国外企业管理绝招
国外经营管理方法
国外经营管理方法1. 引言在全球化的背景下，国际化经营已成为许多企业的发展战略之一。
国外经营管理方法不仅可以帮助企业拓展市场，增加销售额，还可以提升企业的竞争力。
本文将介绍几种国外经营管理方法，并探讨其实施的具体步骤和效果。
2. 多元化文化管理国外经营往往涉及到不同文化背景的管理。
多元化文化管理方法可以帮助企业适应文化差异，提高跨国经营的成功率。
以下是一些常用的多元化文化管理方法：2.1 文化差异认知在进行国外经营之前，企业必须了解目标市场的文化差异。
这包括宗教信仰、语言习惯、社会价值观等方面。
通过适当的培训和研究，企业可以更好地理解并遵循当地的文化规范和习惯。
2.2 语言沟通语言是文化交流的重要方式之一。
企业可以通过雇佣当地的员工或翻译人员，或者与当地的合作伙伴建立良好的沟通渠道，以确保信息的准确传递和理解。
另外，使用多种语言来发布产品信息和广告也是一种有效的国外经营手段。
2.3 跨文化团队建设建立跨文化团队可以促进不同文化间的合作与理解。
这样的团队可以帮助企业更好地适应国外市场，并为企业提供更多的创新思路。
跨文化团队的建设需要重视团队成员之间的沟通和培训，以建立信任和合作。
3. 市场调研与市场定位在进行国外经营之前，企业需要进行充分的市场调研，以了解目标市场的需求和竞争情况。
市场调研可以帮助企业制定切实可行的国外经营战略，并确定适合目标市场的产品定位。
3.1 市场需求分析了解目标市场的需求是国外经营的基础。
企业可以通过问卷调查、市场调研报告等方式收集和分析市场需求信息。
同时，与潜在客户和合作伙伴的互动也是获取市场需求信息的重要途径。
3.2 竞争对手分析国外市场竞争激烈，了解竞争对手的情况对于制定国外经营战略至关重要。
通过对竞争对手的产品、定价、渠道等进行分析，企业可以找到自己的差异化竞争优势，并制定相应的市场定位策略。
3.3 市场定位策略根据市场调研结果和竞争对手分析，企业可以确定适合目标市场的市场定位策略。
国外企业管理方法集锦
从敦煌先后盗走 2 万多件文物和经卷 , 还有大量的壁画和 门 。敦煌有新扩建的机场 , 来自海内外的学子游人每年都络
塑像 。直致今天 , 这些国宝仍然分散在 13 个国家 30 多所 绎不绝 。近期 , 我国准备和外国联合 , 利用计算机等现代技
文化机构里 , 印度 、日本 、美国 、韩国 、瑞士 、芬兰 、德 国 、英国 术 , 对石窟进行更加有效的科学保护 。
代价 , 骗取到手两大包写本 。其次是英籍匈牙利人斯坦因 、 舞团借鉴敦煌艺术创作的舞剧 “丝路花雨”, 在国内外引起
法国人伯希和 , 他们以金钱诱惑 , 并把自己装扮成玄奘的崇 强烈反响 。
拜者 ,运走大量文献 。
莫高窟历经千余年 , 几经修复 , 目前是世界上保存最为
藏经洞劫余文物运京后 , 1912 年和 1914 年, 王道士又 完好的洞窟群 。如今 , 敦煌莫高窟早已抖掉历史的尘埃和耻
敦煌莫高窟藏经洞出土文物涉及我国古代社会数千年
注目的现象 , 就是来自西方基督教的星期制 度最早引入我 的政治 、经济 、军事 、历史 、哲学 、宗教及中西文化交流等各
国历日始见于敦煌历日 。
个方面 , 是二十世纪人类文化史上的重要发现 。1910 年以
藏经洞出土的文物具有珍贵的价值 , 但 当时的王圆禄 后 , 我国逐渐重视起对莫高窟的研究和保护 。
道士乃至政府官吏对此毫无认识 , 致使藏经 洞文物大量流
90 年来 , 经历了考证 、整理敦煌文献 ; 开展大规模宣
失。
传 、展览 ; 进行艰苦 、浩大的临摹工作; 组织完整 、科学的洞
十九世纪末 , 西方各国的探险队 、考察队陆续前来我国 窟编号和遗书编目工作 ; 编撰学术性很强的著作和普及性
国外知名企业的管理绝活(PPT15)
前言
现代经济已进入高速发展的时期，而 经济发展主要依靠管理和技术这两个 轮子。在国外，经济学家认为西方工 业现代化是“三分靠技术，七分靠管 理”。众多的企业通过改进管理、创
麦当劳： 把所有经理的椅子靠背锯掉
