海尔培训案例赏析
企业经营管理优秀实践案例：海尔新入职员工培训资料
搭建企业内部知识分享平台，鼓励员工上传和分享自己的经验和 技能。
开展经验传承活动
组织资深员工与新员工进行交流，通过经验传授和案例分享，促进 企业内部知识的传承。
鼓励跨部门合作与交流
加强不同部门之间的合作与交流，促进知识的流动与共享，提高企 业整体运营效率。
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培训实施与效果评估
制定详细的培训计划
01
根据企业的实际情况和新员工的岗位需求，制定详细的培训计
划，明确培训内容和时间安排。
实施培训计划
02
按照培训计划组织培训活动，确保培训的顺利进行，并对培训
过程中出现的问题及时进行调整和改进。
培训效果评估
03
通过考核、问卷调查等方式对培训效果进行评估，及时反馈评
注重企业文化传承与建设
企业文化是企业的灵魂和核心竞争力的 重要组成部分。
海尔注重企业文化的传承与建设，通过 培训向新员工传递企业的核心价值观和
行为准则。
海尔的企业文化强调创新、协作、诚信 和客户至上，这些价值观在员工培训中 得到了充分体现，有助于增强员工的归
属感和忠诚度。
05 海尔新员工培训的未来展 望
估结果，并对培训计划进行持续改进和优化。
03 培训案例分析
案例一：企业文化培训
海尔的企业文化强调创新、质量和客 户至上。在培训中，海尔会向新员工 介绍公司的历史、使命和价值观，以 及如何在工作中践行这些理念。
海尔通过案例分享、角色扮演等形式 ，让新员工深入了解企业文化的内涵 ，并鼓励他们在实践中不断探索和创 新。
在团队协作培训中，海尔强调沟通、信任和互相支持的重要性，鼓励员工在工作 中发挥各自的优势，共同完成任务。
海尔成功的案例
海尔成功的案例【篇一：海尔成功的案例】【篇二：海尔成功的案例】海尔成功案例分析范文一：海尔的成功海尔，2010年6月新获《福布斯》好评,用户至上成就国际品牌。
于是我想在这里说点什么。
海尔的成功不是吹的，确实是有原因。
一个企业做大了，是有很多的原因，和一个人成功一样，运气是很大的成份，然而一个大企业坚持下去，能做得更好，那需要是成熟的管理思想，是远见卓识，我感觉到管理思想的成熟和做好企业的远见卓识。
一个企业要做好，首先是要培养一大批适合企业发展的人，一个制造企业，需要纪律、忠诚、上进心以及员工做好镙丝钉的心态。
那些自以为是没有多少真才实学的人是不适合这样的企业。
海尔的培训就是要磨掉一些年轻大学生浮躁的东西，我相信是很有用，虽然海尔有很高的流动率，这并不错，海尔已经做大了，慕海尔之名而来的人肯定很多，这些人中，是否都是踏踏实实能把事情做好，能融入到海尔这个集体中去，肯定不是所有人，不适合海尔怎么办？可以走人，当然不能让海尔适应他们。
海尔的培训进行了教育、筛选、淘汰，很好。
这样远比一些企业进了一批大学生，就呆下来，甚至一些人把学校那种虚浮的风气也带进来，影响了企业的氛围要好。
我认为，企业的发展有两个阶段，小企业需要的不是制度，而是领导者的魅力，因为制度肯定有另一面，就是不灵活，就是消解人们的协作精神，而小企业可以不依靠制度，只依靠领导的示范力量和人格魅力，领导大家齐心合力奋斗，过于烦琐的制度只能增加麻烦，不会起到很好的效果。
举一个小例子，一个才办两年小企业，有员工迟到，领导一定要批评他，罚他20元钱，他会说昨天我加班到8点，有没有加班费。
没有，那么领导可以装作不知道，迟到多了，提醒一下就可以。
最可怕的是有这样老板，加班我不管，那是你工作你没做好，迟到违反制度不行，那员工再也不会为单位的事，不计报酬去努力了。
企业做大了，领导的人格魅力就没作用了，他不可能影响到几百个，甚至上千个员工。
企业大了，什么样的人都有，那需要的就是制度。
海尔案例分析(基于动态能力理论分析)
