力学实验室以及中国皮革和制鞋工业研究院合作,致力于运动鞋安全性、舒适性的研发及技术创新。
二、公司营销渠道内外环境分析外部环境:(1)政治和法律环境:作为福建省支柱产业——鞋业的龙头老大,省政府和晋江市一直十分关注,扶持和创办晋江国际鞋业博览会,扶持企业外出参展。
这对安踏寻找到更好的销售渠道是非常有利的。
(2)经济环境:①我国已进入了“买方市场”“消费导向”的现代经济中,无论是什么企业都要以消费者市场为中心,研究消费者市场状况。
②我国居民消费水平城乡差异大,乡村居民消费水平增长缓慢,安踏可以开拓乡村市场。
③中国体育产业被认为是仅次于美国最有潜力的体育用品市场。
据统计2010年1-10月,体育用品制造业累计实现工业销售产值742.9亿元,累计同比增长26.6%,实现新产品产值27.8亿元,累计同比增长18.1%。
安踏可以充分利用其特有的资源优势从中获利,扩大市场份额。
(3)社会和文化环境:①中国内地的消费者对外国产品十分青睐,特别是发达国家的产品,这对安踏来说是一个冲击②随着人民生活水平的提高,为健康而健身正成为越来越多普通老百姓的自觉选择。
安踏成功心得体会总结
安踏成功心得体会总结1、关注国内市场20世纪80年代，安踏同其它的小手工作坊一样，普遍存在技术水平低，管理混乱，完全依靠国际代工，缺乏讨价还价能力，容易受国际经济环境和国家进出口政策的影响。
而与此同时，国内体育用品市场存在较大需求。
鉴于此，安踏制定了缩减国际订单着力开发国内市场的方针策略。
关注国内市场战略是安踏早期迅速发展的基础，截止到目前，安踏在国内拥有4000家的专卖店，建立了最完备的市场营销网络，成为体育用品行业的领跑者。
事实证明，国内市场更需要我国体育用品业重点关注，第一，经济危机导致世界经济衰退，国际消费需求萎靡。
我国东南沿海很多加工制造业过分依赖外国市场，在金融危机中纷纷破产。
第二，沿海地区经济发展迅速，物价和劳动力成本逐步提高，加工制造业的比较优势逐渐消退，经济效益低下。
第三，国家政策的倾向性。
出于对环保、能耗的考虑，国家逐步限制劳动密集型产品的出口，鞋类、服装类都在此列。
第四，随着我国城市化进程和人民消费水平的提高，国内市场尤其是二、三线城市的体育用品市场产生前所未有的潜力。
第五，在国家“全民健身”口号的号召下，体育场馆和体育设施兴建并逐步完善，大大推动了体育用品业的发展。
2、关注品牌建设从营销学角度考虑，体育用品更多触及人的情感和心理诉求。
除专业运动员外，多数人运动都有更为深层次的原因，可能是爱好，也可能是体验或时尚。
运动是一种生活态度，也是一种生活方式。
安踏最初的成长是寻求一。
个理念相近的行业领袖作为标杆，通过模仿其分销、品牌推广和产品制造来谋求发展。
首先，依据产品定位，树立整合营销理念。
体育用品营销需要形成一种形象去满足消费者心理对个性、奋斗、健康的诉求。
这个过程不仅仅需要广告宣传和明星代言，还需要保证品牌的各种推广形式都在传递统一的宣传理念。
安踏定位“草根”，宣传“永不止步”，重视有潜力的体育新秀培养，让消费者感受到应该凭自已努力去改变生活，其赞助赛事也是CBA、排球联赛等赛事。
国潮跨界营销策略探析以安踏为例
国潮跨界营销策略探析以安踏为例一、本文概述在当下这个全球化、信息化的时代，国潮文化的崛起已经成为一种不可忽视的现象。
国潮，即国内潮流，它源于本土，承载着中华文化的深厚底蕴，同时又融入了现代时尚元素，形成了独特的风格。
国潮文化的兴起，不仅反映了中国年轻一代对于本土文化的自信与热爱，也成为了推动国内消费市场发展的重要力量。
安踏，作为中国体育用品行业的领军企业，近年来在国潮跨界营销方面做出了积极的尝试和探索。
本文将以安踏为例，深入剖析其国潮跨界营销策略，以期揭示安踏如何通过跨界合作、产品创新、文化传播等手段，成功地将国潮元素融入品牌营销中，从而实现了品牌价值的提升和市场份额的扩大。