麦当劳快外店创始人雷·克罗克不喜欢整天坐在办公室里，大部 分工作时间都用在“走动管理上”，即到所有各公司、部门走走、 看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危 机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严 重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵时 间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，将所有 的经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。开始很多人骂克罗克是个 疯子，不久大家开始悟出了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办 公室，深入基层，开展“走动管理”。及时了解情况，现场解决 问题，终于使公司扭亏转盈。
法国斯太利公司： “工人自我管理”
该企业根据生产经营的要求和轮换班次的需要， 把全厂职工以15人一组分成16小组，每组选出 两名组长，一位组长专抓生产线上的问题，另一 位组长负责培训，召集讨论会和作不得不产记录。 厂方只制定总生产进度和要求，小组自行安排组 内人员工作。小组还有权决定组内招工和对组员 奖惩。该厂实行“自我管理”后生产力激增，成 本低于其它工厂。
把握医疗市场竞争的态势，是对我院经营管理者智力、 能力、毅力、勤力的挑战。智力、能力者识市场，毅力、 勤力者治市场。医院在每个阶段都会面临不同的挑战， 只有能有效地否定自己、推陈出新，医院才能真正实现 卓越。
“无功便是过，无效便是错”，我们要以无比的勇气、 耐心与一致的精神，积极但不急躁地一步一步推动医院 迈向卓越的飞轮。等飞轮开始高效转动时，医院便迈向 了卓越之路，去实现我院美好的未来。
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美国惠普公司创造了一种独特的周游式管理办法，鼓励部门负责人深入基层，直接接触广大职工。
为此目的，惠普公司的办公室布局采用美国少见的敞开式大房间，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室，同时不称职衔，即使对董事长也直呼其名。
这样有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的气氛。
日本太阳工业公司：会议成本分析制度 日本太阳公司为提高开会效率，实行开会分析成本制度。
每次开会时，总是把一个醒目的会议成本分配表贴在黑板上。
成本的算法是 会议成本=每小时平均工资的3倍2 开会人数会议时间(小时)。
公式中平均工资之所以乘3，是因为劳动产值高于平均工资;乘2是因为参加会议中断经常性工作，损失要以2倍来计算。
因此，参加会议的人越多，成本越高。
有了成本分析，大家对开会态度就会慎重，会议效果也十分明显。
比奇公司：劳动生产率会议 为了扭转劳动生产率日益下降的趋势，美国比奇飞机公司从20世纪80年代中期以来建立了劳动生产率会议制度。
公司从9000名职工中选出300名作为出席劳动生产率会议的代表。
当某一职工想提一项合理化建议时，他就可以去找任何一名代表，并与该代表共同填写建议表。
当这个提议交到劳动生产率会议后，由领班、一名会议代表和一名出席劳动生产率会议的干部组成的小组负责对这项建议进行评价。
如果这个小组中的两个人认为该建议能提高劳动生产率并切实可行，则提建议者可得到一笔初审合格奖金。
接着由劳动生产率会议对上述建议进行复审，复审通过后，即按该建议产生效果的大小给提议职工颁发奖金。
这项制度给公司带来了巨大效益。
德国MBB公司：灵活上下班制度 在德国主要的航空和宇航企业MBB公司里，可以看到这样一种情景：上下班的时候，职工们把自己的身份卡放入电子计算器，马上就显示到当时为止该职工在本星期已经工作了多少小时。
国外企业管理绝招
边 对 老 板 的古 怪 行 为议 论纷 纷 ．他 们 都 认 为老 板 一 定是 发 了疯 。 第 二 天 ，老 板把 装 配 工人 召 集 起
刨 业 公 司 初 建 时有 ６个 小 老 板 ， 公 司 总裁对 他 们说 ：我 只 负 责 绐你 们 “ 投 资 ．你们 拿 出 叼实 可 行 的 发展 方 案 后、 自己 去寻 找助 手 ， 司 不 会 以任何 公 理 由对你 的人 事及 发 展 进 行 干预 。在 你 们 的经 营达 到 一 定规 模 时 ，我 可 以
项 开拓工作 。第二个 回合 结束后 ． 依
何一点与圆心 的距离相等 。代表每个 点都有公平 的地位。美 国惠普公司总
经 理 的办 公 室有 一 张 圆桌 ，公 司每 次
次升 任为这 １ 个部门 的主 。 ５ 这样 ， 工
作能力强 、 能快速熟悉工作的职员便能
开会讨论事情 ， 都是围绕圆桌而坐 ． 无