海尔案例分析——动态能力理论对企业国际化的影响一、案例研究的目的①、检验动态能力理论对于解释国际化竞争力在发展中国家的实际中是否适用；②、总结企业在国际化扩张过程中的经验与教训；③、分析中国企业在向跨国企业战略转变的过程中，如何更新自身的资源、能力组合，保持企业的竞争优势以满足全球化竞争的要求，成长为一家有品牌有实力的跨国公司的全过程。
二、案例分析①、能力拥有2013 年，海尔品牌价值高达992 亿元，（信息来源中国广播网）自2002 年以来，海尔品牌价值连续11 年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔在国际化的道路上一直强调无内不稳，如果在国内没有市场竞争力，也就不可能到国际上去。
企业国际化一定要首先立足国内，为开拓国外市场打好坚实的基础，即“无内不稳”。
1984 年~1991 年，海尔用了7 年的时间，实施名牌战略，专心致志地做好一个冰箱产品。
通过做冰箱积累了一套经验，总结出一套可移植管理模式，锻炼培养了一大批人才，为海尔以后的战略发展打下了良好的基础。
1992年~1998 年，多元化战略阶段从整体上增强企业核心竞争能力，以吃“休克鱼”的方式进行多元化扩张，由一个名牌产品发展成为全部系列家电名牌产品群，增强了企业的整体实力。
1999 年3 月，海尔集团投资3 000 万美元在美国南卡罗来纳州的坎姆顿建立了第一个海外海尔工业园———美国海尔工业园，在美国初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本地化经营模式。
以此为标志，海尔的海外直接投资彻底摆脱了为出口服务的目的，真正进入到国际化阶段，也就是说海尔用了11 年的时间苦练内功之后才开始的国际化道路。
海尔在发展的第一个阶段，就为国际化奠定基础，在国内企业国际化进程中生产体系参与模式多数采用分包、OEM 等形式，把中国企业的成本优势与外国企业的品牌优势相结合，很多企业出口的时候以出口创汇为导向，而海尔却以出口创牌为导向，跨国经营中，海尔集团则坚决贯彻“创牌而不单纯创汇”的原则，无论是产品出口还是海外直接投资，海尔集团均坚持采用自有品牌，凭高质量让用户对海尔品牌达到“认识”的目的，这也给海尔企业的国际化的成功奠定了基础。
《海尔培训讲义》课件
目 录
• 海尔公司简介 • 海尔培训体系 • 海尔员工培训 • 海尔培训效果评估 • 海尔培训案例分享
01
海尔公司简介
公司发展历程
01
1984年，海尔冰箱厂成 立，成为中国最早引进 冰箱生产线的企业之一 。
02
1991年，海尔在青岛上 市，成为中国家电行业 第一家上市公司。
03
1996年，海尔开始拓展 国际市场，成为全球家 电行业的知名品牌。
案例一：海尔的领导力培训
总结词
强化自我认知，提升自我管理能力
详细描述
海尔的领导力培训注重自我认知和自我管理能力的培养。课程中，学员需要反思自己的行为和思维方式，了解自 己的优点和不足，并制定个人发展计划。通过自我管理能力的提升，学员可以更好地发挥自己的潜力，成为更优 秀的领导者。
案例二：海尔的销售技巧培训
公司文化与价值观
海尔秉承“真诚到永远”的服务 理念，致力于提供优质的产品和
服务，满足消费者的需求。
海尔倡导“以人为本”的管理理 念，注重员工的成长和发展，为 员工提供良好的职业发展平台。
海尔强调创新、协作、诚信、共 赢的企业精神，积极履行社会责 任，为社会的可持续发展做出贡
献。
02
海尔培训体系
培训理念
04
2005年，海尔宣布进入 全球化品牌战略阶段， 致力于成为全球白电行 业的领先者。
公司业务与产品
海尔的业务涵盖冰箱、洗衣机 、空调、热水器、厨房电器等 多个领域，产品线丰富多样。
海尔注重技术创新和品质管理 ，不断推出具有竞争力的新产 品，满足不同消费者的需求。
海尔的产品在全球范围内享有 良好的口碑和信誉，深受消费 者喜爱。
提高员工的专业技能 和综合素质，提升企 业整体竞争力。
海尔培训案例赏析
