绩效管理实务
绩效管理实务(DOC 14页)
绩效管理实务(DOC 14页)内容提纲第一讲绩效治理若何为企业带来竞争优势1.绩效考察和绩效治理概述2.绩效治理体系为职员、经理、公司带来的好处第二讲困扰现有绩效治理体系各种问题及其应对方法1.职员什么缘故要离职2.绩效考察比较“烦”第三讲绩效考察流程1.绩效考察的大年夜流程2.绩效考察的小流程第四讲绩效考察中人力资本部和直线经理角色的划分1.部分经理和人力资本经理指南2.绩效考察培训的策划及实施3.绩效考察的三大年夜类型第五讲常用的绩效考评方法（一）1. 常用的绩效考评方法——排序法2. 常用的绩效考评方法——平行比较法3. 常用的绩效考评方法——硬性分布法4. 常用的绩效考评方法——标准评判法5. 常用的绩效考评方法——定位等级评判第六讲绩效考评常用的方法（二）6. 常用的绩效考评方法——行动不雅察量表7. 常用的绩效考评方法——关键事宜法第七讲绩效考评常用的方法（三）8. 常用的绩效考评方法——目标治理（MBO）第八讲绩效考评中常见的十大年夜误区（一）1.像我2.晕轮效应3.政治压力4.宽厚性误差与严格性误差5.比拟缺点第九讲绩效考评中常见的十大年夜误区（二）6.盲点7.近期行动成见8.从众心理9.趋中趋势10.定势第十讲若何做好绩效考评前的预备工作1.考评前的预备工作2.考评中的工作3.考评后的工作第十一讲绩效考察的举荐模式和设定精湛的目标（一）1.绩效考察的模式2.设定精湛的目标之一第十二讲若何设定精湛的目标（二）1.设定标准2.设定目标应留意的要点3.目标设定的表格与实例第十三讲如安在考评中进行有效的反馈1.赐与反馈的技能2.接收反馈的技能第十四讲如安在考评中做技能评估1.技能评估概述2.硬性技能与软性技能的评估第十五讲设定职员的成长筹划及确信成功绩效治理的方法1.若何依照技能评估设定职员的成长筹划2. 若何确信绩效治理是否成功第十六讲考评成果的应用1.考评成果的统计2.考评成果的分析3.绩效考评成果的处理方法4.如何对待考评成就好的人5.如何对待考评成就不行的人6.绩效治理实务课程总结第1讲绩效治理若何为企业带来竞争优势【本讲重点】什么缘故职员的表示不尽人意绩效治理如何赞助企业增长竞争优势什么缘故职员的表示不尽人意【治理名言】成就感是人的最高须要。
绩效管理实务DOC
目录第1讲绩效管理如何为企业带来竞争优势为什么员工的表现不尽人意员工开始工作之前的原因员工开始工作之后的原因预防性管理绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势绩效管理带给企业的六大竞争优势绩效考核和绩效管理绩效考核绩效管理绩效管理系统的益处对个人的利益--Benefits to Individual对经理的利益——Benefits to Manager对公司的利益——Benefits to Company第2讲困扰现有绩效管理系统的问题及应对方法员工为什么要离职企业竞争优势——发掘和留住人才提高竞争优势的人力资源管理实践员工离职的两大因素员工离职因素之一一线经理导致员工离职员工离职因素之二绩效考核系统不合理绩效考核为什么“烦”第3讲绩效考核流程绩效考核的大流程什么是“大流程”大流程的步骤步骤1 获取对该系统的支持步骤2 选择适当的评估工具步骤3 选择评定者步骤4 确定评估的时间安排步骤5 保证评估公平绩效考核的小流程第4讲绩效考核中人力资源部和直线经理角色的分工HR和直线经理的角色分工人力资源部同直线经理之间的矛质人力资源管理部(HR）的角色分工直线经理的角色分工绩效考核培训的策划及实施经理培训——“模块制”经理培训的实施绩效考核的三大类型品质主导型行为主导型效果主导型第5讲常用的绩效考评方法（一)雇员比较系统排序法（Ranking Method）平行比较法（Paired Comparison Method）硬性分布法（Forced Distribution Method）雇员比较系统的优缺点尺度评价表法（Ration Scale Method）定义尺度评价表法的优缺点行为定位等级评价法（BARS）定义行为定位等级评价法的五个步骤定位等级评价法的优缺点第6讲常用的线效考评方法（二)行为观察量表法(BOS)定义行为观察量表法行为观察量表法的优缺点关键事件法（Critical