如何构建人力资本的激励机制
简析人力资本的激励与约束机制
简析人力资本的激励与约束机制摘要：人力资本的激励与约束机制是企业管理的核心问题之一，关系着企业的效益和发展。
本文通过对人力资本激励与约束机制的分析，总结了企业应该制定适合自身特点的激励和约束措施，加强人力资源管理，提高员工的积极性和工作效率，从而实现企业的可持续发展。
关键词：人力资本，激励机制，约束机制，员工积极性，工作效率，企业发展正文：人力资本是一个企业最重要的资产之一，其价值取决于员工的知识、技术、经验和创造力。
因此，如何有效地管理人力资本，提高员工的积极性和工作效率，是一个企业持续发展的重要问题。
人力资本的激励机制是提高员工积极性和工作效率的关键。
企业可以采用以下几种激励方式：首先，提高薪资、福利和奖金政策，促进员工的积极性和工作积极性。
企业可以针对员工的不同职务和工作内容设置相应的薪资和福利标准，同时注重对员工的工作表现进行公正的评价和奖励，从而激励员工的工作热情。
其次，提供良好的职业发展和晋升机会，激励员工的成长和发展。
企业可以为员工提供必要的培训和学习机会，建立完善的晋升机制，让员工感到自己的成长和发展是企业重视的重要部分，从而提高员工的工作积极性和忠诚度。
再次，建立合理的工作环境和企业文化，营造积极、和谐的工作氛围。
企业应该注重员工的工作条件和工作环境，注重员工的身体和心理健康，建立公平公正的企业文化和价值观，让员工对企业有更强的认同和归属感，从而提高员工的工作效率和产出。
此外，人力资本的约束机制也是有效管理人力资本的重要保障。
企业应该采用以下措施：首先，建立严格的考核和监督机制。
企业应该对员工的工作进行及时而公正的评估和考核，及时发现和纠正工作中的不足和问题，确保员工的工作效率和质量。
其次，建立健全的规章制度和契约制度，约束员工的行动和行为。
企业应该建立起完善的规章制度，要求员工严格遵守，同时建立契约制度，对员工和企业的权利和义务进行明确和规范化，既保障员工的权益，也保护企业的利益。
人力资源管理中的制度激励
人力资源管理中的制度激励制度激励的基础或者根本出发点是经济人理性假定，激励是针对每个人追求自身预期收益最大化经济行为，通过规范的制度安排来引导与约束企业员工，为实现组织目标而努力。
在人力资源管理实践中，激励之因此往往成为“问题”，很多情况下都与制度安排“问题”密切有关。
制度激励问题的典型表现形态就是“搭便车”问题与“代理成本”问题，后者解决办法无外乎在如下四种方法之间做折中选择：直接监督解决法；契约完善解决法；股权激励解决法；声誉机制解决法。
通过员工持股计划（ESOP）、管理者收购（MBO）或者经理股票期权（ESO）等股权激励途径与方式，实现人力资本股权化成为企业制度激励的必定选择。
一.问题的提出在人力资源管理中，说到“激励”，人们往往普遍关注的是管理学中关于激励因素、过程与机制的理论，而对经济学中关于激励的制度属性与制度安排问题很少注意与研究。
事实上，制度激励与管理激励是人力资源激励管理的一体两面，是企业激励体系不可或者缺的两个层面，二者在实践中是辨证地整合在一起的。
在企业经营管理过程中，相当多的激励矛盾、冲突与问题都是制度性的。
特别是关于正处于转型期的中国企业来说，制度激励问题相关于管理激励问题来说更具有根本决定性与现实意义。
所谓制度激励问题，就是由于制度安排方面的原因，使作为组织成员个体的工作或者劳动付出得不到相应的回报，或者者个人不须承担其行为的部分或者全部后果。
制度激励所要解决的核心问题就是：作为“主代理者”的管理者应制定什么样的制度规则，才能使组织中的成员即企业员工的努力与报尝高度正有关，使之追求个人预期利益最大化的自利行为结果与给定的组织目标相一致？现代经济学关于企业内部的制度激励问题，是由阿尔钦与德姆塞茨（1972）在其团队生产理论中正式进展出来的。
他们认为，企业实质上是一种“团队生产”（team production）方式，即一种产出物是由若干集体成员共同努力、协同生产出来的，任何成员的行为都将影响其他成员的生产率，而每个成员的个人奉献无法精确分解、观测与计量，因而也就无法按照每个人的真实奉献支付报酬。
简析人力资本的激励与约束机制