三,海尔的个人职业生涯培训 海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位, 海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位,上至集 团高层领导,下至车间一线操作工人, 团高层领导,下至车间一线操作工人,集团根据每个人 的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划, 的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划,搭 建了个性化发展的平台,提供了充分的培训机会, 建了个性化发展的平台,提供了充分的培训机会,并实 行培训与上岗资格相结合. 行培训与上岗资格相结合. 在海尔集团发展的第一个战略阶段( 在海尔集团发展的第一个战略阶段(1984年-1992年), 年 年 海尔集团只生产冰箱,且只有一到两种型号, 海尔集团只生产冰箱,且只有一到两种型号,产量也控 制在一定的范围内,目的就是通过抓质量,抓基础管理, 制在一定的范围内,目的就是通过抓质量,抓基础管理, 强化人员培训,从而提高员工素质. 强化人员培训,从而提高员工素质. 海尔的人力资源开发思路是"人人是人才" 海尔的人力资源开发思路是"人人是人才","赛马不 相马" 相马". 在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计: 在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计:一种是对 着管理人员的,一种是对着专业人员的, 着管理人员的,一种是对着专业人员的,一种是对着工 人的. 人的. 每一种都有一个升迁的方向, 每一种都有一个升迁的方向,只要是符合升迁条件的即 可升迁入后备人才库,参加下一轮的竞争,跟随而至的 可升迁入后备人才库,参加下一轮的竞争, 就是相应的个性化培训. 就是相应的个性化培训.
1,"海豚式升迁",是海尔培训的一大特色. 海豚式升迁" 是海尔培训的一大特色. 海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物,它下潜得越深, 海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物,它下潜得越深, 则跳得越高.如一个员工进厂以后工作比较好, 则跳得越高.如一个员工进厂以后工作比较好,但他是 从班组长到分厂厂长干起来的.主要是生产系统: 从班组长到分厂厂长干起来的.主要是生产系统:如果 现在让他干一个事业部的部长, 现在让他干一个事业部的部长,那么他对市场系统的经 验可能就非常缺乏,就需要到市场上去锻炼. 验可能就非常缺乏,就需要到市场上去锻炼.到市场去 之后他就必须到下边从事最基层的工作, 之后他就必须到下边从事最基层的工作,然后从这个最 基层岗位再一步步干上来.如果能干上来,就上岗, 基层岗位再一步步干上来.如果能干上来,就上岗,如 果干不上来,则就地免职 有的经理已经到达很高的职位, 则就地免职, 果干不上来 则就地免职,有的经理已经到达很高的职位, 但如果缺乏某方面的经验,也要派他下去; 但如果缺乏某方面的经验,也要派他下去;有的各方面 经验都有了,但处事与综合协调的能力较低, 经验都有了,但处事与综合协调的能力较低,也要派他 到这些部门来锻炼.这样对一个干部来说压力可能较大, 到这些部门来锻炼.这样对一个干部来说压力可能较大, 但也培养锻炼了干部. 但也培养锻炼了干部. 2,"届满要轮流",这是海尔培训技能人才的一大措施. 届满要轮流" 这是海尔培训技能人才的一大措施. 一个人长久地干一样的工作,久而久之形成了固化的思 一个人长久地干一样的工作, 维方式及知识结构,这在海尔这样以"创新" 维方式及知识结构,这在海尔这样以"创新"为核心的 企业来说是难以想象的.目前海尔已制定明确的制度, 企业来说是难以想象的.目Байду номын сангаас海尔已制定明确的制度, 规定了每个岗位最长的工作年限. 规定了每个岗位最长的工作年限.