本文将从安踏的跨界合作案例入手，分析其在选择合作伙伴、合作方式以及合作内容上的策略与考量。
还将探讨安踏在产品创新方面的做法，包括如何结合国潮元素进行产品设计，以及如何通过产品创新来满足年轻消费者的个性化需求。
本文还将关注安踏在文化传播方面的举措，包括如何借助国潮文化提升品牌形象，以及如何通过文化营销来增强品牌与消费者之间的情感连接。
通过对安踏国潮跨界营销策略的深入剖析，本文旨在为其他企业提供有益的借鉴和启示，帮助它们更好地把握国潮文化的发展趋势，制定有效的跨界营销策略，从而实现品牌的升级与转型。
二、安踏的跨界营销实践安踏作为中国领先的体育用品品牌，近年来在跨界营销领域做出了许多引人注目的尝试，不仅成功提升了品牌知名度，也为其产品带来了更多的市场关注度。
安踏的跨界营销策略主要体现在以下几个方面：娱乐产业合作：安踏与众多娱乐圈的合作堪称经典。
例如，安踏与热门电影、电视剧、音乐节目等进行合作，推出限量版联名产品。
这种合作方式不仅借助了娱乐产业的巨大粉丝基础，同时也通过独特的联名设计吸引了更多年轻消费者的目光。
运动明星代言：安踏深知明星效应对品牌推广的重要性，因此签约了多位国内外知名运动员作为其品牌代言人。
这些运动员不仅在各自的领域有着出色的表现，他们的形象也与安踏品牌高度契合，进一步提升了品牌的形象和影响力。
安踏ANTA网络营销案例
安踏ANTA网络营销案例安踏广告知识扩展：网络营销逐渐成为企业不可或缺的营销手段，而网络营销渠道是网络营销重要一部分，越来越多的企业和个人品牌走进网络营销，都想借助这个拥有很大市场当中抢占到自己的份额，但是到底我们的企业和个人品牌怎样才能做好网路营销呢？下面是我自己简单的分析ANTA网络营销成功的案例和步骤。
一、网络营销渠道的概念网络营销，就是以国际互联网为基础，利用数字化的信息和网络媒体的交互性来辅助营销目标实现的一种新型的市场营销方式，网络营销极具发展前景，必将成为21世纪企业营销的主流。
网络营销渠道是网络经济时代的一种崭新的营销理念和营销模式，是指借助于互联网络、电脑通信技术和数字交互式媒体来实现营销目标的一种营销方式，是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径，主要分为通过互联网实现的从生产者到消费(使用)者的网络直接营销渠道和通过融入互联网技术后的中间商机构提供的网络间接营销渠道。
(一）、网络营销渠道的功能与传统营销渠道一样，以互联网作为支撑的网络营销渠道也应具备传统营销渠道的功能。
一个完善的网上销售渠道应有三大功能：订货功能、结算功能和配送功能。
1.订货功能。
它为消费者提供产品信息，同时方便厂家获取消费者的需求信息，以求达到供求平衡。
一个完善的订货系统，可以最大限度降低库存，减少销售费用。
2.结算功能。
消费者在购买产品后，可以有多种方式方便地进行付款，因此厂家(商家)应有多种结算方式。
目前在国内除了大家懂的支付宝和财付通外，国内付款结算方式还有经历比较久的邮局汇款、货到付款、信用卡等。
而目国外流行的几种方式是信用卡、电子货币、网上划款等。
3.配送功能。
一般来说，产品分为有形产品和无形产品，对于无形产品如服务、软件、音乐等产品可以直接通过网上进行配送，所以一般配送系统以有形产品为讨论问题。
对于有形产品的配送，要涉及到运输和仓储问题，而对于这两个问题，我国有几个很好的企业为企业提供专业的服务，专业的配送公司崛起进一步加快了企业对网络渠道建设的重视，也就加快了我国电子商务行业的发展。
安踏品牌可行性分析
安踏品牌可行性分析一、市场需求分析安踏作为中国体育用品行业的领军企业之一，其品牌魅力和市场地位不容忽视。
为了对安踏品牌的可行性进行分析，首先需要对市场需求进行评估。
1. 体育健身热潮：随着人们生活水平的提高和健康意识的增强，越来越多的人开始参与体育健身活动。
这为运动用品市场提供了广阔的发展空间。
2. 品牌影响力：安踏作为中国体育用品行业的领军企业之一，其品牌影响力在国内外市场上都非常大。