简析人力资本的激励与约束机制
人力资本是一种可以推动企业发展的重要资源，它的激励与约束机制对于企业的发展至关重要。
本文将就人力资本激励与约束机制进行简析，重点探讨其作用。
首先，激励机制可以促进人力资本发展。
激励机制通常可以分为直接激励机制和间接激励机制。
直接激励机制包括金钱激励、物质报酬、福利待遇和任务激励等，这些激励机制可以强化员工对于工作的积极性；间接激励机制包括企业文化、人际关系等，这些激励机制可以促进员工的创新发展。
其次，约束机制是积极的约束，它可以帮助企业控制成本和改善系统的效率。
约束系统可以按照政策划定的方向引导企业发展，不仅能够促进企业的稳定发展，还能够有效利用企业内部资源，最大限度地减少浪费。
综上所述，人力资本激励与约束机制对于企业发展至关重要，激励机制可以使员工积极参与工作，而约束机制则可以有效控制成本，改善企业效率。
企业在未来发展中，要对人力资本激励与约束机制重视，以期实现企业的高效稳定发展。
关于构建企业人力资源管理激励机制的探讨
关于构建企业人力资源管理激励机制的探讨杜建川(攀钢集团西昌新钢业有限公司，四川西昌j615012)经济管理酾要】人力资源成为现代企业最重要的战略资源，本文结合影响企业员工积极挂因素的分析，探讨了构建激励机蒯，提高企业^力资源管理的措施。
口冬键阑】企业人力资源；潮擒a机制激励是指通过各种客观因素的刺激，引发和增强人的内驱力，使人达到兴奋的状态，把外部的刺激转化为个人自觉的行动。
—个企业要取得长足的发展，在同行中独占螯头，最根本的目的是满足员工对精神和物质的需求，激发员工的工作热情和积极性，使每—位员工充分发挥他们的主观能动性，创造最大的利益空间，使企业的绩效目标最大化。
因此，企业通过激励机制的构建，可以促进企业人力资源的管理，增加企业效益。
一、建立员工良好发展激励平台企业里每位员工都希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足。
同时，企业要想获得持续的发展，最关键的是必须吸引并留住更多具有丰富人力资本。
因此，建立员工良好发展激励平台构建激励机制的关键。
(_一)加强企业文化建没新时期下，一方面员工具有较强的自主性，以及独立的价值观，比较注重自身能力的提高和知识的追求，这种理念使员工存在较大的流动性，了更额知识、追求更多的物质利益，一旦企业的文化理念与自己的价值观不符，“跳槽”几乎成为他们的家常便饭。
另一方面在任何一个企业中，企业中不存在不受文化影响的管理活动。
管理人员能有效的管理的大部分要素～制定目标、考核监督、控制、反馈工作成效等，它们本身都受文化的影响。
从这个意义上讲，企业文化是～种重要的管理职能。
企业文化作为一种无形资源，可以塑造企业和员工共同的理想信念、高尚道德境界。
员工才能够把企业的目标当成自己的奋斗目标，让大家在中国传统文化精位的氛围熏陶下，给员工塑造强大的精神支柱，形成—个奋发，进取，和谐，平等的坚不可摧的利益共同体。
㈡创造良好竞争环境员工进入一定的组织，标志着职业的暂时稳定。
简析人力资本的激励与约束机制
简析人力资本的激励与约束机制引言人力资本是指个体通过教育、培训和工作经验等途径所获得的知识、技能和能力。
在现代社会，人力资本的重要性逐渐凸显，激励与约束机制成为影响人力资本发展和运用的关键因素。
本文将就人力资本的激励与约束机制进行简析，并探讨其对组织和个体的影响。
一、激励机制激励机制是指通过提供合理的激励手段，以激发个体的积极性和创造力，使其充分发挥其人力资本的价值。
以下是常用的激励机制：1. 薪酬激励薪酬是最常见的激励手段之一。
透过薪酬制度的设计，可以激励人们发挥其潜在的能力和创造力。
例如，通过绩效工资、奖金制度等方式来激励员工的工作表现和创新能力。
2. 晋升机会为个体提供良好的晋升机会，可以作为一种激励手段。
通过设立明确的晋升路径和晋升标准，激励个体通过提高自身的人力资本来获取更好的职业发展机会。
3. 职业发展和培训为个体提供良好的职业发展和培训机会，可以帮助他们不断提升自身的人力资本。
通过不断学习和培训，个体可以获得新的知识、技能和经验，从而更好地适应和应对不同的工作挑战。