案例分析题深深浅浅话海尔（优秀范文5篇）
案例分析题深深浅浅话海尔（优秀范文5篇）第一篇：案例分析题深深浅浅话海尔案例分析题一、深深浅浅话海尔《深深浅浅话海尔》案例分析1、企业文化作为一个无形管理元素，对企业生产经营、管理、竞争、服务等方方面面都会产生巨大的影响。
企业文化同其他要素如技术、人才、资本、设备、环境，信息等一样并不是静态的，而是动态的。
随外部环境变化，企业内部条件改变，特别是人的责任、能力及认识水平的提高是会发展变化的。
其变化的方向应当是更加适应企业的发展战略要求，更加适应外部环境挑战和内部人员综合素质的提高，更加符合时代发展要求及人们需求的变化。
同时，不同的企业的文化都有其各自的特性，判断其优势特性应当是看这种文化是不是能促进企业的快速发展、效益的提高和员工士气的高涨。
任何一个企业的文化都不可能是完美无缺的，正如金无足赤，人无完人一样。
因此海尔文化发展会随企业的发展、环境的变化、时代的要求、人的不断追求与不断更新、完善，没有最好，只有更好。
2、从本案看海尔文化内核，即海尔“敬业报国，追求卓越”“真诚到永远”的价值观是最关键、最重要的。
因为它属于企业文化的核心层，由这种价值观、哲学思想决定了海尔的内层管理文化。
即进入全球500强目标和一套里层文化。
如质量观、人才观、品牌观、开发观等。
并最终折射到海尔的中层文化和表层文化，如海尔的服务举措、产品创意、员工的敬业勤奋工作作风等。
3、通过本案例材料，我们看到现代企业的核心竞争力的一个重要源泉是企业文化。
企业文化应当是由企业经营者在深入了解每个员工心灵深处普遍存在的美好愿望的基础上，充分挖掘出健康向上、符合大多数员工物质、精神要求的思想、观念。
同时要吸收现代先进的管理思想和中国传统文化中积极的因素，使之融合，提炼出具有企业特色的组织文化，这种文化应具有先进性、民族性和发展性，能取得员工心理和行动上认同。
只有这样才能发挥出强大的竞争力。
二、联合邮包服务联合邮包服务公司（ＵＰＳ）设计了一个职业生涯管理流程。
海尔案例分析
一、海尔营销案例（电器行业）创立于1984年的海尔集团，经过19年的持续发展，现已成为享誉海内外的大型国际化企业集团。
1984年海尔只生产单一的电冰箱，而目前它拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群。
海尔的产品出口到世界160多个国家和地区。
2003年，海尔全球营业额实现806亿元。
2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。
2004年4月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，海尔排在第95位，是唯一入选的中国企业。
2003年12月，全球著名战略调查公司Euromonitor公布了2002年全球白色家电制造商排序，海尔以3.79%的市场分额跃升至全球第二大白色家电品牌。
2004年8月号《财富》中文版评出最新“中国最受赞赏的公司”，海尔集团紧随IBM中国有限公司之后，排名第二位。
冰箱、空调、洗衣机等产品属于白色家电。
作为在白色家电领域最具核心竞争力的企业之一，海尔有许多令人感慨和感动的营销故事。
1996年，一位四川成都的一位农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵，服务人员上门维修时发现，这位农民用洗衣机洗地瓜，泥土大，当然容易堵塞。
服务人员并不推卸自己的责任，而是帮顾客加粗了排水管。
顾客感激之余，埋怨自己给海尔人添了麻烦，还说如果能有洗红薯的洗衣机，就不用烦劳海尔人了。
农民兄弟的一句话，被海尔人记在了心上。
海尔营销人员调查四川农民使用洗衣机的状况时发现，在盛产红薯的成都平原，每当红薯大丰收的时节，许多农民除了卖掉一部分新鲜红薯，还要将大量的红薯洗净后加工成薯条。
但红薯上沾带的泥土洗起来费时费力，于是农民就动用了洗衣机。
更深一步的调查发现，在四川农村有不少洗衣机用过一段时间后，电机转速减弱、电机壳体发烫。
