斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记8
罗宾斯管理学史上最全无尿点笔记
罗宾斯管理学史上最全无尿点笔记罗宾斯管理学史上最全无尿点笔记————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：一、管理与组织导论（10）⒈管理者：①管理者：指通过协调和监督其他人的活动达到组织目标的人。
②管理者的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成任务。
管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监管员工，还可能包含协调一个团队的活动。
管理者还可能承担与协调、监管无关的其他工作任务。
③管理者的分类：（1）基层管理者：指最底层的管理人员，管理非管理雇员所从事的工作。
（2）中层管理者：指处于基层和高层之间各个管理层次的管理者，管理基层管理者。
（3）高层管理者：指处于或接近组织顶层的管理者，制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标。
2.管理：①管理：指通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果的完成工作。
②效率指正确的做事，即以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
而效果指做正确的事，即从事的工作有助于组织达到目标。
③效率是关于做事的方式，而效果涉及结果，或者说达到组织目标。
管理者不能只关注效果，还要尽可能有效率地完成工作。
在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的，而不良的管理既是低效率也是低效果的，或者有效果却是低效率的。
①计划职能：包括定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程。
②组织职能：安排工作以实现组织目标。
包括决定从事哪些任务，由谁来从事这些任务，任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及哪一级做出决策的过程。
③领导职能：同别人一起或通过别人去完成组织目标。
包括激励下属，帮助解决群体冲突，影响工作中的个体或团队，选择最有效的沟通渠道，或者以任何方式处理雇员的行为问题。
④控制职能：保证达成目标和工作按照预定轨道进展。
包括监控、评估工作绩效，实际绩效与预设目标进行比较、纠正的过程。
4.管理技能：①技术技能：指熟练地完成特定工作所需的特定领域的知识和技术。
罗宾斯管理学读书笔记
罗宾斯管理学读书笔记罗宾斯管理学读书笔记罗宾斯的《管理学》是国内最受欢迎的标准管理学教材之一。
在读完这本书后你有怎样的读书呢？下面小编为大家整理了关于罗宾斯管理学读书心得，欢迎大家阅读!罗宾斯管理学篇一管理学重点：犹豫不决是决策的大忌——布里丹当今市场竞争不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，这就是快鱼法则。
它对于现代企业的启示有两个：一个是学会快，另一个就是学会吃。
——快鱼准则在社会进入信息时代的重要历史时期，市场反应速度决定着企业的命运，只有能够迅速应对市场者，才能成为市场逐鹿的佼佼者。
——钱伯斯《管人的真理》是斯蒂芬·P·罗宾斯博士所撰写的关于人力资源管理方面的作品。
从结构上讲，本书基本上是围绕人力资源管理的几大模块阐述的，从招聘开始，到激励、领导能力、绩效管理、沟通方式等，一一进行了说明，特别是对组织的过程、行为、意义进行了超越一般见解的论述。
而且，本书还纠正了一些在在许多流行的管理书歇尔商学院管理与组织系主任、教授)所评论的那样，“管理实践和行为研究之间的鸿沟终于被跨越了”。
所以，我对本书的观点就是，本书更多的从实践操作层面对我的工作产生指导作用，和已经学习的人力资源管理相关教材的理论向配合，能在理论和实践双重范围发挥更好的作用。
就招聘而言，本书所介绍的是如何在实际面试中寻找到符合组织需求的合适人才。
按照教材上的说法，主要是招聘的概念和可采用的方法，包括外部招聘和内部招聘，并介绍可能从外部获得人才信息的渠道，以及相关优缺点的比较，但并没有介绍面试时需要注意的地方;这往往造成实践中收集到人才资料，却不知道如何通过面试这段短短的时间了解他除了技能以外的其他情况。
而籍中未经证实的观点，以实践证据他们做了反驳。
我认为，本书的特点就是从行为而不是从管理理论上讨论人力资源管理，就像本书一开头汤姆斯.G.卡明斯(美国南加州大学马实际上就像本书真理1所说的那样“忘掉人格特质，行为才算数”，只有从面试人员以前的行为出发，才能考量他今后在新的组织里面可能会发生的行为，及对新组织的适应性。
罗宾斯《管理学原理》笔记
第一章管理者与管理一、谁是管理者。
（１）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（２）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（３）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（４）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义。