Incident Method）定义记录关键事件的STAR法关键事件的优缺点及时反馈第7讲常的绩效考评方法(三）定义与来源目标管理的步骤如何衡量目标目标管理的优缺点第8讲绩效考评中常见的十大误区及避免方法（一）误区1——像我误区2——晕轮效应误区3——人情压力误区4——宽厚性误差与严厉性误差误区5——相比错误第9讲绩效考评中常见的十大误区及避免方法（二）误区6-—盲点误区7——近期行为偏见误区8——从众心理误区9——趋中趋势误区10—-个人偏见定势第10讲如何做好绩效评估前的准备工作绩效考评前的准备工作绩效考评的误差情景因素个人因纱做好评估讨论的准备绩效评估讨论前的注意事项绩效评估讨论中应注意的事项绩效评估讨论后的注意事项第11讲绩效考核的推荐模式和如何设定高明的目标（之一)“四个模块”考评的原则第12讲绩效考核的推荐模式和如何设定高明的目标（之二）如何设定SMARTSMART的概念新员工目标设定目标设定模式标准与目标的区别设定目标的四个要素设定目标的四个要素要素一用精确的描述性的语言要素二使用积极的动词要素三保证目标说明准确要素四采用简单而有意义的衡量标准如何使用目标设置与绩效检查表举例说明一目标设定举例说明二绩效检查举例说明三销售人员的高明的目标举例说明四研究开发人员举例说明五管理人员要注意什么第13讲如何在考评中进行有效的反馈如何进行反馈反馈时的特征反馈的两种方法反馈的两种类型积极的反馈——正面指导反馈建设性反馈接受反馈如何接受反馈反馈的五个步骤第14讲如何在考评中进行技能评估技能评估的目的技能的分类什么叫硬技能什么叫软技能用定量方法评估硬技能技能评估注意的问题用定性的方法评估软性技能软技能的评估软性技能技能评估与培训组织冰山第15讲如何根据技能评估制订员工的发展规划如何根据技能评估设定员工的发展规划制订发展计划制订员工发展计划需要经历的过程谁来负责员工的规划正确理解培训员工发展规划的四个误区第一个误区要我培训第二个误区把培训办成赶场第三个误区培训是为了利用你，提拔你第四个误区培训就是上课判断成功绩效管理的方法第16讲考评结果的利用考评结果的统计与分析考评结果的统计考评结果的分析普遍高分普遍低分如何应对绩效考评的四种结果考评中的四种结果如何应对这种种结查三种评估结论的运用如何对等考评“优秀”者如何对等考评“满意”者如何对等考评“不满意"者课程目标通过对本讲程的学习惯于,您将掌握：✹了解绩效管理带来的竞争优势✹掌握绩效考核的设置流程、类型、模式✹熟练掌握管理过程中的目标设定、评分、反馈等技巧✹学习避免绩效管理系统中的误区✹掌握如何利用考评结果做好后续工作--员工职工业生涯规划和人才梯队计划课程测试如果你赞成下面关于绩效管理的说法,请选择：A．将目标有效地分解给各个业务单元和各个员工,并使各个业务单元和员工都积极向着共同的组织目标努力.B．监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出。
绩效管理实务文件资料
绩效管理实务文件资料绩效管理实务文件资料绩效管理是企业人力资源管理中不可或缺的重要环节。
企业要想实现规范化、科学化的绩效管理，需要建立完善的绩效管理实务文件资料。
在实际应用中，这些文件资料包括以下方面：一、绩效管理政策绩效管理政策是绩效管理的基础性文件，其目的是明确绩效管理的目标、原则、程序和方法，保证企业绩效管理的科学性和可操作性。
该文件一般应包含以下内容：（1）绩效管理的目标和原则。
明确绩效管理的目标与效果，使绩效管理可落实到企业实际操作中，避免片面性、随意性等问题。
（2）绩效管理的权责划分。
明确绩效管理的主体、责任部门和相关工作事项，并提供绩效管理各环节的流程图。
（3）绩效管理的评选标准。
依据企业实际情况确定评核标准，根据岗位性质和不同层级制定不同的权重体系，确保评选结果公平、公正、合理。
二、绩效管理流程手册绩效管理流程手册是企业指导和执行绩效管理工作的操作指南，包括了绩效管理各个环节的任务和流程。
手册应当包括以下内容：（1）层级目标设定。
根据公司战略目标和各部门的职能，制定相应的目标层级，并将这些层级目标分解到每一个员工身上。
（2）绩效计划制定。