消费者对安踏品牌保持着较高的认可度和忠诚度。
3. 消费升级趋势：中国消费者正逐渐从粗放式消费转向品质消费。
他们更注重产品的品质、功能和设计，这为高端运动品牌如安踏提供了发展机会。
综上所述，市场需求对于安踏品牌的发展是有利的。
在中国具有庞大人口基数和快速增长的体育消费市场下，安踏可利用自身的品牌优势和市场定位进一步开拓市场份额。
二、品牌优势分析1. 品牌声誉：安踏是中国体育用品行业的领军企业之一，拥有较高的品牌知名度和声誉。
安踏以其在体育领域的技术领先和产品创新而闻名。
2. 产品创新能力：安踏在研发和创新方面投入了大量资源，不断开发出具有技术领先优势的新产品，满足消费者不断升级的需求。
3. 品牌多元化：安踏旗下拥有多个子品牌，如“ANTA”、“ANTA Kids”、“ANKT”和“ANMA”等，各品牌定位清晰，覆盖了不同消费群体的需求，形成了品牌的多元化战略。
4. 渠道建设：安踏积极构建全渠道销售网络，拥有自营店、专卖店、电商等多种销售渠道，能够更好地满足不同地区和消费者的需求。
安踏品牌以其良好的品牌声誉、产品创新能力、品牌多元化和完善的渠道建设，具备了在市场上取得成功的可行性。
三、市场竞争分析然而，在中国体育用品市场上，安踏面临着激烈的竞争。
一些国际知名体育品牌如耐克、阿迪达斯等也在中国市场占据一席之地。
1. 国际品牌竞争：耐克、阿迪达斯等国际品牌在中国市场上拥有较高的品牌知名度和忠诚度。
这些品牌以其全球化的供应链和多元化产品线在市场上具备很大的竞争优势。
丁世忠：无缝对接“价值零售”
丁世忠：无缝对接“价值零售”作者：李前来源：《进出口经理人》2019年第03期在很多80年代生人中学或大学时，安踏的专卖店走入我们的青春年华。
岁月流转间，这个民族品牌已经成长为国际品牌，品牌符号出现在各大国际体育赛场，成为民族骄傲。
步入中年或还在青春边缘徘徊的我们，蓦然回首，发现总有珍贵的人和事物相伴前行。
历经三千世界凡尘洗涤，我们变成了成熟、稳重的人，如安踏一般安然、踏实。
“要做世界的安踏，而非中国的耐克。
”安踏体育用品有限公司董事局主席兼首席执行官丁世忠的这句话成了他的名言。
这种坚持做世界品牌的决心，让安踏有了现实的灵魂根基。
安踏集团近日发布的业绩报告显示，2018年其实现收益241亿元，同比增长44.4%，创造了安踏有史以来的最佳业绩，而且已连续5年保持两位数的增幅。
这被称为“历史最好年报”。
而前一年就已经“创造了历史最佳”，当年收益达166.9亿元，同比增长25.1%。
在全球商业市场波谲云诡的当下，安踏每年都做到“历史最好”，证明了其策略的正确导向。
在安踏看来，2018年坚持走的“单聚焦、多品牌、全渠道”发展战略，以及深入推进以“消费者为核心”的价值零售，使其创造了优异的财务表现。
“最好”业绩的背后，是一位踏实的掌门人和他为之倾注心血的踏实品牌。
在安踏，丁世忠从青春的锦瑟年华开始，走过了起伏与沉淀。
被时光打磨过的面颊透着坚定和沉着，他带领的安踏也如此这般从容。
丁世忠参与了安踏的每一个重要时刻：1991年创立品牌;2001年开启体育用品专卖店模式;2007年在香港交易所主板上市;多年来以体育营销打造品牌，签约NBA球星，助力平昌冬奥会、雅加达亚运会和阿根廷青奥会，并成为北京2022年冬奥会官方合作伙伴;在国际化方面，安踏已成功进入东南亚、美洲、非洲等市场，产品销往全球200多个国家和地区……如今，安踏的“单聚焦、多品牌、全渠道”战略全面铺开，市场表现惊艳。
在安踏亮丽的成绩单上，对消费者的重视始终是最重要的因素。
安踏营销模式分析
安踏公司营销模式分析安踏的成功源于两个战略，一是经营战略，二是品牌战略，使安踏从一个普通的中型制造企业成为国产运动鞋品牌的领跑者。
首先，安踏的品牌战略是其成功的关键因素.其一，安踏采用品牌使用策略,属于制造商自有品牌。
