同心动力企业文化建设模型参考
完整版：企业文化理念体系的标准化模型
完整版：企业文化理念体系的标准化模型“优秀的企业文化是创造出来的”，而设计与建立企业文化理念体系是企业文化创造的首要任务。
企业文化理念是指具有企业自身个性特征的、符合发展需要的一系列价值标准和行动准则。
企业文化理念体系是企业文化的核心层次，是形成制度文化、行为文化和物质文化的思想基础，是企业的灵魂。
她反映了企业的信仰与追求，指导着企业的经营管理行为，在对内统一思想、凝聚和激励人心、产生心理约束和行为导向，对外树立良好的企业形象、扩大积极的社会影响等方面发挥着至关重要的作用。
然而，完整的企业文化理念体系究竟包含哪些内容？这些理念之间究竟有着怎样的层次与逻辑关系？这是很多企业文化管理者们倍感困惑的话题；对此，企业文化的理论与咨询界同样众说纷纭、莫衷一是。
有没有一种可以统一参照的、标准化的企业文化理念体系模型呢？本文将结合企业文化理念体系建设的常见问题分析，简要介绍深圳新优势企业文化咨询机构的创新研究成果——“新优势企业文化理念体系通用模型”。
一、企业文化理念体系建设的常见问题当前，国内企业在企业文化理念体系的建设上，存在着一些通病，大致归纳为以下三个方面：1、概念混淆据粗略统计，国内常见的有关企业文化理念要素的说法十分杂乱，有近70种，例如：企业信条、企业哲学、企业定位、企业作风、基石、使命、宗旨、愿景、价值观、管理特色、用人理念、服务理念、生产理念等等，甚至有将“企业理念”掺杂其中的。
即使同一类型的企业文化理念要素，也有不同称谓，例如：针对管理理念要素的有“管理方针”、“管理理念”、“管理思想”、“管理特色”、“管理要则”等说法；针对人力资源管理理念要素的有“人才理念”、“人事理念”、“人才机制”、“人才观”等的说法；针对质量管理理念要素的有“质量观”、“质量理念”、“质量方针”的说法。
由于缺乏统一口径，这对初涉企业文化领域的人士形成了一定的困扰。
而对于同一企业文化理念的概念内涵在理论认识和实际应用上，也存在着比较大的差异和对立矛盾，这就更混淆视听、让人“丈二和尚摸不着头脑”了。
团队动力与文化建设
汇报人：可编辑 2024-01-04
contents
目录
• 团队动力概述 • 团队文化建设 • 团队动力与文化的关系 • 提升团队动力与文化的策略 • 案例分析
01
团队动力概述
团队动力的定义与重要性
定义
团队动力是指团队成员之间相互作用、协作和协同工作的能力，是推动团队高 效运转和达成目标的关键因素。
成功案例二：谷歌的团队动力
总结词
谷歌的团队动力源于其独特的招聘标准和企业文化，强调精英、创新和自主。
详细描述
谷歌在招聘过程中注重选拔顶尖人才，并为其提供宽松的工作环境和丰厚的福利待遇，激发员工的创新精神和自 主性。此外，谷歌还通过内部项目竞赛等方式，鼓励员工发挥自己的特长和兴趣，推动公司业务的快速发展。
01
领导力
有效的领导者能够激发团队动力，调 动成员的积极性和创造力，推动团队 不断发展和进步。
05
03
角色与责任
团队成员明确自己的角色和责任，能 够发挥各自的专业知识和技能，为团 队贡献力量。
04
信任与支持
团队成员之间相互信任、支持和尊重 ，愿意分享知识和经验，共同成长。
02
团队文化建设
团队文化的定义与重要性
，形成独特的团队文化。
团队动力推动文化发展
02
团队成员的共同努力和协作，有助于推动团队文化的形成和发
展，使团队文化更加鲜明、独特。
团队动力影响文化氛围
03
团队动力能够影响团队文化氛围，使团队文化更加积极向上、
富有活力。
团队文化对动力的影响
团队文化激发成员动力
团队文化提升工作动力
良好的团队文化能够激发团队成员的 工作热情和动力，使他们更加投入地 工作。
企业文化公司团队建设员工领导力管理培训五力模型图文PPT教学课件