（１）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（２）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。
（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能。
（１）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（２）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（３）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（４）控制：对活动进行见空以确保其按计划完成。
３、管理者角色（亨利?朋茨伯格）（１）管理者角色：指特定的管理行为范畴。
①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者。
②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人。
③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者。
（２）理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者。
（弗雷德?卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟。
②两者关系的意义：这个结果指出社交和改治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
５、管理者工作的普遍性。
①管理具有某些一般的性质：@㈠无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。
斯蒂芬P.罗宾斯管理学原理笔记.pdf
管理学原理教材:《管理学》人大出版，50.00（美）斯蒂芬P. 罗宾斯参考书1：《中国企业管理教学案例》教学目的：以变革为中心，两条主线：历史实践发展，职能线计划，组织导控制，学会一套行话，讲一套理论，成一套习惯。
参考书2：《管理学精要》（亚洲篇）（美）约瑟夫•普蒂……《西方管理思想史》孙耀君，山西人民出版社。
《德鲁克文集》《竞争优势》（美）迈克尔•波特，清华大学出版社。
管理的目的：效率+效果背景知识：一、顾客观存在customer主导权转移到顾客手中①3c’sworld 竞争competition②变化change③①不能从顾客的角度出发考虑问题，不能使顾客满意的企业，注定要被淘汰出局。
②竞争的规模，范围和激烈程度前所未有，竞争几乎覆盖了几乎所有的社会领域，从传统的工商业，一直到金融、服务、教育、医疗卫生、大众传媒、通讯等。
③除了变化本身之外，没有什么东西是不变的，产品和服务的生命周期从一年为单位变成了以月为单位企业的新产品投入市场的时间变得越来越短，除了质量高、价格低、服务好外，速度还必须快。
二、技术发展的影响信息技术、自动化技术以及互联网技术极大地改变着企业存在及活动的方式。
三、全球化的影响竞争者不再受国界之限，新的竞争者可能会在任何时刻，在世界上任何地点突然出现。
如果组织者要想取得长期的成功，管理者必须从全球的角度考虑问题。
在国际经营领域中，跨国公司扮演越来越重要的角色。
区域性贸易组织、国际化组织也在扮演着重要的角色在全球化经营中，必须考虑各国环境，包括政治经济、法律文化等。
四、人类环境意识的普遍高涨可持续发展，绿色经济在这样的环境下，企业生存所必需的特征有：FFII快速Fast灵活Flexible勇于创新Innovation持续不断地改进Improvement企业及企业管理的演变——股东（shareholder）受益各方（stakeholder）(顾客、职工、供应商、社会、股东)——组织结构扁平化，部门间界限更加模糊甚消失，自我导向的团队成为组织活动的核心。
罗宾斯管理学笔记第九版考研笔记
第一章管理与组织导论1.管理者：通过协调和监督他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的人。
他的工作可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含一个团队的活动。
2.非管理雇员：指在组织中直接从事一项工作和任务，并且没有人向其报告的成员。
3.管理者的分类：1) 基层管理者：指最低层的管理人员。
他们管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品和提供服务。
这样的管理者通常称为主管、区域经理、部门经理、生产线线长或工长。
2) 中层管理者：包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，他们管理着基层管理者，可能具有地区经理、项目主管、工厂厂长或事业部经理的头衔。
3) 高层管理者：即处于或者接近组织顶层的管理者，他们承担着制定广泛的组织决策，为整个组织制定计划和目标的责任。