在敞开大 门的办公室里 ， 恭恭敬敬地倾 听职工 ｛ 上至高级工程师 、下至操作工
人） 提建 议 。
夫
竞争激烈 ， 更需要这种充满人情 昧的管
理 。这种 管 理是 企 业减 少 内耗 、理厩 ＾
绝 招三 ： 让雇员也成为老板
人 只有 生 活在 种 希 望 之 中 ， 有 才
际关系的润滑剂 ， 也是医治企业领导者 官僚 主义 顽症 的一 剂 良药 ， 充分 调 动 能 员工的积极性 ， 发扬主人翁精神 世界著名 的兰角洲航空 ， 努力培养
的老板 。公 司没 有 职员 ，只有 大 老板 和 小 老板 之 分 。小 老板 们 掌握 个独 立 的 老 板所 必 需 的全 部 技能 和 素 质后 ， 生 其
实行 门户开放 政策 ， 欢迎职工来访鼓 励下属上言上诉 ， 对于职工 的来信来访 能负责地妥善处理。公司的最高首脑与 全 体 职 工 每 年 至 少 进 行 次 生 动 活 泼
国外名企的治理奇招
国外名企的治理奇招现代经济已进入高速进展的时期，而经济进展要紧依托治理和技术这两个轮子。
在国外，经济学家以为西方工业现代化是"三分靠技术，七分靠治理"。
众多的企业通过改良治理、创新求实，成为世界知名企业。
今天带您看看国外10家知名企业的特色治理模式，不明白可能就Out了！麦当劳：把所有领导的椅子靠背锯掉麦当劳快外店开创人雷·克罗克，是美国社会最有阻碍的十大企业家之一。
他不喜爱成天坐在办公室里，大部份工作时刻都用在"走动治理上"即到所有各公司、部门走走、看看、听听、问问。
麦当劳公司曾有一段时刻面临严峻亏损的危机，克罗克发觉其中一个重要缘故是公司各职能部门的领导有严峻的官僚主义，适应躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵时刻花费在抽烟和闲聊上。
于是克罗克想出一个"奇招"，将所有的领导的椅子靠背锯掉，并当即照办。
开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大伙儿开始司出了他的一番"苦心"。
他们纷纷走出办公室，深切基层，开展"走动治理"。
及时了解情形，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。
肯德基：用"专门顾客"监督分店美国肯德基国际公司的子公司遍及全世界60多个国家，达9900多个。
但是，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信他的下属能安分守纪呢?一次，上海肯德基收到了3份总公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，别离为83、85、88分。
公司中外方领导都为之瞠目结舌，这三个分数是怎么评定的?原先，肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。
这些"特殊顾客"来无影，去无踪，这就使快餐厅领导、雇员不时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。
惠普公司："放开式大房间"办公室美国惠普公司制造了一种独特的"周游式治理方法"，鼓舞部门负责人深切基层，直接接触广大职工。
德国工厂管理的四个绝招
德国工厂管理的四个绝招！德国人善于抓住事物的本质：绩效改善肯定得通过持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步提升。
正因为如此，当你去德国工厂里参观时，会看到车间会有很多安全灯系统，通常总经理办公室也有一套或者能够看得到安全灯。
这个安全灯的作用就是当员工发现质量问题时，可以拉下安全灯线，点亮安全灯使生产线暂停，公司中任何一个员工都可以拉安灯系统。
灯一亮，警铃就会响起，小组领导便会命令暂停生产。
各类工程师、管理人员也会立即亲自赶到现场、掌握现实情况。
搞安全灯是为了什么？实际目的就是暴露问题以持续改善。
德国善于抓住事物的本质：绩效改善肯定得通过持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步提升。
在这些方面，非常值得我们学习！中国企业是什么情况？相比于暴露问题，基层管理者更会瞒上欺下。
而且只有当现场出现极为严重的问题时，领导和团队的其他人才会出现，而且他们聚在一起讨论、分析的地点绝不会是在工作现场，而是在会议室！谈起管理方面的招数，有几点不能不提：第一招绩效改善肯定要通过持续发现问题、分析问题、解决问题的方法来实现，所以德国选择用全员找茬的方式来让问题彻底暴露，然后用集体的智慧与力量去分析、解决。
