企业文化建设模型(介绍版)
完整版：企业文化理念体系的标准化模型
完整版：企业文化理念体系的标准化模型“优秀的企业文化是创造出来的”，而设计与建立企业文化理念体系是企业文化创造的首要任务。
企业文化理念是指具有企业自身个性特征的、符合发展需要的一系列价值标准和行动准则。
企业文化理念体系是企业文化的核心层次，是形成制度文化、行为文化和物质文化的思想基础，是企业的灵魂。
她反映了企业的信仰与追求，指导着企业的经营管理行为，在对内统一思想、凝聚和激励人心、产生心理约束和行为导向，对外树立良好的企业形象、扩大积极的社会影响等方面发挥着至关重要的作用。
然而，完整的企业文化理念体系究竟包含哪些内容？这些理念之间究竟有着怎样的层次与逻辑关系？这是很多企业文化管理者们倍感困惑的话题；对此，企业文化的理论与咨询界同样众说纷纭、莫衷一是。
有没有一种可以统一参照的、标准化的企业文化理念体系模型呢？本文将结合企业文化理念体系建设的常见问题分析，简要介绍深圳新优势企业文化咨询机构的创新研究成果——“新优势企业文化理念体系通用模型”。
一、企业文化理念体系建设的常见问题当前，国内企业在企业文化理念体系的建设上，存在着一些通病，大致归纳为以下三个方面：1、概念混淆据粗略统计，国内常见的有关企业文化理念要素的说法十分杂乱，有近70种，例如：企业信条、企业哲学、企业定位、企业作风、基石、使命、宗旨、愿景、价值观、管理特色、用人理念、服务理念、生产理念等等，甚至有将“企业理念”掺杂其中的。
即使同一类型的企业文化理念要素，也有不同称谓，例如：针对管理理念要素的有“管理方针”、“管理理念”、“管理思想”、“管理特色”、“管理要则”等说法；针对人力资源管理理念要素的有“人才理念”、“人事理念”、“人才机制”、“人才观”等的说法；针对质量管理理念要素的有“质量观”、“质量理念”、“质量方针”的说法。
由于缺乏统一口径，这对初涉企业文化领域的人士形成了一定的困扰。
而对于同一企业文化理念的概念内涵在理论认识和实际应用上，也存在着比较大的差异和对立矛盾，这就更混淆视听、让人“丈二和尚摸不着头脑”了。
企业安全文化建设模型
企业安全文化建设模型是指在企业中建立起一种以安全为核心的思维方式和价值观，通过各种手段和方法，使全体员工都意识到安全是企业的生命线，达到减少事故和提高生产效率的目标。
在这个模型中，可以考虑以下几个方面的因素。
一、领导力安全文化建设离不开领导力的支持和推动。
企业的高层领导要有意识地将安全放在首位，将安全文化工作作为企业战略和目标的一部分来考虑。
他们要展示出关心员工和安全的态度，并为此做出示范，通过行动鼓励员工更加重视安全。
领导力还包括推动安全文化建设的决策能力、团队建设能力和沟通能力等，这些都是有效促进安全文化发展的关键因素。
二、员工参与企业安全文化建设需要全体员工的积极参与和配合。
员工要理解安全文化的重要性，明确安全的定义和目标，并主动参与到安全管理过程中。
这可以通过培训、教育和沟通等方式来实现。
此外，员工还应被赋予一定的安全责任和权力，包括参与安全决策、提出改进建议和参与安全检查等。
只有全员参与，才能真正建立起企业的安全文化。
三、安全管理体系安全管理体系是企业安全文化建设的基础。
企业应建立起一套科学完善的安全管理制度和流程，并严格执行。
这包括制定安全政策、制定安全规程和标准、建立隐患排查和整改机制等。
安全管理体系要与企业的生产经营活动相结合，确保各项安全工作得以顺利开展，并持续改进。
只有有序的安全管理，才能建立起企业安全文化的基础。
四、安全教育培训通过安全教育培训，可以提高员工的安全意识和知识水平。
企业应制定安全教育计划，进行定期培训，包括安全知识、操作技能和应急救援等，以提高员工对安全事故的预防和处理能力。
此外，还可以通过举办安全活动和竞赛等形式，增强员工对安全的关注和参与度。
安全教育培训应是系统性的、全方位的，涵盖员工的工作和生活等各个方面。
五、持续改进安全文化建设是一个持续改进的过程。
企业要建立起一套有效的安全绩效评估体系，定期对安全文化建设的效果进行评估和反馈，及时发现问题和不足，并采取相应的改进措施。
企业安全文化建设模型
企业安全文化建设模型是指通过特定的目标、策略和行动方案，全面、系统地改善企业内部安全意识、安全态度和安全行为的一种理论体系。
它通过培养员工的安全意识和安全技能，建立良好的安全管理制度和文化氛围，不断完善安全管理系统，提高企业的安全管理水平。
企业安全文化建设模型涉及多个方面，包括安全责任、安全教育、安全制度和监督、安全风险评估等。
下面将从这些方面展开详细介绍。
首先是安全责任。
企业安全文化建设模型要求企业领导层要树立安全意识，将安全作为企业的核心价值观，并承担起安全管理的责任。