他们的典型代表头衔经常是执行副总裁、总裁、管理董事、首席运营官、首席执行官或董事会主席。
4.管理：通过协调和监督他人的活动，能够有效率和有效果地完成工作。
简述：管理的定义及含义？管理是在特定的组织内外环境下，通过对组织的资源进行有效地计划、组织、领导、控制而实现组织目标的过程。
包括以下几个方面的含义：①管理存在于组织之中，是为了实现组织目标而服务的。
管理依存于组织的集体活动，管理的目的是有效地实现组织的目标。
明确的设定目标是管理的起点。
②管理由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联，连续进行的活动所构成的，这些活动称为管理的职能。
③管理活动既强调目的又注重过程。
强调目的就是要选择“做正确的事”，关系到管理活动的效果问题；注重过程则重视“正确地做事”，关系到管理活动的效率问题，在效果与效率两者之中，效果是本，效率是标，有效地管理就是标本兼重，“正确地去做适当的事情”。
④管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目的，管理工作是在一定的环境条件下展开的。
环境既提供了机会，也构成了威胁。
5.效率：指“正确地做事”，以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，即不浪费资源。
斯蒂芬P罗宾斯管理学归纳
管理者：是在组织中工作并指挥别人工作的人;组织的特性：任何组织都有明确的目的；任何组织都是由人组成的；任何组织都发育出一种系统性结构;组织也可表述为：具有明确目的、由人组成的和具有系统性结构的实体;管理者与操作者管理者Managers：是在组织中工作并指挥别人工作的人;作为管理者一定有下属;操作者Operatives：是在组织中直接从事某项工作或任务,不具有监督其他人工作的职责的人;操作者没有下属;什么是管理与管理者的工作1．什么是管理管理Management：是管理者为实现组织目标同别人一起,或通过别人使组织活动完成得更加有效的过程;在这一过程中管理者发挥计划、组织、领导、控制等职能;管理的有效性：管理效率与管理效果的统一性a效率Efficiency：指输入与输出的关系;在既定输入条件下,输出越大,效率越高;在管理中输入的是具有稀缺性的资源,提高效率意味着对稀缺性资源的有效利用;b效果Effectiveness：指管理活动在实现组织目标过程中所达到的结果;2．管理者的工作管理者的工作是指管理者在实现组织目标过程中具体做什么存在两种基本理论：管理职能理论；管理者角色理论;a管理职能Management functions理论：从管理过程的角度表述管理者是做什么的;许多管理学者对此有自己的看法;b管理者角色Management roles理论：60年代末期,亨利·明茨伯格提出;从管理者在管理中充当的角色来表述管理者是做什么的;斯蒂芬·P·罗宾斯的关于管理的四个基本职能计划组织领导协调5．管理者工作的特殊性不同的管理层次、同的组织类型、同的组织规模、同国度的组织早期的管理实践与思想——19世纪末亚当斯密Adam Smith在 1776年发表的国富论着作中提出,劳动分工Division of Labor 能提高劳动生产率,组织和社会将从劳动分工中获得巨大经济利益的光辉论断;古典管理理论阶段——20世纪前半期四大流派：１．科学管理学派奠基人：美国的泰罗----被称为“科学管理之父”代表作：1911年,科学管理原理2．一般行政管理学派代表人物：法国的亨利·法约尔Henri Fayol----被称为“现代经营管理理论之父”代表作：1916年,工业管理与一般管理他明确提出管理工作的五大职能——计划、组织、指挥、协调、控制代表人物：德国的马克斯·韦伯 Max Weber----被称为“组织理论之父”代表作：社会和经济组织的理论３．人力资源Human Resources管理学派早期的倡导者 Early advocates①罗伯特·欧文Ｒobert Ｏwen－他认为关心雇员既能为管理当局带来高利润,同时又能减轻人们的痛苦;②雨果·明斯特伯格Hugo Munsterberg--- 心理学与工业效率1912开创了工业心理学领域,研究如何使生产率和个人心理调适达到最大;③玛丽·帕克·福莱特Mary Parker Follett--认为管理者的任务是调和与协调群体的努力,管理者和工人应将他们看作是共同群体的一部分;④切斯特·巴纳德Chester·Barnard--经理的职能将组织视为一个社会系统,这个系统要提高效率需要人们之间的合作;从而将古典管理观点与人力资源联系起来;人际关系学说的创立代表人物：美国哈佛大学教授埃尔顿·梅奥 Elton Mayo 