向农民一打听，才知道他们冬天用洗衣机洗红薯，夏天用它来洗衣服。
这令张瑞敏萌生一个大胆的想法：发明一种洗红薯的洗衣机。
海尔案例分析
•
• • •
• 谁说女子不如男
在海尔的管理层中，女性占到了20%多。之所以有这么多的女性走上领导岗 位，不仅与他们自身发奋努力，自强不息、勇于创新、追求卓越的精神有关 ，还在于海尔“赛马不相马”的用人机制，为海尔创业的所有女性提供了一 个公开、公正和公平的竞争环境。公司里出现了一大批像杨绵绵、安桂珍、 李素霞等优秀的女性员工和管理层，为企业做出了巨大的贡献，为当今社会 树立齐了新时代的女性群体形象。她们身上体现的正是我们这个时代女性的 拼搏精神，也正是由于有了这种精神，她们才能与海尔的男性一道，打造出 世界的名牌。
问题
1.海尔的干部是如何维护员工的利益的？
海尔护才
• 干部维护员工的利益
• 张敏瑞刚上任时，发现一些员工们经常上班迟到。通过调查他才知 道，员工们普遍住得离厂较远，上下班交通十分不便，于是他立即决 定买一辆大客车，班车每天接送员工上下班。
• 原来冰箱厂没有食堂，干部与员工一起露天吃饭，后来盖了一个食 堂，几千人一起吃也不行，于是海尔决定分批吃饭，员工第一批，干 部最后一批。
•
• 竞争上岗，末位淘汰
海尔制定了“升迁靠竞争、在位要受控、届满要轮换、末位要淘汰”的用人 制度，变传统的考察委任制为竞争聘任制，打破年龄、资历、身份的界线， 为人才脱颖而出，搭建一个公平、公正、公开的展示舞台。 升迁靠竞争，即对干部的选拔实行公开招聘。建立一个明确的竞争体系，让优 秀的人才能够得到更好地发展，使每个人既感到有压力，又能够尽情施展才 华，不至于埋没人才。海尔还设立干部人才库，库中的人员在公开竞聘中得 到优先选择的机会。 在位受控制，两层含义：一是干部在主观上能够自我控制、自我约束，有自律 意识；二是集团要建立控制体系，控制工作方向，工作目标，避免犯方向性 错误。 届满要轮换，对任期届满的中层干部，企业有计划的组织岗位轮换，使这些干 部提高工作积极性和创新能力。增加他们锻炼机会，有利于他们全面熟悉业 务，获得不同岗位的工作经验。 末位要淘汰，在一定时间和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰使海尔内部 以竞争保持活力。
海尔案例分析
关于“海尔”的案例分析海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业。
下面是有关“海尔”一些案例分析。
一、海尔配送作业流程海尔建立了2个现代智能化的国际化中心立体仓库及自动化物流中心，该物流中心以用户的定单信息为核心，通过对物流信息管理手段的实施，对库存进行有效控制，实现JIT按单配送模式，彻底消除资源浪费。
海尔的仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是按定单来进行采购、制造等活动。
古代商人有句话叫“货不停留利自生”，海尔物流就是通过“零停留”的物流运转从根本上消除了呆滞物资和库存。
两个物流中心在硬件上成功的集成国际领先水平的穿梭车、堆垛机、LGV等先进技术，实现了激光导引、无线扫描、语言监控等技术，使其呈现“两高两零”的特点：高速、高效、零库存、零流动资金贷款。
物流中心通过信息化加快了物品流动速度，目前物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人，这样既提高了经济效益，又提高了社会效益。
而且海尔物流整合以来，仓库面积减少90%，库存资金减少77%，不但节约了物流费用，而且也大大节约了社会流动资金。
二、海尔如何降低配送成本企业内部的库存管理将实施JIT管理，增加批次减少批量，以库存速度替代库存水平。
在进行ABC分类分析的基础上，成品将实施配送需求计划(DRP)，并利用先进的资源管理系统实施企业内外部物资的统一配送战略，仓储配送事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障。