这一招，中国企业恐怕永远也学不会。
中国人讲究自省，如果一个中国人总是在说别人的缺点的时候，那么这个人就会成为过街老鼠，人人喊打！通常，我们会这样做：当面不说，背后说说；会上不说，会后再说；说与不说，说说而已。
第二招让人只做正确的事情，并且必须把事情做对。
一旦拉响安全灯或者按下按钮，生产线就必须停止生产，因为德国讲究一定要生产品质合格的产品。
德国因为人力资源投入有限，所以没有太多人去检查、返修、重攻那些不合格的产品。
更何况在他们眼里，检查、返修本身就是一种浪费。
第三招为了把正确的事情做对，他们只找正确的方法。
德国人喜欢把工作的每一个步骤、流程搞得非常的细，并且给每一个人都提供一套详细、全面的工作指导书。
换句话说，德国人的人力资源管理主要聚焦在工作分析上，那就是针对正确的事情，如何用正确的方法去做。
国外十大成功的企业管理模式【精选文档】
国外十大成功的企业管理模式企业管理模式一、通用电气韦尔奇经典:多元化战略与六西格玛“20世纪最伟大经理人"韦尔奇的经典理论不胜枚举：“数一数二”；多元化进程中自我控制；群策群力，反官僚主义；长投短贷、资本和实业互补；六西格玛提升制造型企业竞争力……GE以财务稳健为前提致力发展前瞻式多元化业务.经验要点:1、做巨无霸同时保持小型企业的灵活性，多元化必须与企业核心竞争力相结合做资本运作。
2、严谨而不乏活力的实施理念,群策群力与员工360度测评.学习局限：1、朗咸平曾指出,简单模仿产融结合、多元化并购策略,人力资源又难以匹配，中国企业已经付出了沉重代价。
2、GE财务透明度一向很低，盲目照搬容易被投资者们列入黑名单.国内实践：德隆、托普、巨人、一些家电企业管理模式，过度的追求多元化，实际上增加了企业管理的复杂性和风险性,导致企业内耗负担加重。
企业管理模式二、IBM转型:切割非核心,向服务迈进IBM10年间两次转型的真正原因是，时代正在对高技术的IT 产品及服务业作新的定义。
基于对未来战略的需求进行有效的业务调整,卖出非核心业务是上策。
全球网络、网络设备、PC业务的卖出，都是IBM进行核心业务互换的成功模式。
经验要点：1、战略突围的关键在于方向的清晰性、执行的坚决性和适当的灵活性。
2、IBM转型模式：战略管理、市场导向、领导决策与商务标准、专注领域、营运跟技术配合、市场与产品创新、人才专业化、策略联盟与环境体系。
学习局限：1、“全民奔服务"因缺乏服务价值认知和更专业的解决方案而半途而废,许多中国PC企业只能“回归"。
2、由于产品定价、计算回报、标准化和创新能力等原因,目前中国IT服务市场发展仍存障碍。
国内实践：TCL剥离国际电工、联想集团置换亚信股权,都是切割非核心或盈利单位集中谋求其他发展。
企业管理模式三、微软人才：期权激励高人，精简组织结构微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业，采取高标准用人政策，以公司前途作赌注。
国外知名企业的独门管理秘笈
管理． 典 管 宝
＝ａｎａｇｅｍ ｅ － ｎｔ
提建议 者可得到一 笔初审合 格奖金 。接 着 由 “ 劳动生产率会
日本 太 阳 工 业 公 司
议 ” 对 上 述建 议 进 行 复 审 ，复 审通 过 后 ，即按 该 建 议 产 生效 果 的大 小 给 提 议职 工颁 发 奖 金 。 “ 动 生 产 率 ”制 度 为 比奇 公 司 劳
会 议 成 本 分 祈 制 度
日本太 阳工业公 司为提 高开会效率 ，实行 开会分析 成本
制度 。每次开会时 ，总是把一 个醒 目的会议成 本分析表贴 在 黑板 上 。成本的算 法 是 ：会议 成 本 ＝每小 时平均 工资 ×３× ２×开会人 数 ×会议 时间 （ 小时） 。公 式 中平均 工资之所 以乘
管理制度 ，即让职工轮流当厂长管理厂务。 “ 日厂长”和真 一 正的厂长一样 ，拥有处理公务的权力 。当 “ 日厂长”对工人 一
有 批 评 意 见时 ，要 详 细 记 录在 工 作 日记 上 ，并 让 各 部 门的 员工
的代表当天必须注意的文件 ；黄色 的则表示必须在一周 内批阅 的文件 ；白色 的表示周末时须批 阅；黑色的则表示必须要他签 名 的文件。
带来 了巨大效益。
德 国 ＭＥ 公 司 Ｉ Ｂ
灵活 上 下 班 制 度
在 德 国知 名 的 航 空 和 宇 航 企 业 ＭＢ Ｂ公 司 ，可 以看 到 这 样
一
３ ，是 因为劳 动产值 高于平 均工 资 ；乘 ２是 因为参 加会议 要