1880-1949霍桑试验：第1阶段：变换照明条件试验1924—1927——照明强度增加或减少试验组与对照组的产量都增加;只有当光线降到月光水平时,试验组的产量才降低;——结论：1工场的照明只是影响工人生产效率的一项微不足道的因素2照明对产量的影响无法准确测量,即工作条件的好坏与劳动生产率没有直接关系第2阶段：继电器装配室试验1927—1928试验各种工作条件的变动对小组生产率的影响：如改进材料供应方法、增加工间休息、供应午餐和茶点、缩短工作时间、实行团体计件工资制等,在工作时间内大家可以互相自由交谈,产量上升;取消了这些条件之后,产量仍维持在高水平上;结论：督导方法的改变使工人的态度有所变化,因而产量增加;第3阶段：大规模的访问与调查1928—1931两年多时间里,两万多人次的普查与访问;结论：任何一位员工的工作绩效,都受到其他人的影响第4阶段：接线板接线工作室试验1931—1932采取集体计件工资制刺激大部分成员都自行限制产量标准7312个接点实际6000—6600个接点1怕标准再度提高2怕失业3保护速度慢的同伴工人对不同的上级持不同态度成员中存在着一些小派系结论：人们的生产效率不仅要受到物质条件和环境的影响更重要的是受社会因素和心理因素等方面的影响;霍桑试验的结论1)由“经济人”假设到“社会人”假设,工人是“社会人”而不仅仅是“经济人”2)生产率的提高和降低,主要取决于人的士气3)组织中存在非正式组织4)新型的领导在于提高工人的满足度,从而激发工人的劳动积极性4．定量管理学派方法管理理论在当代面临的挑战与变化管理的全球化与工作人员多样化要激励、提高效率、满足需要就必须认识、尊重承认多样化的差别跨文化管理中的沟通与激励道德问题例如,道德的功利观即完全按照成果、利润来制定决策的道德观点受到资源浪费、损害环境和应该承担社会责任的挑战依照社会公正又比依照效率和利润有更多的模糊性管理中的道德下滑,曾被看作不道德、应受谴责的行为至今变得可以接受或必要的做法歪曲会计信息、利用知情者的信息获取利润等激励创新和变革面临变动的环境与竞争,如何推动技术、组织、管理创新,如何处理组织文化变革中的阻力处理员工面临的变革压力管理者只有改变管理风格,变计划、指挥为关注激励、指导和鼓励,才能管理得更有效企业再造Re-engineering授权工人所受的教育和培训比泰罗时代高很多,管理者完全可以更多授权下属、团队或工人决策,改进质量、效率和责任感;授权与控制,分权与集权的矛盾．工作人员的两极化目前,大多数组织的政策都是偏向激励工资较高的高技能的工人;如何激励、给予挑战那些从事低技能工作的人,鼓励他们提高生产率公司裁员与解雇公司成员,无论是裁掉的或者留下的,都必定面临不确定性、焦虑与不安;人们会反思,自己会不会是“下一批”,生产率与质量会因此而下降,直到再度认为安全为止问题是,公司必须精干,人员要减少;管理者在裁员的形式下研究新的管理方法,如何沟通如何领导如何激励都是非常重要的;知识时代的管理---建立学习型组织及虚拟组织知识经济的到来使信息与知识成为重要的战略资源,而信息技术的发展又为获取这些资源提供了可能;顾客的个性化、消费的多元化决定了企业只有能够合理组织全球资源,在全球市场上争得顾客的投票,才有生存和发展的可能;建立学习型组织;彼德·圣吉P. M. Senge所着的第五项修炼1990---:企业惟一持久的竞争优势源于比竞争对手学得更快更好的能力;公司核心能力与虚拟组织;1990年美国战略学家C普拉哈拉德与英国加里哈默尔在哈佛商业评论上发表了公司核心能力的论文,建议公司将经营的焦点放在不易被抄袭的“核心能力”上,由此引发后来的"虚拟组织"热;虚拟组织与传统的实体组织不同,它是围绕核心能力,利用计算机信息技术、网络技术及通信技术与全球企业进行互补、互利的合作,合作目的达到后,合作关系随即解散;1994年出版的由史蒂文·L·戈德曼、罗杰·N·内格尔及肯尼斯·普瑞斯合着的灵捷竞争者与虚拟组织是反映虚拟组织理论与实践的较有代表性的着作;管理万能论认为组织的管理者能够克服万难去实现组织的目标,管理者要对管理绩效负全责;组织的效果和绩效的差别,在于组织中管理者的决策和能力;组织中的最高管理者被认为是组织的中流砥柱;管理象征论组织的成果受到大量的管理者无法控制因素的影响,而管理者对实际成果的控制极为有限;因此,管理者作用只是象征性的,其能力是有限的或者是无能的;两种观点的现实综合在现实中,管理者既不是万能的,也不是软弱无能的;每一个组织都存在限制管理者进行决策的约束力量;组织文化的意义与作用组织文化是组织在长期生产经营管理活动中,所自觉形成的并为广大员工恪守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则,是组织独具特色的思想意识、价值观念和行为习惯;作用形象、凝聚、激励、导向、规范;是组织文化是企业的一种无形资产,也称它为组织的“灵魂法”;产生的原因：a科技发展,人的智力因素加大作用b更好调动员工积极性以适应激烈竞争 c组织规模扩大,需要强化管理组织文化主要由以下三个相互作用的层次构成：1．显性表层的物质文化,体现在形象的设计与塑造上,也称形象文化；2．次层中层的标准文化,体现在制度的制订与执行上,也称制度文化；3．核心深层的认知文化,体现在观念的形成与固化上,也称理念文化;国内学者认为组织文化的特征1、稳定性2、隐形性3、潜移性4、继承性文化对管理的影响1．组织文化要与时俱进,才能适应管理要求２．组织文化直接影响管理者的行为３．组织文化影响管理职能实施的全过程什么组织环境组织环境Environment：对组织绩效发挥潜在影响的外部机构或力量因素的总和．国内环境与国际环境；硬环境与软环境．组织环境的特性a不确定性：动态环境：不确定性大稳态环境：不确定性小b复杂性：环境因素很多．如政治、经济、文化、社会等c层次性：一般环境；具体环境海尔企业文化模式剖析1．自始至终的高起点,超前的观念体系,争取最大运作空间;2．融欧、日、美、中管理思想于一体,创造自我独特优势;3．因势利导、实事求是的运作程序;4．大处着眼、小处着手、一丝不苟的运作方式;5．