领导层要明确制定安全目标，建立安全管理制度，制定安全责任分工，确保安全责任有人负责。
同时，领导层还应当设立安全管理委员会，定期开展安全例会，对安全管理工作进行监督和评估。
其次是安全教育。
企业安全文化建设模型要求企业要定期开展安全培训和教育活动，提高员工的安全意识和安全技能。
培训内容可包括消防安全、劳动纪律、安全操作规程等方面的知识。
同时，企业还应当制定安全教育计划，明确培训目标和培训方案。
此外，企业还可以通过安全宣传栏、安全报告、安全奖励等方式，加强安全知识的传播和宣传。
第三是安全制度和监督。
企业安全文化建设模型要求企业要建立健全的安全管理制度，并通过监督和执行，确保制度的有效性。
企业要制定安全工作制度，明确各项安全管理要求和责任分工。
同时，企业还要建立安全监督机制，设立安全管理岗位，加强对安全工作的监督和检查。
此外，企业还可以建立安全风险评估制度，定期对安全风险进行评估，采取相应的措施进行预防和控制。
最后是安全风险评估。
企业安全文化建设模型要求企业要建立风险评估机制，识别和评估可能存在的各类安全风险，并采取相应的预防和控制措施。
企业可以采用风险矩阵法、层次分析法等方法，对各类安全风险进行评估和分类，确定风险等级和危害程度。
然后，企业要制定安全风险防控措施和应急预案，加强对风险源头的控制和隐患排查，提高对突发事件的应急处置能力。
企业安全文化建设模型(最新版)
( 安全文化 )单位：_________________________姓名：_________________________日期：_________________________精品文档 / Word文档 / 文字可改企业安全文化建设模型(最新版)Safety culture is the product of human civilization, and corporate safety culture is to provide a guarantee for safe production in production, life and survival activities of enterprises.企业安全文化建设模型(最新版)本文以美国杜邦公司200多年来安全实例，历史数据和记录为基础，总结了其在企业安全文化建设过程中的经验教训和取得的成果。
并以此为依据，应用杜邦企业安全文化建设与工业伤害防止和员工安全行为模型，详细阐述了企业安全文化建设的四个不同阶段以及不同发展阶段中企业各级管理层和员工所表现出的安全行为特征。
并就如何转变从高级管理层到员工的安全行为，加快企业安全文化建设，实现企业安全零事故目标提出了建议。
杜邦公司成立于1802年，在公司建立的头100年中，其产品主要是以火药为主。
100年前，公司的业务重心转向全球的化学制品、材料和能源等领域。
在进入第三个百年时，杜邦又开始向能更好地改善人们生活、以科学为基础的高科技领域开拓。
在两个世纪的历程中，面对不断的变化、创新和发现，杜邦的核心价值始终保持不变，这就是致力于安全、健康和环境、正直和具有高尚的道德标准以及公正和尊敬地对待他人，使得其成为世界上最具创新能力的公司之一。
今天，杜邦的产品涉足于石油、化工、原料、材料、油漆、农业、食物与营养、保健、服装、家居及建筑、电子、交通等工业和生活等领域，其属下企业遍于世界6大洲的70多个国家，近80，000名员工。
企业文化结构“雷达”模型
企业文化结构“雷达”模型企业文化(enterprise culture)这一概念的文字表述有很多种版本。
综合这些表述的内容，国内的理论界和咨询界一直在试图构建一种有概括性、直观性和实用性的企业文化结构模型，并已形成了两种有代表性的模型，即四层次“同心圆”模型（图1）和“陀螺”模型（图2）。
图1企业文化结构四层同心圆模型按照四层次“同心圆”模型，企业文化由四个层次内容构成，即核心理念层、制度层、行为层和物质层，四层的关系形成一个同心圆。
核心理念层位于同心圆最里层，是企业文化的核心，其他层次的表现由核心理念层支配和决定；制度层的内容是企业的各种规章制度，是企业推行和落实核心理念的保障措施和具体要求；行为层是企业管理人员和员工的各种对内对外的行为表现和习惯作风，它是制定规章制度的现实出发点，也是核心理念和规章制度的目标指向以及表征；物质层包括企业的一切物质的东西，如厂房、办公室、机器设备、用具用品、原料和产品等等，这些物质承载并反映了企业的价值观、规章制度和员工的行为结果。
因此，物质层是企业文化最综合的表现。
四层次“同心圆”是一个静态模型，它没能表现企业文化的动态性。
这是它最大的缺点。
为了克服这一缺点，清华大学经济管理学院的吴维库教授等提出了企业文化结构的“陀螺”模型。