中断经 常性工作 ，损 失要 以 ２倍来计算 。 因此 ，参加会 议的 人越 多 ，成本越高 。有了成本 分析制度 ，大家 开会 时 的态度 就会 更慎重 ，会议效果也更 明显 。
国外企业管理绝招三则
这种螺旋式的流动工作制，充分调动了职员的创造性和能动性，使公司获得了高速发展。
绝招之二：重用"犯错误的人"
一家日本电器公司的老板准备物色一位职员去完成一项重要工作，在对众多应聘者进行面试时，他只问了同样一个问题：在以往的工作中你犯过多少次错误？在获悉大多数应聘者都是一贯正确时，他却把这项工作交给了犯多次错误的X先生。他说：“我不要20年没有犯过错误的人。我要一个人，他犯过20次错误，但每次都能及时吸取教训，立即改正，并且以后不再犯同样的错误。”
绝招之一：让ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ员也成为老板
人只有生活在一种希望之中，才有可能让自己的潜能得到充分发挥。100个雇员中恐怕有99个都希望有朝一日也能成为老板。然而老板中恐怕很少有人希望自己的雇员成为老板。
但是，德国创业公司的老板却是例外，这家公司的宗旨是：培训能独立创办实体的老板。
公司没有职员，只有大老板和小老板之分。小老板们掌握了一个独立的老板所必需的全部技能和素质后，其生产和经营业绩达到公司要求的指标时，可以从公司提取一笔可观的开办费，离开公司自己去当老板。
创业公司初建时有6个小老板，公司总裁对他们说：“我只负责给你们投资，你们拿出切实可行的发展方案后，自己去寻找助手，公司不会以任何理由对你的人事及发展进行干预。在你们的经营达到一定规模时，我可以让你们独立出去做老板。”
6位小老板开动脑筋，一方面潜心开拓市场，一方面仿效大老板的做法，进一步发展自己的小小老板，于是，创业公司事业蒸蒸日上，迅速腾飞。
开始工作前，老板交给X先生一本"错误备忘录"，然后嘱咐道："你犯过的错误，都属于你的工作成绩，但是你要记住，同类错误第二次出现之时，就是你离开公司之日，同样错误属于你的机会永远只有一次".事后证明，X先生没有让老板失望，圆满地完成了这项任务。
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国外企业管理绝招
一、走动式管理法
是指企业各层领导不要整天坐在办公室里，而要将大部分工作时间深入基层，直接接触广大员工，及时了解情况，现场解决问题。
麦当劳快餐店针对公司职能部门的经理官僚主义一度较为突出，将许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上，因而把所有经理椅子的靠背锯掉，促使他们走出办公室，开展"走动管理"。
二、特殊顾客监督
是指公司专门雇用、培训一批人，让他们佯装顾客，秘密潜入各子公司或分店进行检查评分。
这些"特殊顾客"来无影、去无踪，而且没有时间规律，这就促使各子公司或分店的经理及其雇员时时感到某种压力，工作上自然丝毫不敢疏忽。
三、敞开式大房间办公
即公司的办公室布局采用敞开式大房间，全体人员都在一间大敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室，这样有利于上下左右通气，创造无拘无束和互相合作的氛围。
四、一日经理制
即让员工轮流担任一天的经理。
当"一日经理"对员工有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门、车间的员工收阅。
各部门、车间的主管，要依据批评意见随时改正自己的工作。
这样，大部分担任?quot;一日经理"的职工，对企业的向心力和凝聚力大大增强，企业管理成效显著。
五、全局决策管理制度
是指让那些平时没有机会相互交流的员工，中层管理人员以及工会领袖等，出席决策讨论会。
与会者彼此平等，各抒己见，尤其鼓励管理人员在决策过程中决策，不必去经过种种渠道推给上级部门或董事会。
六、灵活的上下班制度
即公司对员工的劳动只考核其成果，不规定具体的工作时间，只要在期限内按质按量完成工作任务，就照付薪金，并按工作质量发放奖金。
这样员工不仅免受交通拥挤之苦，而且感到个人的权益得到尊重，故而产生责任感，提高了工作热情。
七、会议成本分析制度
即每次开会都把会议成本分析表醒目地贴于黑板，会议成本等于每小时平均工资的3倍×开会人数×开会时间(小时)。
有了成本分析，公司开会就慎重多了。
转载自《汉方报》2001年02期
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