制定月度、季度等不同时间段的工作计划，明确员工职责和工作内容。
（3）绩效数据收集和分析。
对员工在一段时间内的绩效表现进行收集、记录和分析，得出员工的得分。
（4）绩效评价和考核。
根据规定的评价标准，对员工的绩效表现进行评价和打分，最终得出绩效等级和评价结果。
（5）绩效数据统计和报告。
通过统计绩效数据，制作相关报告，为企业决策提供依据。
三、绩效管理规程和流程图绩效管理的规程是管理和规范绩效管理过程中员工行为的法律依据，应包括以下内容：（1）制定绩效管理规程的目的和依据。
（2）明确公司与员工间的权益关系。
（3）规范员工行为的基本要求，例如如何规范员工的工作行为、如何衡量员工的工作成果等。
（4）明确绩效管理的评分标准和绩效评价要素。
（5）规范员工对绩效管理的异议处理程序。
绩效管理实务内容摘要
绩效管理实务内容摘要绩效管理是企业管理的一种重要手段和方式，是指利用各种手段和方法来评价员工在工作中的表现情况，并为进一步提高员工工作表现制定实施措施。
绩效管理的实务内容包括目标设定、考核评估、激励措施和改进措施等。
下面对绩效管理实务内容进行详细的探讨。
一、目标设定目标设定是绩效管理的核心。
它涉及到企业的长远发展规划和中长期业务目标的制定。
此外，目标设定还需要制定具体的工作指标和员工个人绩效目标，确保员工根据自己的工作指标进行工作，从而达成企业整体绩效目标。
目标设定需要考虑以下几个因素：1.明确目标明确目标是制定目标的第一步。
这意味着在制定目标时要非常明确，明确所需要达到的目标和要求。
2.合理性目标设置需要具有可达性和挑战性。
制定目标时需要考虑员工的个人能力和企业发展的实际情况。
3.效果评估制定目标还需要能够对进展和效果进行评估。
这样才能确定员工是否已经完成目标或需要继续加强。
二、考核评估考核评估是绩效管理的重要组成部分。
它的作用是衡量员工完成工作任务的能力和表现。
通过考核评估，领导可以判断员工的工作质量、努力程度、能力和态度等方面的情况。
考核评估主要涉及以下几个环节：1.考核的内容考核需明确考核内容，考评指标和评估维度。
考核内容应是明确的、具体的、可衡量的，以便去评估员工的表现。
2.考核方式考核方式是考核评估的一种方法。
可以采用360度评估、绩效APP评估等方式，可以用于现代企业的人力资源管理中。
要考虑公司实际情况和不同员工的情况，选择适合自己的方式进行考核评估。
3.考核频率考核评估的频率需要根据企业实际情况和员工工作情况制定，可以采取月度、季度、半年度、年度等不同频率进行评估。
三、激励措施激励措施是绩效管理的另一个重要组成部分，可以帮助员工激发工作热情和积极性。
激励措施可以采取多种方式，例如：1. 奖励和惩罚可以通过物质奖励，如工资调整、年终奖金、股票激励等方式来激励员工。
也可以通过表扬，授予荣誉称号等方式来鼓励员工。
绩效管理实务
4 绩效结果应用
4.1绩效结果应用规则
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1.目标制定与分解
为什么要明确目标？
明确目标有利于： 1.明确方向路线； 2.形成组织的合力；（牵引激发潜能、组织集中资源）
什么是合理的目标？
1.分解组织目标； 2.牵引性； 3.提升核心竞争力； 4.提升人均效率； 5.可实现
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1.目标制定与分解
1.1 明确目标
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1.目标制定与分解
常见问题：明确目标过程中，部分“一把手”依然存在一些问题
1、公司战略、体系战略及重点工作识别不清 ➢部分公司、体系战略举措，没有明确的实现策略、路径和方法（如我们的拉丝模、拉丝模坯业 务）；专业对标不足（如矿山工具、石油片）； ➢不能有效的分层分类管理：把常规性基础管理工作定位成部门重点工作或体系战略，贪大求全， 抓不住业务的重点。
1.1 明确目标
②客户需求（两种形式明确客户需求目标，如当下的生产快速交付专项；主动发声）
输入
动作要素
输出
标准和关键点