4. 工作环境和福利待遇良好的工作环境和福利待遇可以提高个体的工作满意度和工作动力。
例如，提供舒适的工作场所、弹性工作制度、健康保险等福利待遇，都可以成为激励个体发挥其人力资本的因素。
二、约束机制约束机制是指通过制度、规章和监督等手段来限制个体的行为，以减少可能的不利行为和负面影响。
以下是常用的约束机制：1. 监督与管理组织内部的监督和管理可以对个体的行为进行约束。
例如，制定明确的工作规范和职业道德准则，建立健全的考核机制和激励约束体系，以规范个体的行为，并防止不道德或违法行为的发生。
2. 法律法规法律法规是对个体行为进行约束的最重要手段之一。
通过明确的法律法规，将个体的行为纳入法律的保护和约束范围，从而保障人力资本的合理利用和运用。
3. 道德和社会责任道德和社会责任可以起到一定的约束作用。
通过灌输正确的道德观念和社会价值观，培养个体的良好行为习惯和职业操守，以约束个体的行为。
浅谈国有企业如何建立 良好的人才激励机制
浅谈国有企业如何建立良好的人才激励机制马克思说过，在生产力诸要素中，人是最活跃的因素。
人是社会经济活动的主体，一个企业的生产经营、产品研发、市场营销、技术创新、基础管理等工作都要由人来完成。
因此，现代企业的竞争，表面上是产品、市场、效益的竞争，而实质上就是人才的竞争。
尤其是我国加入WTO之后，企业作为参与国内国际市场竞争的主体，开发和培养人才资源就成为企业的当务之急。
*同志在十五大报告中指出：“我国现代化建设的进程，在很大的程度上取决于国民素质的提高和人才资源的开发。
”人才资源作为企业的第一资源，在一切资源中是最为宝贵的，开发、利用好这一资源，将使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
而开发、利用好人才资源，需要有良好的人才激励机制作保证。
笔者对国有企业如何建立良好的人才激励机制进行了一些思考，下面就这一问题谈一下自己粗浅的看法。
充分认识激励对企业发展的重要性所谓激励，是指企业人为实施管理、领导管理、完成人本管理目标而应制定的激发企业人工作动机、努力程度并保障管理实效的各项措施。
通俗地讲，就是要最大限度地激发人的主观能动性和创造性，促进组织目标和个人目标的实现，从而推进社会进步。
激励是员工努力工作的动力源泉，实施有效的激励，将有助于吸引并挽留最优秀的人才，激励这些员工在工作中为实现企业目标，同时也是员工自己的目标而发挥其最大的主动性、积极性、创造性等潜能。
据美国哈佛大学威廉·詹姆斯研究表明，实行计件工资的员工，其能力仅发挥了20～30％，但在其受到充分激励时，其能力可能发挥到80～90％，即能完成相当于原来三、四个人的工作量。
由此可见激励对企业发展的重要性。
当前国有企业激励机制方面存在的问题由于对激励的认知程度不够以及长期形成的思维定式很难一下子转变过来，不少企业在激励理念上存在着误区，在激励机制方面存在一些问题。
主要表现在：（一）长期以来，国有企业管理活动不是在“国家、企业、劳动者都是具有法律对等地位的三个利益主体”这样一个前提下展开的，特别是员工的个人利益没有得到应有的法律保障。
人力资本的激励机制
人力资本的激励机制是指通过给予员工合理的激励措施，以提高其工作动力、创造力和绩效。
以下是一些常见的人力资本激励机制：
1. 薪酬激励：建立公正合理的薪酬体系，基于员工的工作表现、贡献和市场价值进行激励。
这可以包括固定工资、绩效奖金、股权或期权激励等。
2. 晋升机会：提供晋升和职业发展机会，让员工看到自己在组织中的成长空间和前途。
制定明确的晋升标准，并根据员工的能力、表现和潜力进行评估和晋升。
3. 培训与发展：投资于员工的培训与发展，提供持续学习和专业发展的机会。
这既可以增加员工的知识和技能，也可以激励他们追求更高的职业目标。
4. 工作环境与福利：创造良好的工作环境，提供适当的福利待遇，如灵活的工作时间、健康保险、带薪休假等。
这些措施可以增强员工的工作满意度和忠诚度。
5. 个人成长与挑战：给予员工有挑战性的工作任务和项目，让他们能够发挥自己的潜力，并获得成就感和个人成长。
6. 赞扬与认可：及时给予员工肯定和赞扬，公开表彰他们的优秀表现，并提供适当的奖励和奖励机制。