集团将对企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建运输互前行，从张瑞敏砸冰箱开始，首开海尔观念转变之先河，从此一发不可收拾，才有现在的海尔。
海尔员工培训案例
海尔员工培训案例海尔员工培训案例是一项成功的培训计划，旨在培养和提高员工的技能和专业知识，以帮助公司快速成长和提高员工的工作效率。
随着全球化和竞争加剧，企业需要持续不断地投资和培训人才，以确保企业的发展和竞争优势。
作为全球领先的白色家电和消费电子生产商，海尔集团一直注重员工培训，不断提高员工的技能水平。
在整个培训过程中，海尔采用了一系列先进的培训方法，包括自身研发的HMS平台、COSO培训体系和实践案例分析，以帮助员工更快、更深入地掌握知识。
首先，海尔采用了HMS平台进行员工培训。
HMS平台是海尔自主研发的一款个性化培训系统，为员工提供了高质量的在线培训课程。
通过这个系统，员工可以在任何时间、任何地点学习，提高了学习的自由度和效率性。
海尔的培训课程包括基础知识和实践技能，员工可以根据自己的实际需求进行选择，这种个性化培训方案可以更好地满足员工的需求，提高学习效果。
其次，海尔采用了COSO培训体系进行培训。
COSO （Committee of Sponsoring Organizations）是世界上最著名的企业风险管理框架，可以帮助企业更好地管理风险和提高业绩。
COSO体系包括了风险评估、风险管理、控制活动、信息和通信等模块，海尔使用COSO体系进行员工培训，以帮助员工更好地管理风险和提高工作效率。
最后，海尔还采用实践案例分析进行员工培训。
这种培训方法主要以实际案例为例，对员工进行理论和实践的双重教育。
海尔使用实践案例分析培训方法，在员工中取得了很好的效果。
员工通过这种培训方式可以更好地理解客户需求和企业战略，这对于提高员工的工作效率和员工的个人发展都有重要的作用。
总的来说，海尔员工培训计划是非常成功的，帮助了公司快速成长，同时也提高了员工的技能水平。
在未来，海尔将继续注重员工培训，并不断改进和完善培训计划，以推动公司的进一步发展。
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二,海尔的实战技能培训 技能培训是海尔培训工作的重点. 技能培训是海尔培训工作的重点.海尔在进行技能培训 时重点是通过案例,到现场进行的"即时培训" 时重点是通过案例,到现场进行的"即时培训"模式来 进行. 进行. 具体说,是抓住实际工作中随时出现的案例( 具体说,是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹 或最劣事迹),当日利用班后的时间立即( ),当日利用班后的时间立即 或最劣事迹),当日利用班后的时间立即(不再是原来 的停下来集中式的培训)在现场进行案例剖析. 的停下来集中式的培训)在现场进行案例剖析. 针对案例中反映出的问题或模式,来统一人员的动作, 针对案例中反映出的问题或模式,来统一人员的动作, 观念,技能, 观念,技能,然后利用现场看板的形式在区域内进行培 训学习,并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进 训学习,并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》 行公开发表和讨论,形成共识. 行公开发表和讨论,形成共识. 员工能从案例中学到分析问题,解决问题的思路及观念, 员工能从案例中学到分析问题,解决问题的思路及观念, 提高员工的技能,这种培训方式已在集团内全面实施. 提高员工的技能,这种培训方式已在集团内全面实施. 对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析 培训,且将培训的管理考核单变为培训单, 培训,且将培训的管理考核单变为培训单,利用每月的 例会,每日的日清会,专业例会等各种形式进行培训. 例会,每日的日清会,专业例会等各种形式进行培训.