主动识别客户需 求（深入业务）
客户方（指标归 口的职能管理者， 如订单中心、质量 保证部）提出需求
①确定客户
②明确客户需求（ 个人访谈、现场观 察研究、焦点小组 访谈）
③客户需求转化为 工作目标
基于以下四个方面明确目标
①战略规划、经 营目标、体系/部 门重点工作
②客户需求
明确目标
③工作短板
④功能定位/核心 职责要求
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1.目标制定与分解
1.1 明确目标
①战略规划、经营目标、体系/部门重点工作（侧重部门负责人）——意义
战略规划、经营 目标、体系/部门 重点工作的意义
理解公司战略、体系战略及部门定位 --工作方向支撑组织战略落地。如研发高端产品支撑
绩效管理实务讲义(ppt 89页)
外负担”。 管理者认为绩效管理是人力资源部的工作。 我没有时间做绩效管理。
3、解决之道
观念推动——培训 高层的支持和决心是绩效考核成 败的关键
习惯的养成——坚持 P计划、D执行、C检查、A处理
目标设定的方法
之一：制定组织的整体目标与战略 之二：在经营单位与部门之间分配主要的目标 之三：各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标 之四：部门的所有成员参与设定自己的具体目标 之五：管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 之六：实施行动计划 之七：定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈 之八：基于绩效的奖励将促进目标的成功实现#
深入探讨 再发防止
主动呈报 定期检讨
大部份均 高于要求
提供更好 工作方式
协助并教 导防范
提前完成 品质良好
事先防范 改善创新
充分授权 主动积极
超出期望 很多
设立衡量指针应注意事项
事前说明清楚并确认了解 考量环境变动性因素 逐步提高要求 逐级提高标准
１杰出 ２超过期望 ３符合期望 ４略低 ５不能接受
绩效管理的三个侧重点
控制导向
经营导向
发展导向
绩效管理
侧重点比较
控制导向 发展导向 经营导向
关注核心
事
人
组织
主要目的 奖勤罚懒 绩效改进 战略沟通
沟通程度
少
多
多
需要者
经理 业务经理 企业高层
组织影响
中
高
极高
发展导向的绩效管理——目标管理
岗位职责 组织目标
我国企业现代绩效管理实务
我国企业现代绩效管理实务引言在现代企业管理中，绩效管理是一项重要的工作。
通过对企业绩效的评估和管理，可以有效地提高企业的运营效率和员工的工作动力，实现企业的可持续发展。
我国企业在绩效管理方面面临许多挑战，但也正积极探索适应国内实际情况的现代绩效管理实务。
本文将从企业绩效管理的定义、目标、方法和挑战等方面，介绍我国企业现代绩效管理的实际应用。
什么是绩效管理绩效管理是一个涵盖了企业整个管理过程的系统，旨在确保企业能够以最佳方式实现其目标，并激励员工达到最佳绩效。
绩效管理不仅仅是简单地评估员工的工作表现，还包括了设定目标、制定计划、培训和发展、激励和奖励等环节。
绩效管理的目标是通过有效的管理策略，实现企业的战略目标和业务目标。
它帮助企业识别和解决问题，改进业务流程，并鼓励员工持续提高自身的工作表现。
绩效管理的方法设定目标设定明确的目标是绩效管理的基础。
企业应该将战略目标分解为各个部门和员工的具体目标，以确保整个组织朝着同一个方向努力。
目标应该具体、可度量、可实现、相关和时限性的。
同时，目标设定也要考虑到员工的能力和资源限制。
评估绩效绩效评估是评估员工工作表现的关键环节。
常用的评估方法包括360度反馈、定期评估、自评和同事评估等。
通过定期评估，企业可以识别出高绩效员工和低绩效员工，并采取相应的激励或改进措施。
提供反馈和奖励绩效评估后，企业需要提供及时的反馈给员工，帮助他们了解自己的优势和发展方向。
同时，通过激励和奖励机制，鼓励员工持续改善和提高工作表现。
企业可以采用多种奖励方式，包括薪资调整、晋升机会、培训机会和福利待遇等。
这些奖励可以根据员工的绩效水平和贡献程度进行差异化设置。