这可以增强员工的动力和归属感。
7. 参与决策：鼓励员工参与组织的决策过程，听取他们的意见和建议。
这可以增加员工的参与感和责任感。
重要的是，人力资本激励机制应该根据组织的文化、目标和价值观来制定，并与员工的个人需求和动机相匹配。
不同的员工可能对不同的激励方式有不同的偏好，因此，灵活性和个性化非常重要。
通过恰当的激励机制，可以激发员工的工作热情、创造力和持续进步，从而提高整体绩效和竞争力。
关于构建人力资本激励机制的思考
在， 同时人力资本的价值量和新增 价 值必须在劳动过程 中才 能得 以体现 。 因此 ， 人力资本产权 只能由其 载体天
然地独 自占有 ， 具有不可分割性。 （ ） 力资本产 权 的本 体构成 二 人 具有阶段性。 随着科技发展和社会进
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郭
龙
从 区域 角度 分析 ， 工业化 、 城市化程度相对 高的地域 ， 耕地减少迅速。２ ０ 年 ， ０ ３ 全市耕地减少中榆 中、 城关和西固
处 于前三位。其 中， 榆中 ０４ ． ２万亩 ， 城关 为 ０２ 万亩 ， ．３ 西固
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大农业体系 。兰州半干旱大陆性气候 使得 区域生产条件特
征 突出， 农产 品先天具有较强 的区域特色 ， 土特产 区域性特
点也 比较鲜明。因此 ， 战略调整过程中 ， 可选择传统特色产 步 ， 人力 资本 的存量 、 增加及其构成要素 的价值都将处于不 业作为基础 ， 扩大高原夏菜 、 旱区农业 、 节水农业 的投入 ， 以 断变化之 中。这是因为 ： 主观上 ， 劳动者 刻苦 学习 ， 勇于实 现代农业技术延伸其相关产业 ， 增加农产 品附加值 。 践， 在不断潜心钻研中有所 发现 和创新 ， 其存量和增量就会 （ 加大政府投入 ， 三） 重点构建农业信 息化体系 ， 促进农 不 断增大 ， 价值 量就会不断增值 ， 之 ， 反 就会 减少 、 贬值 ； 客 业产业化升级 。 比较 发达农业地区 ， 兰州市农产 品市场信息 观上 ，人力资本构成要素的价值随着社会需求 的大小 而变
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标题：如何构建人力资本的激励机制
1、对人力资本的经济利益激励对人力资本的经济利益激励，不是完善和改革工资制度。
因为人力资本是作为资本而存在，所以人力资本的回报就不只是工资，工资是劳动的报酬，因而要考虑新的回报形式，这种新的回报形式就是人力资本的薪酬制度。
薪酬制度与工资制度根本不是一回事，薪酬制度是把人作为资本的经济回报方式，而工资制度则是把人作为劳动力的经济回报方式。
现在国际上对人力资本的经济利益激励的薪酬制度，主要包括了以下五个方面的内容：岗位工资、年终奖、期权、职务消费、福利补贴。
①岗位工资。
岗位工资不是指工资。
工资是指某个人值多少钱，而岗位工资则是指企业中某个岗位值多少钱。
岗位工资的产生是和企业管理制度的变革相联系的。
现在企业管理制度的一个重要内容，就是岗位管理，关键是为企业设计岗位，设计出每个岗位的责任、权力和利益，有人若竞争上岗了，就应该承担该岗位的责任，同时拥有该岗位所规定的权力和利益，这种利益就是指岗位工资。
因此，岗位工资是指企业中的岗位值多少钱，而并不表明某个人的劳动值多少钱，可见，人力资本实际上是一种制度安排，并不是独立地讲什么人是人力资本，而是指企业中的岗位，即某些岗位是人力资本岗位，竞争上岗者上了这些岗位，就作为人力资本而存在。
②年终奖。
年终奖是指当事者超额完成了原定的责任，就会得到应有的利益奖励。
年终奖的合理性在于：当事者年初与企业所确定的责权利，是具有对称性的，但是当事者年终超额完成了责任，因而原定的责任与利益就不对称了，即责任超过了原定的利益，所以要调整利益，即按照实际完成的责任而相应地增加利益，由此可见，年终奖实际上就是根据现实情况调整当事者的责权利关系，从而使其利益同责任相对称。
③期股期权。