因为当时生产运动鞋的企业很多，作为同质化程度较高的产品，声誉良好的品牌能提升消费者对产品的认知价值，有利于提高产品的竞争力和溢价能力；其二，安踏采用名牌战略，定位安踏为中国驰名商标。
安踏在国内率先聘请体育明星作代言人，并在奥运会期间与其他国际名牌同时在央视投放广告，让安踏出名.这是基于当时国外已有知名运动品牌，而国内企业尚无;同时，安踏在市场调研的基础上预测到今后国内市场需求会逐渐扩大,这是一个好的机会。
其三，安踏采用的是统一品牌策略,首先是企业名称和产品品牌统一,这样的优点在于，一方面显示了企业实力，提高企业威望,树立企业形象；其次是所有产品品牌统一，即从运动鞋的成功后，扩大产品组合，增加运动服、运动配件、件器材等一系列运用产品,采对统一价值和风格的产品跨度延伸品牌的策略，统一使用安踏品牌，这样可利用原有品牌良好的形象和知名度，带动新产品的顺利上市，可节省广告费,宣传效果好。
延伸品牌的前提是运动鞋、运动服和运动用品等产品的使用者和销售渠道相同，因此延伸品牌容易成功.但统一品牌也存在弊端和风险,就是它只适合价格、品质、目标市场大致相似的市场,而且一个产品的品质形象的好坏会影响到整个品牌的形象，一荣俱荣、一损俱损，需要严格管理，维护好所有产品的品质和服务。
其四，公司非常重视品牌的打造和经营，专门成立品牌经营公司。
专门扩大品牌知名度，进行一系列品牌管理工作。
其次，安踏的成功源于在品牌战略基础上的营销模式，即4P组合：产品、价格、地点、促销。
一是在产品策略方面，安踏定位为生产运动系列产品，专门成立体育用品公司，加大产品组合的宽度，即从原来单一的运动鞋横向扩张到运动服及运动配件器材等其他运动产品,同时加大产品的长度，不断丰富各产品的类型,形成安踏运动系列产品。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
发展情况
国内体育用品行业No.1
2016年度，安踏实现营业收入133.45亿元，与上年同期相比增长20%;实现净利润 23.85亿元，与上年同期相比增长16.9%。毫无疑问的成为中国体育用品行业领军品 牌。.
4
子品牌
• 安踏：安踏是定位于大众的专业体育用品品牌，安踏专注于为最广大的普通 消费者提供最高性价比的专业体育用品。
安踏渠道策略的四个时代-4.0
• 四、全渠道时代 随着越来越多的品牌入驻电商平台，安踏决定同时发展线上和线下渠道。 （一）线下 安踏选择定位二三线城市的战略布局，采用因地制宜的升级分销渠道
，在大城市多开店，小城市开大店。 （二）线上 安踏借助了网络的传播力量，选择了中国最大的电商平台——淘宝（ 天猫），并建立了官方旗舰网店，这对企业品牌的传播具有很大的推动力 。
安踏-全渠道模式下的成功
CONTENTS
Part Part Part Part Part 背景 战略 渠道策略 竞争对手 小结
01 02 03 04 05
安踏背景介绍
安踏公司起步于1991年，是香港安大国际投资有限公司全额控股的有限责任 公司，集“中国驰名商标”、“中国名牌产品”、“中国免检产品”等荣誉于一身。
• Descente：2016年2月23日被安踏收购，针对高端业余运动市场
安踏的战略理念
• 以“单聚焦、多品牌、全渠道”来实现对消费者的“全覆盖”， 持续提升管理多个品牌及零售营运的能力
安踏渠道策略的四个时代-1.0
• 一、代理制时代
• 第一阶段为1991～1999年的八年期间，可称为“粗放造网”阶段，戏称“遍地 开花”式的代理制时代；这是本土运动品牌的渠道发展的必由之路。安踏早 期的渠道发展跟本土兄弟品牌是一样，甚至没有兄弟品牌发展好，但经过几 年的苦心经营，拓展了2000多个专营点，专营店柜的布点密度相当大。 1999年当年，安踏的销售额就提升了35％，赢得了很大的市场面，尤其在 华北、西北及广东等地区成了优势市场。但是整体的渠道发展似乎遇到瓶颈 ，经销商的积极性日益懈怠。
• （一）硬终端升级运动