以观念创新为龙头,强化系统整合,保持可持续发展;6．充分发挥新闻舆论工具的指针和利剑作用;7．兼并、联合中用无形资产盘活有形资产的“吃休克鱼”理论;什么是社会责任社会责任主要是指组织特别是工商企业应社会承担的责任;关于社会责任的两种相反观点a古典观纯经济观重要的倡导者是诺贝尔经济学奖获得者米尔顿·弗里德曼;认为工商企业是经济组织,公司的管理者应对股东负责,实现股东利益最大化;当公司将资源用于“社会利益”时,他们是在削弱市场机制的基础;社会责任会引起公司的额外成本,从而会对公司的生存产生威胁;b社会经济观认为公司是社会法律允许存在与维持的社会组织机构,它不仅仅是经济机构,它不能只对股东负责,还要对社会负有责任．认为古典观强调的是公司的短期资本收益最大化,忽视了长期资本收益最大化以及它与社会的关系．社会干预的层次社会义务符合经济和法律责任社会响应对社会环境变化的适应社会责任符合社会道德规则什么是管理道德道德Ethics通常是指规定行为是非的惯例\规则或原则;属于法律范畴之外的思想精神领域;我国提出“以德治国”,认为道德包括社会公德、家庭美德和职业道德;对一个公司来说,也有道德的问题存在,即公司道德;在公司管理者决策中和组织的运转中都会涉及道德的问题;２．四种不同的道德观a道德的功利观---管理者决策目标是为大部分人提供最大化利益,对少数人利益可以忽视;例如,解雇少数员工,而维护公司利益;b道德的权利观---管理者决策要保护个人权利与隐私;例如要尊重妇女工作的权力;c道德的公正观---管理者要公平公正地决策,对所有的利益攸关者的利益都给予重视;例如对新工人最低工资标准的执行;d社会契约整合理论---管理者行为适合社会与区域要求.因地制宜制定政策;管理决策基本概念:从两个以上的备选方案中选择一个的过程.指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程;管理者识别并解决问题及利用机会的过程.决策的特点:目标性可行性选择性满意性过程性动态性决策影响因素: 环境传统决策方式决策者对风险的态度伦理组织文化时间决策制定过程步骤1：识别问题步骤2：确定决策标准步骤3：给每个标准分配权重步骤4：拟定方案步骤5：分析方案步骤6：选择方案步骤7：实施方案步骤8：评价决策效果两种类型的问题a结构良好问题：直观、熟悉或易确定的问题;接近理性假设;b结构不良问题：新问题或非常规的问题;关于问题的信息是含糊的或不完整的;两种类型的决策a程序化决策——适用于结构良好问题;运用例行方法解决这类问题;程序化决策要求建立程序、规则和政策;b非程序化决策——适用于结构不良问题;运用例外方法解决这类问题;在现实决策中,两种决策存在于各级管理中,但程度有差异;由于程序化决策可以提高决策效率,管理者通常制定制度、规则而将非程序化决策转化为程序化决策;确定性决策方案分析由于每一个方案的结果是可以确定的,所以管理者可以做出精确决策;例如：某公司拟生产一新产品,需投资100万元,可形成每年5000件的生产能力,单件产品成本500元,好的市场前景可以确定,并有把握以每件600元价格售出,该公司希望3年内收回投资,试分析该公司是否应进行这一新产品的生产每年利润：600—500×5000 = 50万元收回投资年限： 100÷50 = 2年＜ 3年决策：该公司可以进行这一新产品的生产;风险性决策方案分析风险性决策方案的风险来自于多种客观自然状态出现的可能性不能完全确定,只能有个大概的估计;在此情况下,方案的选择是有一定的风险的;例如：某公司拟生产一新产品,拟定了两个方案：一是新建一个车间,需投资300万元；另一个是对原来的车间进行改造,需投资120万元;两方案的使用期均为10年;依据以下资料进行方案选择;应用期望值法进行决策：新建车间方案期望值：100×0．7×10+－20×0．3×10－300 = 340万元改造车间方案期望值：30× 0．7 × 10 +10× 0．3 × 10 －120 = 120万元决策：选择新建车间方案不确定性决策方案分析当决策方案的自然状态出现的概率也不知道时,决策者面临的是不确定性决策方案分析;这时决策结果更多地受到决策者心理导向因素的影响;有三种基本情况：⒈乐观的决策者会按照“大中取大”原则进行决策；⒉悲观的决策者会按照“小中取大”原则进行决策；⒊希望决策遗憾最小的决策者按照“后悔值法”进行决策;例如：某公司开发一新产品,有关决策资料如下表：按照“大中取大”原则：大批生产方案800万元/年按照“小中取大”原则：小批生产方案 90万元/年按照“后悔值法”如何进行决策后悔值矩阵0 50 190200 0 90400 150 0最大后悔值190200400 最小后悔值 {190} 大批生产群体决策优点：提供更完整的信息产生更多的方案增加对方案的接受性提高合法性缺点：消耗时间少数人统治屈从压力责任不清计划是管理的首要职能;计划的定义：组织在预测基础上为实现其预期目标而对未来活动进行的事先规划动词 ;计划是一个组织活动的纲领性文件名词 ;组织必须有正式计划,但同时存在大量的非正式计划;正式计划是我们研究的对象;影响计划的因素１．组织层次２．组织生命周期３．环境不确定性程度４．未来许诺期限什么是目标目标objectives：组织或个人期望达到的结果．由于组织是为一定目的而存在的,所以组织的目标在管理中有很重要的作用．目标的作用①决策的方向；②衡量实际绩效的标准；③激励和凝聚组织中成员的力量；④计划包含的内容部分．