我国企业现代绩效管理的挑战尽管我国企业正积极推动现代绩效管理的实践，但仍面临一些挑战。
文化差异由于我国的文化背景和价值观的不同，企业绩效管理在实践中可能会受到一些限制。
例如，传统的文化观念强调集体主义和长辈权威，可能导致员工不愿意接受个人评估或反馈。
现代企业绩效管理实务
现代企业绩效管理实务在当今竞争激烈的商业环境中，企业若要保持竞争力、实现可持续发展，高效的绩效管理体系是不可或缺的。
绩效管理不仅关乎员工的个人发展和工作满意度，更直接影响着企业的整体运营效率和战略目标的实现。
那么，究竟什么是现代企业绩效管理？它又包含哪些关键环节和要点呢？一、绩效管理的定义与目标绩效管理是指通过一系列方法和流程，对员工的工作表现、工作成果进行评估和管理，以达到提升员工绩效、促进企业发展的目的。
其目标主要包括以下几个方面：1、战略落地：将企业的战略目标层层分解到各个部门和员工，确保每个员工的工作都能为实现战略目标做出贡献。
2、员工发展：通过绩效评估，发现员工的优势和不足，为员工提供针对性的培训和发展机会，提升员工的能力和素质。
3、激励员工：根据员工的绩效表现给予相应的奖励和激励，激发员工的工作积极性和创造力。
4、优化管理：通过对绩效数据的分析，发现企业管理中存在的问题和不足，为优化管理流程和方法提供依据。
二、绩效管理的流程1、绩效计划绩效计划是绩效管理的起点，也是最为关键的环节之一。
在这个阶段，管理者和员工需要共同制定员工的绩效目标、关键绩效指标（KPI）、工作任务和完成标准等。
绩效目标应该与企业的战略目标相一致，并且具有明确性、可衡量性、可实现性、相关性和时限性（SMART 原则）。
例如，一家销售公司的销售经理与销售人员共同制定的绩效目标可能是：在本季度内，实现销售额达到_____万元，新客户开发数量达到_____个，客户满意度达到_____%以上。
2、绩效辅导绩效辅导是指在绩效计划实施的过程中，管理者对员工进行的指导和支持。
管理者需要定期与员工进行沟通，了解员工的工作进展情况，及时发现员工在工作中遇到的问题和困难，并给予相应的帮助和建议。
绩效辅导不仅能够帮助员工更好地完成工作任务，还能够增进管理者与员工之间的关系，提高员工的工作满意度。
比如，在销售过程中，销售人员遇到了客户的拒绝和投诉，销售经理可以与销售人员一起分析原因，提供一些销售技巧和方法，帮助销售人员重新赢得客户的信任。
绩效管理实务知识要点
绩效管理实务知识要点绩效管理是指通过有效的绩效评估、激励措施和工作计划实现组织目标的过程。
在实际的工作中，绩效管理要点是非常重要的，下面将详细介绍一些绩效管理实务知识要点，希望能够帮助读者更好地了解绩效管理。
1. 设定合理的目标首先，要实现绩效管理的目标，需要明确、具体、可衡量的目标设定。
这个目标应该与组织的战略目标相吻合，并考虑员工的能力和意愿。
合理的目标可以激发员工的工作积极性和责任心，在完成任务时表现出更高的绩效水平。
2. 采用科学的绩效评估方法绩效评估是绩效管理最重要的环节之一。
采用科学的绩效评估方法可以有效评估员工的工作表现，确定员工的优点和问题，并为后续的奖惩措施提供依据。
据实体分析和效果评估通常是常用的绩效评估方法。
据实体分析是指对员工表现的具体事实进行分析和总结，从而确定其工作表现的优点和不足。
根据分析结果，对员工进行奖励或制定工作计划和培训计划等。
效果评估是以实际工作成果为判断标准，评估员工的工作绩效。
这种方法可以更客观地评估员工的工作表现，但需要在工作目标设定时制定明确的部门和项目的目标。
3. 提供职业成长机会员工的职业成长和发展是绩效管理中至关重要的因素之一。
因此，组织应该为员工提供培训机会，使员工能够获得新的知识和技能，从而提高业务能力和绩效水平。
此外，组织还可以为员工提供晋升和升职机会，激励员工积极进取和发挥个人潜能。
4. 建立激励机制激励机制是绩效管理中的一个重要环节。
通过建立适当的激励机制，可以激发员工的工作积极性和主动性，提高员工的绩效水平。
常见的激励措施包括薪酬、职务升迁、奖金和表彰等。
5. 开展绩效评估反馈绩效评估反馈是指在完成绩效评估后，对员工进行评估结果的详细解读和反馈，帮助员工全面了解自己的工作表现，并为下一次工作提供指导和建议。