花骨朵在阳光照耀下，慢慢地长大了 ，开始 开出了 小花， 它开出 的小花 中间有 点发黑 。花朵 的周围 是橘色 的，边 缘渐渐 的过渡 成金黄 色，慢 慢的舒 展开来 ，最后 变成一 朵朵金 灿灿的 小金菊 花了， 真是美 极了。 一阵微 风吹过 ，从花 蕊中散 发出阵 阵清香 。
花骨朵在阳光照耀下，慢慢地长大了 ，开始 开出了 小花， 它开出 的小花 中间有 点发黑 。花朵 的周围 是橘色 的，边 缘渐渐 的过渡 成金黄 色，慢 慢的舒 展开来 ，最后 变成一 朵朵金 灿灿的 小金菊 花了， 真是美 极了。 一阵微 风吹过 ，从花 蕊中散 发出阵 阵清香 。
领导力一词就沟通上的意义而言，往往 花骨朵在阳光照耀下，慢慢地长大了，开始开出了小花，它开出的小花中间有点发黑。花朵的周围是橘色的，边缘渐渐的过渡成金黄色，慢慢的舒展开来，最后变成一朵朵金灿灿的小金菊花了，真是美极了。一阵微风吹过，从花蕊中散发出阵阵清香。 超出了普通日用语的范围。领导是一种说服 或示范的过程。一个人可以借这个过程，引 发企业去追求领导者所坚持、或上下一心所 共持的目标。不能把领导力和地位混为一谈。 要知道即使是在企业或政府机构里，居高位 者也可能仅是其中的一名头号官僚而已。
花骨朵在阳光照耀下，慢慢地长大了 ，开始 开出了 小花， 它开出 的小花 中间有 点发黑 。花朵 的周围 是橘色 的，边 缘渐渐 的过渡 成金黄 色，慢 慢的舒 展开来 ，最后 变成一 朵朵金 灿灿的 小金菊 花了， 真是美 极了。 一阵微 风吹过 ，从花 蕊中散 发出阵 阵清香 。
首领产生的原始动机：
花骨朵在阳光照耀下，慢慢地长大了 ，开始 开出了 小花， 它开出 的小花 中间有 点发黑 。花朵 的周围 是橘色 的，边 缘渐渐 的过渡 成金黄 色，慢 慢的舒 展开来 ，最后 变成一 朵朵金 灿灿的 小金菊 花了， 真是美 极了。 一阵微 风吹过 ，从花 蕊中散 发出阵 阵清香 。
企业文化结构“雷达”模型
企业文化结构“雷达”模型企业文化(enterprise culture)这一概念的文字表述有很多种版本。
综合这些表述的内容，国内的理论界和咨询界一直在试图构建一种有概括性、直观性和实用性的企业文化结构模型，并已形成了两种有代表性的模型，即四层次“同心圆”模型（图1）和“陀螺”模型（图2）。
图1企业文化结构四层同心圆模型按照四层次“同心圆”模型，企业文化由四个层次内容构成，即核心理念层、制度层、行为层和物质层，四层的关系形成一个同心圆。
核心理念层位于同心圆最里层，是企业文化的核心，其他层次的表现由核心理念层支配和决定；制度层的内容是企业的各种规章制度，是企业推行和落实核心理念的保障措施和具体要求；行为层是企业管理人员和员工的各种对内对外的行为表现和习惯作风，它是制定规章制度的现实出发点，也是核心理念和规章制度的目标指向以及表征；物质层包括企业的一切物质的东西，如厂房、办公室、机器设备、用具用品、原料和产品等等，这些物质承载并反映了企业的价值观、规章制度和员工的行为结果。
因此，物质层是企业文化最综合的表现。
四层次“同心圆”是一个静态模型，它没能表现企业文化的动态性。
这是它最大的缺点。
为了克服这一缺点，清华大学经济管理学院的吴维库教授等提出了企业文化结构的“陀螺”模型。
图2企业文化结构陀螺模型吴维库等认为，企业是文化的载体，企业是一个动态的而不是静态的系统，它要随环境的变化而变化，构成企业文化的核心理念、制度、行为、器物层都要随环境的变化而变化。
所以，企业文化也是动态的。
他们用动态运转的“文化陀螺”来描述这一动态文化，该陀螺的支轴就是企业的核心价值观，也就是“同心圆”模型的理念层，而陀螺的惯性盘则是制度层、行为层和物质层。
“陀螺”解释企业文化具有以下特点（含意）：1.陀螺具有动态的适应能力。
旋转着的陀螺适应能力非常强，可以任意摆放。
如果企业文化能够像陀螺一样，那么企业适应环境的应变能力就会增强。
2.陀螺旋转的速度决定了其稳定性。
企业文化建设模型