美国管理学家德鲁克认为一个成功的企业应在八个方面建立自己的多目标体系：1市场目标 2技术改进与发展目标 3提高生产力目标 4物质和金融资源目标5利润目标 6人力资源目标 7职工积极性发挥 8社会责任目标管理MBO由美国着名管理学家德鲁克在1954年的着作管理实践中提出的一种管理思想目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法；是一个组织中上级管理人员同下级管理人员,以及同职工一起共同制定组织目标；使目标同组织内每个人的责任和成果相互密切联系,并明确地规定了每个人的职责范围,并用目标来激励、管理、评价和决定对每个成员的贡献和奖励报酬等;因此,目标管理就是一个组织的上下级管理人员和组织内的所有成员共同制定目标,共同实施目标的一种管理方法;目标管理MBO的共同要素：明确目标；参与决策；规定期限；反馈绩效．组织结构organization structure：是组织中正式确定的使工作得以分解、组合和协调的框架体系;即：是描述组织结构的框架;组织结构特征：复杂性,正规化,集权化机械式组织结构设计选择1．职能型结构functional structure：通过将同类专家组合在一起,从劳动分工中取得效率;如会计、营销、生产、研发等的分工;最早由泰勒倡导;2．分部型结构divisional structure：设计并建立自我包容的自治单位;美国通用汽车公司和杜邦公司在20世纪20年代首创的;分部型结构中的每一个单位或事业部一般都是自治的,分部经理对绩效全面负责,同时拥有充分的战略和运营决策的权利;有机式组织设计选择1．简单结构simple structure：低复杂性、低正规化、通常只要两三个层次和职权集中在一个人手中的“扁平化”组织结构;优点：反应快速、灵活、运营成本低、责任明确;缺点：当组织发展之后原有的低复杂性、低正规化和职权集中将出现不适应;2．矩阵结构matrix structure：将产品部门化对结果的重视和责任感与职能专业化的优势结合起来的组织结构;打破了传统的“统一指挥原则”,建立了双重指挥链;优点：兼收了职能专业化和产品部门化的优点;缺点：容易产生混乱,双重指挥,协调工作量大;具有激励作用的职务设计一、职务扩大化扩大职务范围增加任务数量降低任务频率二、职务丰富化增加职务深度扩大员工自我控制及时反馈沟通的定义：沟通是人与人之间通过语言、文字、符号或其他的表达方式,进行信息传递和交换的过程沟通的基本模型和要素1传送者与接收者 2编码和解码 3传送器与接收器4通道与噪音5反馈沟通的障碍一传送者的障碍1.目的不明；2.表达模糊；3.选择失误；4.形式不当;二接收者的障碍1.过度加工；2.知觉偏差；3.心理障碍；4.思想差异;三克服沟通障碍策略1.使用恰当的沟通通路；2.考虑接收者的观点和立场；3.充分利用反馈机制；4.以行动强化言语；5.避免一味说教管理沟通是围绕企业经营而进行的信息、知识与情报的传递过程,也是企业有效动作的润滑剂;管理沟通的基本作用：降低经营模糊性、实现有效管理、满足员工对信息量的需要、构建工作关系; 管理沟通的功能管理沟通是润滑剂管理沟通是黏合剂管理沟通是催化剂招聘方式选择内部搜寻广告应征员工推荐公共就业机构私人就业机构学校招聘临时性支援服务借用员工单独合同解聘方式选择解雇调换提前退休临时解雇减少工作周工作分享员工定向的目标是什么减少新员工的焦虑让新员工尽快熟悉工作促进外部人向内部人的转变成功生涯管理的步骤审慎地选择第一项职业做好工作展现正确的形象了解权力结构获取对组织资源的控制保持可见度不要在一个职位上停留太久继续学习找个导师支持你的上司保持流动性考虑横向发展建立一个关系网络管理变革：公司为适应外部环境变化而进行的自身改变;变革特征：变革的系统性变革的复杂性变革的创新性变革的群众性变革的持久性两种变革方式：渐进式变革：以改进、完善现有系统为主要目标,在一个相当长的时期内缓慢地变革,变革过程比较稳定,波动较小,对改善产品质量、降低成本、改进工艺、提高绩效,经常可以取得好成绩;优点：一次性投入的资源较少、见效快、阻力小、风险少,易于成功；缺点：分散的局部变革可能影响整体变革目标不能达到最优,整体变革的分散实施可能增加变革的成本;急进式变革：一种快速的、急风暴雨式的变革,其特点是对现有系统的冲击力度大,不是在原有基础上修修补补,创新程度也大,可以在较短的时间内收效;优点是：容易突破传统观念和习惯势力的阻碍,迅速提升企业的竞争能力,适应外部环境的变化达到整体最优;其缺点是：急剧的变化不易为职工和相关人员接受与适应,可能产生较大的阻力,因而可能引发较大的摩擦成本,变革的风险也比渐进式变革大;个体行为分析——态度态度attitudes：是人们关于事物、事件和人的评价性陈述;态度的三种成分：认知由人持有的信念、观点、知识和信息组成;如：“我认为认真做事比较好;”情感人的态度中的情感部分;如：“我不喜欢他,因为他做事马虎;”行为以某方式对某人某事作出反应的意向;如：因为他做事马虎,我拒绝与他共事;态度的特性1态度是后天学习的过程 2态度必须指向特定对象 3态度是一种内在的心理结构4态度的协调性和不一致性 5态度的协调性；稳定性；可变性6态度的核心成分是价值观个性在先天生理的基础上,在一定的社会历史条件下的社会实践活动中经常表现出来的比较稳定的区别于他人的个体倾向如需要、动机、态度、兴趣、理想、信念、世界观等和个体心理特征气质、性格和能力等的总和;气质脾气、秉性、性情是人所固有的一种典型而稳定的心理特征,是个性心理活动进行的速度；强度；稳定性和指向性;特性：遗传性、先天性类型：1.