三,海尔的个人职业生涯培训 海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位, 海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位,上至集 团高层领导,下至车间一线操作工人, 团高层领导,下至车间一线操作工人,集团根据每个人 的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划, 的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划,搭 建了个性化发展的平台,提供了充分的培训机会, 建了个性化发展的平台,提供了充分的培训机会,并实 行培训与上岗资格相结合. 行培训与上岗资格相结合. 在海尔集团发展的第一个战略阶段( 在海尔集团发展的第一个战略阶段(1984年-1992年), 年 年 海尔集团只生产冰箱,且只有一到两种型号, 海尔集团只生产冰箱,且只有一到两种型号,产量也控 制在一定的范围内,目的就是通过抓质量,抓基础管理, 制在一定的范围内,目的就是通过抓质量,抓基础管理, 强化人员培训,从而提高员工素质. 强化人员培训,从而提高员工素质. 海尔的人力资源开发思路是"人人是人才" 海尔的人力资源开发思路是"人人是人才","赛马不 相马" 相马". 在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计: 在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计:一种是对 着管理人员的,一种是对着专业人员的, 着管理人员的,一种是对着专业人员的,一种是对着工 人的. 人的. 每一种都有一个升迁的方向, 每一种都有一个升迁的方向,只要是符合升迁条件的即 可升迁入后备人才库,参加下一轮的竞争,跟随而至的 可升迁入后备人才库,参加下一轮的竞争, 就是相应的个性化培训. 就是相应的个性化培训.
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1,"海豚式升迁",是海尔培训的一大特色. 海豚式升迁" 是海尔培训的一大特色. 海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物,它下潜得越深, 海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物,它下潜得越深, 则跳得越高.如一个员工进厂以后工作比较好, 则跳得越高.如一个员工进厂以后工作比较好,但他是 从班组长到分厂厂长干起来的.主要是生产系统: 从班组长到分厂厂长干起来的.主要是生产系统:如果 现在让他干一个事业部的部长, 现在让他干一个事业部的部长,那么他对市场系统的经 验可能就非常缺乏,就需要到市场上去锻炼. 验可能就非常缺乏,就需要到市场上去锻炼.到市场去 之后他就必须到下边从事最基层的工作, 之后他就必须到下边从事最基层的工作,然后从这个最 基层岗位再一步步干上来.如果能干上来,就上岗, 基层岗位再一步步干上来.如果能干上来,就上岗,如 果干不上来,则就地免职 有的经理已经到达很高的职位, 则就地免职, 果干不上来 则就地免职,有的经理已经到达很高的职位, 但如果缺乏某方面的经验,也要派他下去; 但如果缺乏某方面的经验,也要派他下去;有的各方面 经验都有了,但处事与综合协调的能力较低, 经验都有了,但处事与综合协调的能力较低,也要派他 到这些部门来锻炼.这样对一个干部来说压力可能较大, 到这些部门来锻炼.这样对一个干部来说压力可能较大, 但也培养锻炼了干部. 但也培养锻炼了干部. 2,"届满要轮流",这是海尔培训技能人才的一大措施. 届满要轮流" 这是海尔培训技能人才的一大措施. 一个人长久地干一样的工作,久而久之形成了固化的思 一个人长久地干一样的工作, 维方式及知识结构,这在海尔这样以"创新" 维方式及知识结构,这在海尔这样以"创新"为核心的 企业来说是难以想象的.目前海尔已制定明确的制度, 企业来说是难以想象的.目前海尔已制定明确的制度, 规定了每个岗位最长的工作年限. 规定了每个岗位最长的工作年限.