期股期权是指当事者如果在一定时期内能够完成既定的责任，例如五年内，那么就会得到应有的期股期权激励，即上市公司给期股，而非上市公司给期权。
期股期权实际上表明人力资本已经参与了企业剩余的分配，剩余分配是资本的权力，因而人力资本在这里作为真正的资本存在。
不过，这里需要指出的是，人力资本持股，并不同于员工持股。
员工持股是工会搞起来的，目的是弥补社会保障制度的不足。
例如，有人失业了，虽然有失业救济金，但钱少一点，如果持有股份，那么人失业了，但股份不会失业，因而有股权收益的补充，生活就会好一点。
但是员工持股就是平均主义，即按人头算，因而是“大锅饭”。
但人力资本持股则不同，人力资本持股是强调差别的，即人力资本持股是对人力资本同别的劳动要素有差别的肯定。
④职务消费。
职务消费是指由职务所引发的消费。
例如销售部老总要请客户吃饭，不是因为自己的消费要求而请客户吃饭，而是职务本身要求他请客户吃饭。
这种由职务引发的消费，称之为职务消费。
我们国家现在将职务消费列入会计制度中，即实报实销，但是这种做法监督成本太高。
国际上的做法是将职务消费由会计制度转向了薪酬制度。
即主要给每
个职务定消费额，消费额确定之后，钱就直接打入相关者的账号上，当事者签单就行了，不再由别人审批。
如果所确定的职务消费的钱花不完，那么就考虑这些钱在年终时如何分，即企业拿多少，个人得多少。
如果花完了不够，那么就由当事者自己掏，因为当事者不掏自己的腰包，责任完成不了。
因此，职务消费进入薪酬制度后，总的消费都极为节约。
⑤福利补贴。
福利补贴是指福利制度在全世界都是大锅饭，按人头算，是平均主义，不体现差别，因而往往都给人力资本多上几个保险。
多上几个保险，就等于多给了一些钱，这些钱作为薪酬而进入薪酬制度。
我们的国有企业搞不好的一个很重要原因，可能就是我们不承认人力资本这个概念的存在，从而导致人力资本的自我平衡。
有两种自我平衡行为，一种是该给的不给，我就花那些不该花的；另一种是该给的不给，我就拿不该拿的。
这两种不该发生的自我平衡办法，实际上就是人力资本对现有体制的非正常性反抗。
问题不在于人的品质，而在于体制，因为该给的不给他，他就花了不该花的，拿了不该拿的。
这样两种倾向是不好的，但是我们已认识到人力资本的重要性这个问题了。
所以最近国有企业搞人力资本持股的试点已经纷纷开始，民营企业人力资本持股也已经展开，而且推进的速度还很快。
2、对人力资本的权利与地位的激励激励机制的第二个方面叫权利与地位的激励。
主要是提高了人力资本在企业经营活动中的地位，增大了人力资本在经营活动中的权利。
对人力资本的权利与地位的激励，在企业中产生了三种新现象。
①企业中出现了一个新的负责人。
其英文缩写是CEO，即首席执行官。
这个概念的产生表明人力资本已经作为很重要的力量登上了历史舞台。
CEO不是总经理，也不是总裁。
首席执行官的权力很大，除了拥有总经理的全部权力以外，还拥有董事长的百分之四五十的权力。
所以在CEO产生的条件下，董事会已成为小董事会，董事会不再对重大经营决策拍板，董事会的主要功能是选择、考评和制定以CEO为中心的管理层的薪酬制度，人力资本对重大经营决策拍板。
当然，有的货币资本具有人力资本的功能，也可以兼任CEO，即董事长兼CEO，但是CEO这个岗位是为人力资本设计的。
可以这样说，过去那种谁出资谁说了算的时代已经过时了。
②企业的组织机构发生了重大变化。
这种变化就是董事会已退出经营活动，因而董事会的组织机构就只有提名委员会、薪酬委员会、审计委员会，而原有的战略决策委员会则交由CEO领导。
也就是说，CEO在经营上的权力很大，在经营决策方面对CEO进行约束的并不是董事会，而是企业中有一个类似于战略决策委员会的机构对CEO的经营决策等进行约束。
战略决策委员会实际上是支持或者否定首席执行官经营决策的最主要的咨询机构。
但是战略决策委员会的人员却恰恰大部分不是企业中的人，更不是企业的出资人，而主要是社会上在企业管理、经济学、法学及各种产业方面的知名人士，他们成了战略决策委员会的主要
人员构成。
这些人显然也不是出资人，而是属于人力资本X畴，由他们来支持或者否决首席执行官在经营方面的决定，表明人力资本的地位和作用大大地加强了。