企业文化建设“四个同心圆〞模型摘要:企业文化建设“四个同心圆〞模型是企业与治理咨询公司结合创立的企业文化建设模型，具有系统性和实效性。
该模型由内向外分核心工程组、领导小组、先导小组和企业职员四个层次，四个层次共同发动，与企业文化建设中的产品线、培训线、活动线三条线结合，形成企业文化网络，最终使企业文化的宣贯实施最终落到实处。
要害词:企业文化同心圆核心工程组领导小组先导小组企业职员分类号：C931.2文献标识码：B企业文化作为企业的核心竞争力、企业一切动力的源泉，其重要性已被尽大多数的现代企业熟悉到。
近年来，国内企业掀起了一股企业文化建设热，一些企业差不多建立了专门的企业文化部，设立了企业大学、企业文化经理、企业文化专员等专门的组织和人员进行企业文化建设。
然而，据权威调查显示，许多企业家和治理者关于本企业的文化建设及其成果并不满足，中国企业文化建设最要紧的痛点集中表现在：创意好，落地难；口号多，动作少；上面热，底下冷；文化制度两张皮等等[1]，企业文化瞧起来特别美、讲起来特别甜、做起来特别难，最后往往成为纸上谈兵，流于形式。
依据企业的企业文化建设普遍“虚火上升〞的现象，我们依据长期的企业文化咨询实践，总结出一套企业文化建设“四个同心圆〞模型，有力地助推了企业文化建设实施难、落地难的咨询题。
“四个同心圆〞模型是企业与咨询公司的合作中产生并发扬作用的。
企业和咨询公司到达什么程度的默契、咨询公司在企业文化建设中扮演什么样的角色，是企业文化咨询成败的要害。
作为咨询公司，企业不再满足于其提供具体的文本和方案，而其过程价值的制造往往更能受到企业的送不，这也是企业治理咨询的一个新动向。
作为企业自身，“手把手〞的教练式咨询往往使其成长的更快，这在一定程度上违反了以麦肯锡为代表的国际咨询机构“不参与企业变更的具体实施，不参与企业政治和内部利益纷争〞的独立性原那么[2]，但在中国，这一点却直截了当关系咨询的效果，尤其是企业文化工程。
工商银行企业文化(精选多篇)企业文化建设
工商银行企业文化(精选多篇)-企业文化建设第一篇：工商银行企业文化案例工商银行企业文化案例—－同心动力案例库有研究表明，作为企业的企业文化越来越成为现代企业核心竞争力的重要内容，是企业成长的关键。
“工于至诚、行以致远”，在的中，工商银行已经探索出了一条企业文化建设的成功之路。
从工商银行的历程同样也可以看出，之所以能成长为当今全球市值最大、盈利最多、客户存款第一和品牌价值最高的商业银行,很大程度也是在企业文化的凝聚、引领和激励下，持续努力和稳健的结果。
走过26个春秋，自成立初期工商银行提出了“求实创新、吃苦耐劳、顾全大局、团结奋进”的企业精神,激励全行在创业初期勇于进取，艰苦奋斗，迅速奠定了国内市场的领先地位.在国家专业银行时期,又提出了“经营效益高、资产质量高、自身信誉高”的“三高”观念，有力地推动了向商业银行转变的进程。
在启动现代商业银行综合的阶段,工商银行积极倡导“效益、质量、、管理、创新”十字方针，激励全行奋发图强,逐步摆脱了经营困境.在股份制进程中，“团结一心、顾全大局、无私奉献、严谨务实、勇于创新”的股改精神更是激励工商银行广大干部员工成功完成了股改上市这一历史使命，掀开了建设国际一流现代金融企业的崭新一页。
在传承历史的基础上，按照“巩固、深入、提高、创新”的企业文化建设思路，工商银行积极主动地在培育企业精神、提炼先进理念、塑造品牌形象、提高员工素质等方面进行了深入探索,开展了有益。
围绕**个阶段中心工作任务和员工思想实际,工商银行每年都推出一项形式新颖、主题鲜明的教育活动,例如近年来先后大力开展的“培育现代企业文化,提升核心竞争力”、“树立现代金融服务理念,打造一流金融服务品牌”等一系列主题教育活动,有效地推动了**项业务的健康，增强了全行的凝聚力和.针对新时期员工的思想特点,工商银行还实施了“心灵绿色通道”工程，引导员工树立阳光心态、培养健康心理,将压力管理和情绪管理纳入员工思想工作,同时不断对困难员工的帮扶救助工作,营造了健康的企业氛围。