图2企业文化结构陀螺模型吴维库等认为，企业是文化的载体，企业是一个动态的而不是静态的系统，它要随环境的变化而变化，构成企业文化的核心理念、制度、行为、器物层都要随环境的变化而变化。
所以，企业文化也是动态的。
他们用动态运转的“文化陀螺”来描述这一动态文化，该陀螺的支轴就是企业的核心价值观，也就是“同心圆”模型的理念层，而陀螺的惯性盘则是制度层、行为层和物质层。
“陀螺”解释企业文化具有以下特点（含意）：1.陀螺具有动态的适应能力。
旋转着的陀螺适应能力非常强，可以任意摆放。
如果企业文化能够像陀螺一样，那么企业适应环境的应变能力就会增强。
2.陀螺旋转的速度决定了其稳定性。
企业安全文化建设模型（三篇）
企业安全文化建设模型摘要：企业安全文化建设是保障企业安全的重要手段，本文基于相关理论和实践经验，提出了一个全面的企业安全文化建设模型，包括目标设定、策略制定、组织运作、员工参与和持续改进五个关键要素，并详细阐述了各个要素的内容和实施步骤。
该模型能够帮助企业构建健全的安全文化，提升员工的安全意识和行为，从而有效减少安全事故的发生，保障企业的生产经营活动。
关键词：企业安全文化，安全意识，安全行为，安全事故，生产经营活动一、引言企业安全是企业发展的基础和保障，而安全文化作为一种价值观和行为规范的集合，对企业安全起到至关重要的作用。
企业安全文化不仅能够提升员工的安全意识和行为，降低安全事故的发生概率，还能够改善企业的生产经营活动，提高企业的核心竞争力。
因此，建设企业安全文化是每个企业必须关注和努力的工作。
二、企业安全文化建设模型的构建1.目标设定企业安全文化建设的第一步是明确目标。
目标的设定应与企业的整体发展战略相一致，既要考虑实际情况，又要有一定的挑战性。
目标应包括提升员工的安全意识、改善员工的安全行为、降低安全事故的发生概率等方面。
具体步骤：（1）制定安全文化建设的长远目标；（2）根据长远目标，制定中期和短期目标；（3）确保目标具有可衡量性和可实现性。
2.策略制定策略制定是企业安全文化建设的关键环节，它涉及到组织内外部资源的整合和有效利用。
在策略制定中，应考虑企业的特点和需求，综合运用多种方法和手段，以实现目标。
具体步骤：（1）明确企业安全文化建设的重要性和紧迫性；（2）调研和分析现有的安全文化状况和问题；（3）制定具体的安全文化建设策略；（4）明确实施安全文化建设的责任和角色。
3.组织运作组织运作是企业安全文化建设的实施过程，它需要统筹安排各种资源和活动，确保安全文化建设的顺利进行。
组织运作包括人员的分配、任务的分解、流程的建立等方面的工作。
具体步骤：（1）明确安全文化建设的组织机构和成员；（2）制定安全文化建设的活动计划和时间表；（3）培训和培养安全文化建设的专业人员；（4）制定安全文化建设的评估和考核指标。
企业文化建设模型
企业文化建设模型Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】企业文化建设“四个同心圆”模型摘要:企业文化建设“四个同心圆”模型是企业与管理咨询公司结合创立的企业文化建设模型，具有系统性和实效性。
该模型由内向外分核心项目组、领导小组、先导小组和企业员工四个层次，四个层次共同发动，与企业文化建设中的产品线、培训线、活动线三条线结合，形成企业文化网络，最终使企业文化的宣贯实施最终落到实处。
关键词:企业文化同心圆核心项目组领导小组先导小组企业员工分类号：文献标识码：B企业文化作为企业的核心竞争力、企业一切动力的源泉，其重要性已被绝大多数的现代企业认识到。
近年来，国内企业掀起了一股企业文化建设热，一些企业已经建立了专门的企业文化部，设立了企业大学、企业文化经理、企业文化专员等专门的组织和人员进行企业文化建设。
但是，据权威调查显示，许多企业家和管理者对于本企业的文化建设及其成果并不满意，中国企业文化建设最主要的痛点集中表现在：创意好，落地难；口号多，动作少；上面热，底下冷；文化制度两张皮等等[1]，企业文化看起来很美、说起来很甜、做起来很难，最后往往成为纸上谈兵，流于形式。
根据企业的企业文化建设普遍“虚火上升”的现象，我们根据长期的企业文化咨询实践，总结出一套企业文化建设“四个同心圆”模型，有力地助推了企业文化建设实施难、落地难的问题。
“四个同心圆”模型是企业与咨询公司的合作中产生并发挥作用的。
企业和咨询公司达到什么程度的默契、咨询公司在企业文化建设中扮演什么样的角色，是企业文化咨询成败的关键。
作为咨询公司，企业不再满足于其提供详细的文本和方案，而其过程价值的创造往往更能受到企业的欢迎，这也是企业管理咨询的一个新动向。