反馈过程应尽可能避免评估员工的个人特征，而应集中评估工作绩效的实质。
通过反馈，可以建立员工和管理人员之间的沟通桥梁，促进双方的理解和合作，促进组织各项工作的顺利开展。
绩效管理实务课件PPT课件
分析
❖ 绩效管理是在管理者与员工就目标与如何达到目标而达 成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方 法。绩效管理既然是作为一种管理的方法和手段，那么 真正主角只能是管理者和被管理者双方，也就是考核者 和被考核者，绝不是其他的部门或者其他的人。人力资 源部作为服务性的职能部门，在绩效管理中只能起到组 织、支持、服务和指导的作用，而不是绩效管理的主体。 我们认为作为管理者应当承担的主要责任是对下属的绩 效提高、下属的能力提升负责。管理者必须通过绩效管 理这一有效的管理工具，引导员工努力实现绩效目标， 并为这一目标的实现提供支持和指导。要意识到保证下 属成功是管理者的责任。
❖ 5.按考评的内容划分，可分为综合考评和单项考评。
❖ 单项考评包括业绩考评、能力考评、工作态度考 评。
❖ 6 . 按考评标准的设计方法划分，分为绝对考评和 相对考评。
❖ 8、绩效管理现状
❖ 1.绩效管理与战略实施相脱节
❖ 去年我们进入一家企业进行人力资源机制建设项目，这 家企业的负责人一见面，就提出了几个问题。有一个问题 非常有意思，他讲每年他都要和各个部门签定责任书，到 了年底的时候根据责任书兑现奖金。每年到了年底的时候 各个部门的绩效目标完成情况都非常好，但是公司整体的 绩效并不是很好。我们对该企业的目标设立和分解过程进 行了研究，该公司每年年末的时候由各部门提出部门年度 目标报公司审核，审核通过后就以此签定责任书。而部门 在制定绩效考核标准时，只按照本部门的想法，提出的是 本部门能做到的，本部门当前急需要做的，更多的是向部 门内看，而没有向上看，去关注公司的战略和整体的经营 绩效。公司在审核部门提出的目标时也没有考虑公司的战 略，而是就部门的工作讨论部门的目标，最终导致“战略 稀释”现象的发生。部门努力做的工作可能对于企业的整 体战略目标实现来说是没有价值的，甚至是有负面影响的。
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客价值最大化、任务价值最大化、员工价值最大化。
其主要特点如下：
A 将传统的绩效管理中人员考核的工具变成组织战略实施的工具； B 使管理者可以运用它管理长期与短期、内部与外部的关系、确 保企业持续发展；
书籍简介
读书报告
绩效考核工具
本书中的360度管理工具省略介绍
【结语】
由于在中国的大力发展教育，劳动力队伍不断壮大，素质也不 断提高；尽管21世纪的管理学有着严密化的理论体系，但是我国 的管理水平依旧很落后，与其他发达国家的差距依旧很大。我国 企业作为市场经济运行的主要参与者，是国家实现经济繁荣和充 分就业的决定因素，因此加强战略管理，尤其是绩效管理战略， 是提高我国企业管理水平和提高竞争力的有力工具，而本书通过 很多的案例分析了如何提高绩效管理。本书给我很多的启发，其 实在人口众多的中国，人力资源是中国经济发展的最大优势，而 如何解决企业内的绩效考核，正是很多企业面临的最大问题。本 书的很多方法和工具给我们提供了帮助，帮助我们有效地进行管 理，很有说服力，让我收获颇丰，无论在工作上还是生活中都有 很多的帮助。
书籍简介
读书报告
绩效考核工具
MBO
目标管理 MBO (Management by objective)
KPI
关键绩效指标 KPI（Key performance indicatior）
BSC
平衡记分卡 BSC (Balanced Score card )
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绩效考核工具
【目标管理】
提出“目标管理”这一概念的管理大师彼得德鲁克认 为：“并不是有了工作才有目标，是因为有了目标才能确 定每个人的工作。”如果一个领域没有目标，那么这个领 域里的所有工作都将被忽视，这些工作也将是没有意义的。 因此，我们的领导者必须通过目标对下级进行管理，在确 定组织目标后，通过一系列的设计和分解过程，将目标和 责任落实到部门和个人，以便到最后督促组织目标实现和 控制员工绩效的过程。这就是所谓的目标管理。 其优点如下：