• ①从流通批发、专柜迅速转为代理商和专卖店经营，且以分级经营的加盟模 式进行合作，良好的渠道质量为专卖模式推广提供坚实基础。
• ②淘汰一批名不副实的专卖店，整改单门面店为双门面、三门面的专卖店， 强势提升网点形象和强化网点布局。
• ③在主要商业街强化多门店经营布局，使之走向精品化、专业化的路线。
• （二）与渠道商共创顾客价值
• 安踏在渠道经营上必须找到经销商的利益驱动点，才有可能共同为顾客创造 价值。凭借品牌知名度来提升进货价格指标，经销商是不欢迎的。因此，新 的想法出现了：与其提高进货的价格门槛，不如把管理的重担交给经销商， 让经销商融入安踏的品牌管理模式中。从店员的培训到对消费者的服务，从 专营点的装修到VI视觉系统的执行，以有形的利益回报来换取品牌无形资产 的增值。厂商一体化的结合得到进一步的巩固和加深。
• （二）推出“订货证”制度,提升渠道质量
• 1999年底，安踏推出了“订货证”制度。订货证，是给经销商发放代理资格证 ，为经销商设立一道经营安踏的“门槛”。安踏对渠道商许下承诺：经销商赚 钱就是安踏赚钱，经销商的库存就是安踏的库存。这道门槛的设立使安踏与 经销商的博弈中赢得了一定的主动权，为以后的渠道整顿提升渠道质量，做 了铺垫。而由孔令辉代言的广告效果，使进货风险几乎不存在。
安踏渠道策略的四个时代-3.0
• 三、直营时代
• 第三阶段为2003年底～2005年底，“渠道回购”行动，进入自建网络体系的专 卖店直营时代。主要也两方面：
• （一）网络回购，掌握渠道操作自主权，进行良性管理
• 其实，从2001年就开始了网络回购行动，2003年大力推广，截止到2005年 年底，安踏已经控制了40％的终端。而这40％的自营店，占据了公司60％ 的销售额。同时，为了加强品牌建设，树立良好的品牌形象，安踏投入巨额 资金，以建设200个左右的旗舰店。
• 安踏儿童（ANTA KIDS）：安踏儿童主要是为3-14岁小朋友打造健康、舒适 的产品
• FILA：被安踏收购的意大利高级运动休闲品牌
• 安踏-NBA联名品牌：2014年10月13日，安踏正式成为NBA官方市场合作伙 伴以及NBA授权商。
• Sprandi：2015年安踏收购英国品牌Sprandi，主打城市健步舒司亏损了约19.8亿元，安踏却盈利了13.59亿元，安踏
以76.2亿元营收超越李宁的67.4亿元。从此，李宁公司在国内体育品牌老大的 位子易主安踏。
由于安踏顶替了李宁在体育用品的老大位置，李宁的品牌形象走向没 落，大家更倾向于安踏这个牌子，李宁的销量自然就会受到影响。
经过不懈努力，安踏已发展成为国内最大的集生产制造与营销导向于一体的 综合性体育用品企业。到目前为止，安踏公司拥有同行业中最大的零售网络，在 国内外已拥有超过3000家安踏品牌专卖店，网点遍布全球十多个国家和地区。
安踏成立了国内第一家运动科学实验室，打造拥有自主知识产权的科技品牌， 填补了国内在这一领域的空白。实验室与比利时著名运动鞋研发机构RSscan、北 京体育大学生物力学实验室以及中国皮革和制鞋工业研究院合作，致力于运动鞋 安全性、舒适性的研发及技术创新。
李宁门店数量从2012年7303间减少到2014年5671间，净减少1632家， 门店总数与安踏净差由2012年6月的-504扩大到-2030家，市场占有率进一步 下滑。
竞争对手
（二）耐克 在取得了百亿销售额的成绩后，安踏主席兼首席执行官丁世忠定下了
长期的千亿目标，这意味着与耐克阿迪较量。 但不得不承认的是，以高性价比著称的大众品牌安踏去和定位高端的耐克
安踏渠道策略的四个时代-2.0
• 二、销售体系革新时代
• 第二阶段为2000年底～2003年底的三年中间，实施“网络精耕”的销售体系革 新时代。推进销售体系革新的策略只要有二个方面：其一，进行硬终端升级 ；其二，推出“订货证”制度，提升渠道质量。
安踏渠道策略的四个时代-2.0
• 二、销售体系革新时代