作为企业自身，“手把手”的教练式咨询往往使其成长的更快，这在一定程度上违背了以麦肯锡为代表的国际咨询机构“不参与企业变革的具体实施，不参与企业政治和内部利益纷争”的独立性原则[2]，但在中国，这一点却直接关系咨询的效果，尤其是企业文化项目。
企业文化建设四层次模型和方法
社会层
社会认同
社会贡献
客户与社 会大众
社会交往
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朴智咨询企业文化体系建设的总体方法
归纳法 归纳法是从个别、特殊到一 般的思维方法，企业文化建设首 先要完整、系统、准确地对文化 现象进行识别、概括和提炼：
基业长青
前提和保证 品牌宣传、吸引资本、整合资源、提
文化引领
升团队等需要文化领航 优秀的企业文化可为企业战略目标的
战略支撑
实现提供持续的精神动力
从创业—创富阶段的转换，需要进行文
成长要求
化梳理和总结，以提高企业自运行能力
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进行企业文化建设是实现基业长青的战略举措
无论是外部适应，还是内部整合；无论是战略支持，还是团队凝聚；无论是品牌宣传， 还是战略宣贯，有志向的中国企业都应该进行卓有成效的企业文化建设。
文化建设是实现基业长青的重要
表象层（物质行为层）
社会层（对外传播层）
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朴智认为企业文化是基业长青的基石
朴智咨询认为，企业文化是—— 是企业中、高层达成共识、决议与一致行动的过程； 是企业立足现实、面向未来、竞争制胜的系统性思考； 是企业当前经营业绩的试金石，影响企业中长期竞争力的形成； 是企业基业长青的基石，通过核心价值观的传播与影响，为企业可持续发展提供动力。
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3. 传统关于文化的认识
传统的观点，大部分认为文化 是指在人们日常生活中指引其行为 的一些看法、规则及信念。是一系 列习俗、规范和准则的总和。起着 规范、导向和推动社会发展的作用。 关于文化，传统的认识，主要 问题是概念模糊，缺乏逻辑性，不 方便深入理解，掌握和运用。比如 神，本质是记忆，人们建立祠堂并 祭拜，非要通过这个过程来实现与 “神”的沟通。
形式
传承
• 产品历史、创业发展史、模范人物 • 传播计划、传播方式、传播渠道 • 内部形象、外部形象、评估方式
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4、调研步骤
动员 大会
调研 访谈
问卷
调查
分析 判断
出具 报告
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5、诊断报告
某公司企业文化诊断报告
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三、企业文化的提炼
• 企业文化提炼的对象 • 企业文化提炼的原则 • 企业文化提炼的工具 • 企业文化提炼的结果
接近。也只有这样才符合“道”，才会被历史所认可。 因此，我们需要对企业文化进行“扬弃”，进行修正，进行创新。
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2、企业文化修正的原则
谦虚包容直白的学习原则 勇于探索的创新原则 大我无私的教导原则 员工认同的信任原则
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3、企业文化修正的内容
类别 智慧 项 目 内 容
产品智慧 经营哲学
人生哲学 心里契约
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一、企业文化的概念
• 什么是文化
• 什么是企业文化 • 传统关于文化的认识
• 传统关于企业文化的认识
• 智慧传承理论对企业文化建设的贡献
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1. 什么是文化？
【文化】——以一定形式传承智慧。 文，能够进行大众化传播并被人理解的形式。 化，即教化，是传承智慧。 文而化之，就是用文来改变人的思想并使之发生变化，其核心就是以 文来使人觉悟即获得智慧。所以，文化是以一定形式传承智慧。 文化的三要素是：一、文化的内涵是其中的智慧、二、文化的表现是 形式；三、文化的作用是传承。 （智慧：认识事物的思维境界。）
• 全面系统的了解企业文化的原始现状