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读书报告
绩效考核工具
【读书报告】
我在花了两个晚上的时间对本书进行了粗略的浏览，该 书分为七个章节，从前期的绩效考核概述说起，到后来的 绩效指标、常用的绩效管理工具，再到最后的薪酬制度的 设计，由浅入深，从理论到实践相结合。
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绩效考核工具
在第一章中，作者阐明了绩效分为了个人绩效、团队绩效、组织绩 效。通过一系列的整合、辐射，达到公司的良性循环。绩效管理的特 征具有系统性、目标性、强调沟通、重视过程。 作者还列举了五个误区，向我们介绍了什么才是真正意义上的绩效 管理。绩效管理其实不是仅仅对人的管理，也不是进行简简单单的考 评而为了发奖金、调工资，也不是仅仅人力资源部的活，绩效管理更 不是额外的工作。 绩效管理在人力资源管理中的地位重要。人力资源管理包括了岗位 管理、绩效管理、薪酬管理这三个核心。而绩效管理是难度做大的一 项工作。需要从制定绩效计划、持续不断的沟通、信息收集与文档记 录、绩效评估、绩效的诊断和提高。所以组织需要绩效管理，管理者 需要绩效管理，员工更需要绩效管理。 对绩效管理系统的设计需要很全面的考虑，首先需要获取对该系统 的支持，然后制定完善的实施计划，再是试点性实施，最后才能出台 具体的绩效政策。
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绩效考核工具
1、重视人的因素：
上下级双向沟通后通过目标设计体系把目标分解到个人，之后， 员工便可以按照自身的工作方式和工作习惯完成目标，其自主空间大， 也十分了解上级一段时间内对自身的要求是什么。整个过程只需要一 个预警机制，领导则可以很少的干预员工，在目标实现过程中授予员 工相应的资源配置的权力。
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绩效考核工具
第四章写了绩效评价的方法，分为分级法、考核清单 法、量表考核法、关键事件和评语法、行为锚定法。它 们各有各的优缺点，在实际运用中，应充分利用各种评 价方法的长处来选择组织在进行绩效考评时常用的评价 手段。
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绩效考核工具
因为我的任务还有是需要对绩效管理工具进行调查， 正好本书的第五章正好是常用的工具介绍。所以我将重 点介绍下第五章。
2、建立目标体系：
通过专门的设计过程，将组织目标逐一分解到各单位，这需要高 层领导反复讨论组织目标并达成统一意见，各下级在参与获知自身目 标时了解权、责、利的对等。
3、重视结果：
整个目标实现过程，监督的成分很少，但目标实现与否与员工切 身利益（奖金、晋升等）密切相关。这个过程要注意的是识别那些结 果糟糕和努力导向错误的事情，以“不管黑猫白猫、抓到老鼠就是好 猫”“胜败论英雄”理论来定论。
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绩效考核工具
【关键绩效指标】
用一句话来解释关键绩效考核法就是“将战略目标分解
成小目标，再找出与小目标相关的流程，提炼出流程中 的重要可量化指标来进行考核的方法。”
采用关键绩效指标考核的企业需要十分好的运营管理，流 程十分清晰、计划及时而有预见性。
二八原则VS长尾理论
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绩效管理实务
企管0901 吴晓波
书籍简介
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绩效考核工具
简介
对本书的作者 进行简单的介 绍，并摘引部 分网友对本书 的评价
报告
个人关于对本 书观后的感想。
工具
阅读了本书， 对几个绩效考 核工具进行具 体的研究