企业文化建设模型
企业文化建设模型Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】企业文化建设“四个同心圆”模型摘要:企业文化建设“四个同心圆”模型是企业与管理咨询公司结合创立的企业文化建设模型，具有系统性和实效性。
该模型由内向外分核心项目组、领导小组、先导小组和企业员工四个层次，四个层次共同发动，与企业文化建设中的产品线、培训线、活动线三条线结合，形成企业文化网络，最终使企业文化的宣贯实施最终落到实处。
关键词:企业文化同心圆核心项目组领导小组先导小组企业员工分类号：文献标识码：B企业文化作为企业的核心竞争力、企业一切动力的源泉，其重要性已被绝大多数的现代企业认识到。
近年来，国内企业掀起了一股企业文化建设热，一些企业已经建立了专门的企业文化部，设立了企业大学、企业文化经理、企业文化专员等专门的组织和人员进行企业文化建设。
但是，据权威调查显示，许多企业家和管理者对于本企业的文化建设及其成果并不满意，中国企业文化建设最主要的痛点集中表现在：创意好，落地难；口号多，动作少；上面热，底下冷；文化制度两张皮等等[1]，企业文化看起来很美、说起来很甜、做起来很难，最后往往成为纸上谈兵，流于形式。
根据企业的企业文化建设普遍“虚火上升”的现象，我们根据长期的企业文化咨询实践，总结出一套企业文化建设“四个同心圆”模型，有力地助推了企业文化建设实施难、落地难的问题。
“四个同心圆”模型是企业与咨询公司的合作中产生并发挥作用的。
企业和咨询公司达到什么程度的默契、咨询公司在企业文化建设中扮演什么样的角色，是企业文化咨询成败的关键。
作为咨询公司，企业不再满足于其提供详细的文本和方案，而其过程价值的创造往往更能受到企业的欢迎，这也是企业管理咨询的一个新动向。
作为企业自身，“手把手”的教练式咨询往往使其成长的更快，这在一定程度上违背了以麦肯锡为代表的国际咨询机构“不参与企业变革的具体实施，不参与企业政治和内部利益纷争”的独立性原则[2]，但在中国，这一点却直接关系咨询的效果，尤其是企业文化项目。
企业文化建设模型
企业文化建设“四个同心圆”模型摘要:企业文化建设“四个同心圆”模型是企业与管理咨询公司结合创立的企业文化建设模型，具有系统性和实效性。
该模型由内向外分核心项目组、领导小组、先导小组和企业员工四个层次，四个层次共同发动，与企业文化建设中的产品线、培训线、活动线三条线结合，形成企业文化网络，最终使企业文化的宣贯实施最终落到实处。
关键词:企业文化同心圆核心项目组领导小组先导小组企业员工分类号：C931.2文献标识码：B企业文化作为企业的核心竞争力、企业一切动力的源泉，其重要性已被绝大多数的现代企业认识到。
近年来，国内企业掀起了一股企业文化建设热，一些企业已经建立了专门的企业文化部，设立了企业大学、企业文化经理、企业文化专员等专门的组织和人员进行企业文化建设。
但是，据权威调查显示，许多企业家和管理者对于本企业的文化建设及其成果并不满意，中国企业文化建设最主要的痛点集中表现在：创意好，落地难；口号多，动作少；上面热，底下冷；文化制度两张皮等等[1]，企业文化看起来很美、说起来很甜、做起来很难，最后往往成为纸上谈兵，流于形式。
根据企业的企业文化建设普遍“虚火上升”的现象，我们根据长期的企业文化咨询实践，总结出一套企业文化建设“四个同心圆”模型，有力地助推了企业文化建设实施难、落地难的问题。
“四个同心圆”模型是企业与咨询公司的合作中产生并发挥作用的。
企业和咨询公司达到什么程度的默契、咨询公司在企业文化建设中扮演什么样的角色，是企业文化咨询成败的关键。
作为咨询公司，企业不再满足于其提供详细的文本和方案，而其过程价值的创造往往更能受到企业的欢迎，这也是企业管理咨询的一个新动向。
作为企业自身，“手把手”的教练式咨询往往使其成长的更快，这在一定程度上违背了以麦肯锡为代表的国际咨询机构“不参与企业变革的具体实施，不参与企业政治和内部利益纷争”的独立性原则[2]，但在中国，这一点却直接关系咨询的效果，尤其是企业文化项目。