• 为企业文化诊断和评价提供科学依据 • 调研的过程也是企业文化建设的过程
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1、调研对象
产品 老板、高管 员工 客户 供应商
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2、调研方式
问卷调查
• 企业文化现状调 查问卷 • 员工心理契约调 查问卷 • 客户调查问卷
访谈调查
• 主要股东访谈
资料调查
• 创业故事
科技含量、产品质量、市场表现 企业使命、企业价值观、秉持理念
进取精神、创新意识、分享意识 规章制度、历史传统、人际关系共识 企业行为、领导人行为、员工行为 工作环境、员工风格、识别系统 产品历史、创业发展史、模范人物 传播计划、传播方式、传播渠道 内部形象、外部形象、评估方式
形式
行为习惯 表现符号 历史记载
• 针对实 际情况， 制定教 育计划
• 表彰优 秀，树 立楷模， 鞭策后 进
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产品 智慧
经营 哲学 人生 哲学
圆融的、包容的、自然的
有计划的、系统 的、有管理的
学习的、创新的、 教导的
评价 经度
自愿的、正面的、 完整的
历史 记载
表现 符号 行为 习惯
心里 契约
公平的、共识的、 适宜的 自发的、自觉的、非强 制的
评分：
每个维度再以1-5 个等级进行评分！
健康的、人性的、好识别的
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1、企业文化提炼的对象
是从企业发展历史中提炼文化，还是从企业文化中提炼智慧？
文化一开始（本来）就在： 经营什么产品？ 秉持什么理念？ 遵循什么规矩？
养成什么习惯？
使用什么符号？ 发生什么大事？ 如何继承传播？
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2、企业文化提炼的原则
利他的 群体的 共享的 生态的 健康的 人性的
自然 原则
教导原则
（共3大类，9中类，30小类，100要素）
内
容
评价要素
9 9 9 9 9 10 9 6 9 79
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产品智慧 科技含量、产品质量、市场表现 经营哲学 企业使命、企业价值观、秉持理念 人生哲学 进取精神、创新意识、分享意识 心里契约 规章制度、历史传统、人际关系共识
形式
行为习惯 企业行为、领导人行为、员工行为 表现符号 工作环境、员工风格、识别系统 历史记载 产品历史、创业发展史、模范人物
张瑞敏：企业文化是企业发展的灵魂。 7
5. 智慧学对企业文化建设的贡献
1. 在概念上，正本清源，重新对企业文化作出了定义。 2. 在道理上，一语道破企业文化的核心是产品文化。 3. 在逻辑上，提出了以传承智慧为核心的企业文化体系。 4. 在方法上，设计了企业文化建设的通用模型。
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二、企业文化的调研
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六、企业文化的管理
Act 处理 Check 检查
Plan 计划 Do 执行
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1、企业文化管理——计划篇
认识企业文化， 提出《企业文化 建设纲要》
组建企业文化建 设小组，选聘企 业文化管理师
提供企业文化建 设所需要的各种 资源
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2、企业文化管理——执行篇
开展企业文化的培训，与员工进行深 度沟通
心理契约 创业发展史 传播方式
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4、企业文化提炼的结果
通过提炼，认识事物的 真相，掌握准确的概念
正本 清源 建立 逻辑 提供指导
通过提炼，找到各文化 要素之间的相互关系
为企业文化中的智慧传 承形式给予定性指导
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四、企业文化的修正
• 企业文化修正的理由 • 企业文化修正的原则 • 企业文化修正的内容 • 企业文化修正的步骤
持续不断对企业文化的提炼，整理与 归纳
把企业文化建设当做主管的关键绩效 指标列入考核