书籍简介读书ຫໍສະໝຸດ 告绩效考核工具作者：杨明娜，女，副教授，
成都大学管理学院副院长。公 开发表学术论文16篇，其中核 心5篇。撰写教材4本，其中独 立完成2本，第一作者1本，第2 作者1本。参与和主持市级、校 级科研项目6个，2007年市科技 局在研项目1个（课题负责人）。
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绩效考核工具
【网友评价】
通过对本书的学习，我们将进一步了解到绩效管理系 统带来的竞争优势，初步掌握绩效考核的设置流程和模 式，熟练掌握绩效管理中的各种技巧和做好后续工作的 基本事项。 本书可作为各高等职业学院、高等专科学校以及普通 高校的有关专业的通用教材，也可作为有关专业人员 (如机关、企事业单位从事人力资源管理工作的人员)的 岗位培训教材。
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【平衡计分卡】
平衡计分卡与以往绩效工具不同，它不再以单纯的财务 指标为衡量标准，相对应的它加入了未来驱动因素（即客 户因素、内部运营因素、学习成长因素），即在保证短期 效益的同时，更保证了组织未来发展的驱动力，包括良好 的财务现状、良好的客户关系、简单和高效的内部流程、 优秀的人才和梯队建设，保证企业股东价值最大化、顾
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第七章写到了薪酬管理体系模型。该章对薪酬的含义 进行了分析和界定，分析了薪酬、薪酬管理体系、薪酬 的构成、绩效薪酬等基本概念。在薪酬管理中，薪酬理 念是企业薪酬制度模型设计的基础，在不同的薪酬理念 基础上，通常有能力薪酬模式、岗位薪酬模式和绩效薪 酬模式。本章着重介绍了绩效薪酬的各种模式，即个人 绩效薪酬模式和团队绩效薪酬模式，并对各种绩效薪酬 模式的特点和不足进行比较。最后对进一步完善绩效薪 酬制度提出了一些建议。
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第六章描写了绩效沟通的重要性。绩效沟通的目的是 获取员工的信息，帮助管理者向员工传递组织的期望， 应付企业内部发生的各种变化，使管理员能够客观公正 地评价员工的工作绩效，通过沟通，还能找出绩效存在 的问题及原因，使绩效改进计划具有基础与依据。绩效 沟通的风格具有封闭型、隐蔽型、盲目型、开放型四类。 绩效考核的十大主观偏差，可分为：晕轮效应、手因效 应、类似误差、近因效应、宽厚性错误、严厉性错误、 偏见误差、趋中趋势、比较效应、暗示效应。
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《21世纪高职高专规划教材•绩效管理实务》以必 需够用为度，缩减了绩效管理理论的分析和阐述， 同时以技能提升为核心，向学生提供实用案例和分 析手段。在编写中首先注重通过大量的图、表等来 进行总结和分析，文字简洁，分析思路清晰。其次 注重发挥案例的作用，教材中既有综合案例，又有 针对某一环节的小案例，通过小案例和综合案例的 学习来提高学生分析问题的能力。最后注重凸显实 用性，无论是参考案例，相关链接，还是章后的复 习思考题，均以学生的技能提高为基点。
结果+行动=绩效
谢 谢 观 看
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第二章写到了绩效管理的一个基础--工作分析，作者 通过结构化分析法和非结构化分析法来对工作进行分析。 第二章还介绍了实施工作分析的具体流程，包括了前期 的工作分析准备工作，然后是工作分析的调查与分析， 最后是工作分析的结果与反馈。
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第三章是绩效指标的确定。绩效指标具有一致性、可 控性、符合实际、敏感性、可靠性、可接受性、实用性 等特性。指标分为工作业绩指标、工作能力指标、工作 态度指标、工作行为指标。绩效指标需要对权重的设计， 通过专家意见法、德尔菲法、倍数加权法来确定，确定 以后还要确定每个指标的考核标准。