希波克拉特公元前460~前322年体液分类黄胆汁-——胆汁质：精力充沛,情绪发生快,言语发生急而快,率直热情,易怒,急燥果敢,思想难转弯,没有忍性;血液——多血质：活泼好动,富于生气情绪发生快而多变,表情丰富,思维动作语言敏捷, 乐观、亲切、浮躁、轻率、喜交往、注意与兴趣易转移 ;粘液——粘液质：沉着冷静、情绪发生慢弱,思维语言动作发生慢,内心外露,坚毅冷漠、注意力稳定难转移,少语善忍耐;黑胆汁——抑郁质：柔弱易倦,情绪发生慢且体验深,少语孤僻易受挫折,胆小善于察觉别人不易察觉的细节, 内倾性;五大人格模型外倾性随和性情绪稳定性经验的开放性责任意识运用个性特质预测行为。
考研罗宾斯管理学知识点
考研罗宾斯管理学知识点考研罗宾斯管理学知识点斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》是很多备战管理学考研考生的必选资料之一，对于管理学专业课复习，大家一定要梳理好各章的要点和逻辑关系，做好案例分析。
店铺为大家精心准备了考研罗宾斯管理学要点，欢迎大家前来阅读。
考研罗宾斯管理学职权的划分重点知识职权：职务范围内的管理权限(核心是决策权)。
职权是权力的一个子集1、直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。
“指挥链”•各级主管都拥有直线职权。
•有时把组织对目标实现负有主要责任的管理者称为直线人员。
2、参谋职权：组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。
•产生：源于直线人员对专业知识的'需要，如财务、质量、人事、公关等。
“参谋建议，直线指挥”3、职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。
•其产生：直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。
•职能职权只有在其职能范围内才有效。
是一种有限指挥权厂长参谋职权直线职权财务科长职能职权车间、科室直线职权员工工人、一般员工边界、范围考研罗宾斯管理学组织结构设计重点知识组织结构设计任何一个组织结构都必须解决三个相互关联的问题：——部门、层次、职权的划分。
(一)部门化确定任务分配和责任的归属。
1、按职能划分部门(有基本相似的专业知识)将相同性质的工作合并在一起。
--- 传统、最普遍•优点：使各部门充分发挥专业优势有利于维护组织统一•缺点：协调困难，各部门易产生“隧道视野”。
•适用：组织规模较小、产品较少2、按产品划分部门•优点：有利于产品改进有利于部门内协调•缺点：部门化倾向(本位主义)管理费用高(机构重叠)•适用：规模大、产品多、产品之间差异大。
•产品部门化也适用于服务业，如会计事务所：税务部、审计部、管理咨询部等。
3、按地区划分：把某一地区的业务集中于某一部门。
原因：地理分散带来的交通不便和信息沟通困难------ 社会文化环境方面优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。
斯蒂芬 P 罗宾斯《管理学》笔记
斯蒂芬 P 罗宾斯《管理学》笔记斯蒂芬 P 罗宾斯的《管理学》是一本经典的管理理论著作。
书中提供了诸多关于组织管理、领导力、决策制定等方面的理论和实践指导。
在这篇笔记中，我将对该书中的一些重要观点和理论进行总结和分析。
首先，罗宾斯在《管理学》一书中强调了管理的重要性。
他认为管理是组织实现目标的关键因素，管理者需要具备一定的知识、技能和能力才能有效地管理组织。
他还指出管理不仅仅涉及到组织内部的事务，还需要考虑到外部环境的变化和影响。
因此，管理者需要不断学习和适应新的环境要求，以便更好地应对变化。
其次，罗宾斯提出了组织行为学的概念。
他认为组织行为学研究的是人在组织中的行为和互动，是管理学的重要分支。
他将组织行为学与心理学、社会学、人力资源等学科进行了交叉融合，以深入研究组织内部的动态和变化。
在组织行为学的研究中，罗宾斯提出了许多重要的理论和概念。
其中最重要的之一是关于个体行为的激励理论。
他认为激励是影响个体行为的关键因素，可以通过外在激励和内在激励来激发个体的动力。
外在激励包括金钱、奖励、晋升等物质和非物质的奖励；而内在激励则涉及到个体的自我实现、成长和满足感。
罗宾斯认为，合理的激励机制可以提高个体的工作表现和组织的绩效。
另外，罗宾斯还提出了关于领导力的理论。
他将领导力定义为影响他人以实现共同目标的能力。
他认为有效的领导者需要具备一定的个人特质和行为，例如坚定的决心、沟通能力、团队合作和学习的能力等。
他还提出了转型型领导理论，认为领导者需要能够激发员工内在的动机，并通过激励和支持来帮助员工实现个人目标和组织目标的统一。
在决策制定方面，罗宾斯提出了理性决策模型和行动决策模型。
理性决策模型是基于理性分析和信息收集的决策方法，通过搜集、分析和评估各种信息来选择最佳的决策方案。
而行动决策模型则是在信息不完全或不确定的情况下做出决策，强调灵活性和快速性。