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3、企业文化管理——检查篇
定期广泛征求意见，检查企业文化的认同 情况
定期对企业文化及其建设结果进行评价
允许企业文化的动态变化，促使文化内涵 逐步向智慧方向升级
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4、企业文化管理——处理篇
• 分析测 评的结 果，找 到问题 和差异
传承
传播方式 传播效果
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4、企业文化修正的步骤
判断
• 对照提炼 • 深刻分析 • 对照原则 • 评价修正 • 组织员工 • 展开讨论
认同
• 多次培训 • 取得认同 • 汇总资料 • 谨慎修订
分析
讨论
修订
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五、企业文化的评价
评价程序 评价组织 评价方法
评价指标
功能
评价结果
战略导向、过程监督、问题诊断、进度控制、人员激励
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1、企业文化修正的理由
如果人活着是有意义的，那么，这个意义是什么？人类代代相传 的本身是否就是意义？那么传下来的是什么？我们还要继续传下去吗？
我们继承了什么？我们创造了什么？我们传递了什么？
智慧传承是本愿，也是人类的共同使命，而“学习→ 创新→教 导”是智慧传承的三个环节，也是智慧本身。
个体和群体是全人类的一部分，其使命理应与全人类吻合或更加
• 董事长访谈
• 总经理访谈 • 部门主管访谈 • 基层骨干访谈 • 一线员工访谈
• ห้องสมุดไป่ตู้史大事
• 公约、潜规则 • 制度、规范 • VI、AI • 实地勘察
• 文化综合问卷
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3、调研内容
智慧
• 产品质量、科技含量、市场表现 • 企业使命、企业价值观、秉持理念 • 进取精神、创新意识、分享意识 • 制度规范、历史传统、人际关系共识 • 企业行为、领导人行为、员工行为 • 工作环境、员工风格、识别系统
文化中有精华也有糟粕。 6
4. 传统关于企业文化的认识
一般认为，企业文化是指企 业在长期的实践活动中所形成的 并且为组织成员普遍认可和遵循 的具有组织特色的价值观念、团 体意识、行为规范和思维模式的 总和。
传统在认识上主要问题在于： 一、不清楚认可和遵循的实质就 是信任；二、不清楚所谓的总和 所指向的就是智慧。
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5、企业文化评价结果
基于企业文化评价的组织核心能力开发：
战略 层次 组织 层次 个人 层次
• 促使企业家从思想根源处反思共同的事业 所指向的经营哲学、人生观和价值观。 • 促使全体员工清楚认识到产品（工作）蕴 含的价值，从而促进产品质量的提升。 • 帮助员工建立智慧传承的人生观，理解企 业规章制度，愿意为企业的发展做出贡献
学习原则
继承的 创新的 发展的
创新 原则
谦虚的 包容的 直白的
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3、企业文化提炼的工具
序 1 2 3 4 5
文化现象 产品为纯手工制造 客户满意度高达96% 员工结婚都能收到公司红包 公司诞生于1988年 公司每年与社区搞联欢活动
智慧 √ √
形式
传承
内涵提纯 产品的艺术性 产品的适应性
√ √ √
传承
3
传播方式 传播计划、传播方式、传播渠道 传播效果 内部形象、外部形象、评估方式 9 27
3、企业文化评价程序
确定评价指标
计算评价成绩
讨论评价结果
确定被评价者
进行评价
出具评价报告
确定评价方式
确定评价时间
制定修正规划
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4、企业文化评价方法
科学的、艺术的、适应的
可追溯的、激励的、 感人的
传播 效果 传播 方式
4
2. 什么是企业文化？
【企业文化】 ——在企业历史中形成的，且被企业成员信任的智慧。
也包括三个要素： 1. 智慧：包括产品中蕴含的智慧、经营哲学和人生哲学。 2. 形式：包括心理契约（公约、制度）、行为习惯和表现符号。 3. 传承：包括在历史过程中形成发展，并能自然延续影响未来。
* 企业文化的核心不是主观（价值观），而是客观（产品中的智慧）。