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同心动力企业文化建设模型参考一、企业文化建设的一般目标
∙基于发展历程的继承性企业文化
∙体现管理个性的独特性企业文化
∙支撑发展战略的前瞻性企业文化
∙提升整体绩效的实效性企业文化
∙提升品牌价值的竞争性企业文化
二、基于企业文化的品牌价值分析模型
基于企业文化的品牌价值分析模型
定量化价值与定性化价值之间的相互关联性和相互影响创造了品牌地位。
横轴所表示的定量化指标是众所周知的，而纵轴所表示的定性化指标在某种程度上却难以衡量。
但对公司来讲，应该尽可能建立一套能够对其品牌的定性化内容进行的价值指标，而一旦成功地设计出这些指标，也就成功地创造了一种能够将公司产品严格而清晰地区别于竞争对手的同类产品地渠道和方法。
三、基于竞争价值的文化管理整合模型（整合了OCAI和能力管理框
架）
“竞争性文化价值模型”经过含世界500强在内的1000多家企业、50000多个管理人员的测试，证明能够有效地测量企业的价值导向以及价值观导向下管理人员的胜任力，具有较高的效度及信度指标。
上世纪90年代以来，这种分析模型被国际上一些著名的咨询公司和研究机构广泛使用，模型的本身也在实际运用中不断地得到发展和完善，逐渐成为一种国际上比较权威的企业文化分析工具。
1997年英国“经济绩效研究小组”经过调查和多元分析，将这个模型的概念操作化，编制了“竞争性企业文化调查量表”；中国科学院也对该工具在中国的应用信度和效度进行了实证研究，证实该工具在中国有很高的普适性（国家自然科学基金资助项目79970090、中国科学院知识创新工程项目KSCX2-2-03）；北京同心动力企业管理顾问有限公司运用该模型和办法对中国企业（国有、民营、合资等）进行调查，形成了分析、定位和审计文化的数据，结合其他定性定量方法工具为客户的企业文化进行分析定位，达到了调研报告100%一次通过率。
2004年，同心动力经过研究发现，竞争性文化价值模型与美国教授赫曼先生在GE 公司发展起来的全脑优势生理科学工具（HBDI）有异曲同工之处，可以有效整合使用。
这样该工具可以延伸到管理者或者管理团队的心智模式（事业条件、工作要求、风格等）的测量和定位上来，从而为提升团队工作绩效提供了更为切实的依据。
模型作用：（1）识别企业的主导文化类型；（2）识别现状文化与期望文化的差距；（3）识别支配企业的主导文化的强度；（4）识别企业不同业务单元文化的一致性和差异性；（5）有针对性的进行各个职能、业务单位的企业文化落实指导；（6）明确企业文化整合、改进或弑涓锏姆较颍?BR>（7）明确文化整稀⒏慕?蛘弑涓锏耐黄瓶诤屯黄谱枇Γ?BR>（8）明确基于核心价值的管理者的胜任力和胜任状况。
四、企业文化个性分析模型（SEC调研量表）
企业文化个性分析工具源于世界著名心理学家Alfred Adler的个性分析模型，国际企业信仰管理大师、丹麦学者昆德（Jesper kunde）先生首先把该模型用于企业个性分析，取得管理界普遍认同，但是该模型一直没有分析方法和测量量表。
2002年起，孙兵先生率先在中国组织开发了适用于中国文化背景的“企业个性分析量表”，经过两年的大量试验和实践，该量表表现出较高的信度和效度。
该模型已经申请中国知识产权保护。
五、企业文化建设的沙漏模型
企业文化建设的沙漏模型起初是同心动力为了解决某些企业文化无法落实的现实问题提出来的。
由孙兵先生建立基本模型，同心动力集体攻关形成。
它是对目前中国企业文化体系各种表现文本的清晰化整合，是企业文化管理认知“从实践中来，到实践中去”的科学的
完整表现。
同时模型在诠释中较早提出并明确了企业文化倡导者、管理者、咨询者和执行者的角色定位和工作边界。
六、基于企业文化的企业形象识别系统（CIS）开发模型。