罗宾斯认为，在现实生活中，很少有完全理性的决策，大部分决策都是在有限的信息和时间下做出的，需要权衡各种利弊并做出迅速的行动。
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斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记
第八章：战略管理
一、战略管理的重要性
1、什么是战略管理（strategic management）：是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。
包括几乎所有的基本管理职能，即组织的战略必须被计划、组织、实施和控制。
2、战略管理过程（strategic management process）：
①确定组织当前的使命、目标和战略：
②分析环境：组织的环境定义了管理者的选择范围，成功的战略是与环境相吻合的。
只有当管理者确切地抓住了外部环境正在发生的变化及意识到它对组织可能产生的重要影响，分析环境的步骤才算完成。
③识别机会（opportunities）和威胁（threats）：同样的环境对不同的组织而言意味着机会或威胁，因为不同的组织的资源和管理能力也不一样。
④分析组织的资源和能力：管理者应认识到，任何组织在某种程度上都受到它所拥有的资源和能力的限制。
考察时应注意的问题有雇员具有哪些技能、组织拥有哪些资源、它的成功是否来自创新、组织的财务状况如何、顾客怎么看待组织及它的产品和服务质量等。
特别关注组织是否拥有与众不同的特定资源和能力，即核心能力（core compertencies）。
⑤识别优势（strengths）和劣势（weaknesses）：评估组织内部资源，组织在完成不同功能活动方面的能力如何等，组织是否擅长某些活动及是否拥有专用资源。
还要理解组织的文化它的长处和缺点，强、弱文化对战略具有不同的影响，文化的构成对战略的实施起着主要的
将步骤3和步骤5结合，构成SWOT分析
⑥构造战略：战略需要在公司层面、事业层面、组织层面上分别建立。
构造战略需要遵循决策制定过程的步骤，管理者需要开发和评估战略性的选择，然后选择能够发挥组织的优势和利用环境机会的战略。
成功的管理者将选择那些能使组织具有持久竞争优势的战略。
⑦实施战略：战略的实施需要雇用不同技能的新雇员，调整现有雇员的岗位或裁减部分老雇员；构造和管理好有效的团队；激励中层和基层管理者以执行组织的特定战略，提高高层管理当局的领导能力。
⑧评估结果：对战略的有效性进行评估。
二、组织战略的类型
1、公司层战略（coporate-level strategy）：寻求公司应该从事什么事业，希望从事什么
①稳定性战略：其特征为基本不进行重大的变革。
通过提供同样的产品和服务持续不断地服务于同样的客户，保持市场份额，维持公司的投资回报率。
当一个组织的管理者满足于坚守他们原有的事业，不愿意进入新的领域时，他们实行的就是稳定性战略。
②增长战略：寻求扩大组织的经营规模，如销售收入、雇员人数、市场份额等。
③紧缩战略：它用于组织处于劣势，这种劣势导致组织绩效下降，它有助于稳定经营，激活组织的资源和重新恢复竞争力。
④公司业务组合分析-BCG矩阵（战略管理分析工具）
启示：利用从现金牛事业上获得大量现金，投资于有助于明星业务和问号业务，这些业务具有增长潜力；对明星业务的大量投资有助于这些业务的增长和保持较高的市场份额；随着市场的成熟和销售速度的放缓，明星业务也可能成为现金牛。
对于问号业务，管理者最难决策，其中一些业务可以考虑出售，有些业务可能转为明星业务。
瘦狗业务应被清算或出售。
2、事业层战略（business-lwvel strategy）：寻求决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争。
小型组织没有实行多元化经营，其业务层战略与公司层战略重叠。
拥有多项事业的组织，每一个分部都应该有它自己的战略，定义各分部服务的顾客及应该提供的产品和服务。
①战略事业单位（strategic business units）：当一个组织有多种不同的业务，每一种业务又相对独立和有自己的战略时，通常称其为战略事业单位。
②竞争优势（competitive advantage）：是使组织别具一格和有与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的核心能力。
提高组织能力、进行质量管理均能成为组织的核心能力，开发出组织持久的竞争优势。
③质量管理可以成为一种竞争优势：质量管理聚焦于质量的不断改进。
一个组织满足顾客对质量的需要的程度可以使之有别于竞争对手，并建立顾客忠诚。
在质量和可靠性方面的持续改进还可以建立可持续的竞争优势。
④竞争战略-波特理论：任何产业，都存在五种竞争力量左右着竞争规则，它们共同决定了
一旦管理者评价了五种力量和确定了存在的威胁和机会，接下来就是选择适当的竞争战
略。
波特认为，没有哪家企业能在所有的事情上都获得成功，管理者应选择能给企业带来竞争优势的战略-成本领先战略、差异化战略、聚焦战略，从中选择哪一种战略，取决于组织的优势、核心能力及它的竞争对手的劣势。
3、职能层战略（fuctional-level strategy）：寻求决定如何支持事业层战略。
对于传统的按职能划分部门的组织来说，如制造、营销、人力资源、财务部等，它们的战略需要支持事业层的战略。