"下级素质低不是你的责任,但不能提高下级的素质就是 下级素质低不是你的责任, 下级素质低不是你的责任 你的责任! 你的责任!" 对于集团内各级管理人员, 对于集团内各级管理人员,培训下级是其职责范围内必 须的项目.这就要求每位领导亦即上到集团总裁, 须的项目.这就要求每位领导亦即上到集团总裁,下到 班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台, 班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台,提供培 训资源,并按期对部下进行培训. 训资源,并按期对部下进行培训. 特别是集团中高层人员, 特别是集团中高层人员,必须定期到海尔大学授课或接 受海尔大学培训部的安排,不授课则要被索赔, 受海尔大学培训部的安排,不授课则要被索赔,同样也 不能参与职务升迁. 不能参与职务升迁. 每月进行的各级人员的动态考核,升迁轮岗,就是很好 每月进行的各级人员的动态考核,升迁轮岗, 的体现.部下的升迁,反应出部门经理的工作效果, 的体现.部下的升迁,反应出部门经理的工作效果,部 门经理也可据此续任或升迁轮岗;反之,部门经理就是 门经理也可据此续任或升迁轮岗;反之, 不称职. 不称职. 为调动各级人员参与培训的积极性, 为调动各级人员参与培训的积极性,海尔集团将培训工 作与激励紧密结合. 作与激励紧密结合.海尔大学每月对各单位培训效果进 行动态考核,划分等级, 行动态考核,划分等级,等级升迁与单位负责人的个人 月度考核结合在一起,促使单位负责人关心培训, 月度考核结合在一起,促使单位负责人关心培训,重视 培训. 培训.
3,实战方式,这也是海尔培训的一大特点. 实战方式,这也是海尔培训的一大特点. 比如海尔集团常务副总裁柴永林, 世纪80年代中期 比如海尔集团常务副总裁柴永林,是20世纪 年代中期 世纪 在企业发展急需人才的时候入厂的. 在企业发展急需人才的时候入厂的. 一进厂,企业没有给他出校门进厂门的适应机会, 一进厂,企业没有给他出校门进厂门的适应机会,因为 时间不允许.一上岗,在他稚嫩的肩上就压上了重担, 时间不允许.一上岗,在他稚嫩的肩上就压上了重担, 从国产化,引进办,后又到进出口公司的一把手, 从国产化,引进办,后又到进出口公司的一把手,领导 们看得出来他很累,甚至压得他喘不过气来. 们看得出来他很累,甚至压得他喘不过气来. 有一阶段工作也上不去了,但领导发现, 有一阶段工作也上不去了,但领导发现,他的潜力还很 只是缺少了一些知识,需要补课. 大,只是缺少了一些知识,需要补课.为此就安排他去 补质量管理和生产管理的课,到一线去锻炼(检验处长, 补质量管理和生产管理的课,到一线去锻炼(检验处长, 分厂厂长岗位),边干边学,拓宽知识面, ),边干边学 分厂厂长岗位),边干边学,拓宽知识面,积累工作经 在较短的时间内他成熟了, 验.在较短的时间内他成熟了,担起了一个大型企业副 总经理的重任. 总经理的重任. 由于业绩突出, 年又委以重任, 由于业绩突出,1995年又委以重任,接收了一个被兼并 年又委以重任 的大企业,这个企业的主要症结是:亏损,因难较大, 的大企业,这个企业的主要症结是:亏损,因难较大, 离市场差距较远.他不畏困难, 离市场差距较远.他不畏困难,一年后就使这个企业扭 亏为盈,企业两年走过了同行业二十年的发展路程, 亏为盈,企业两年走过了同行业二十年的发展路程,成 为同行业的领头雁,也因此成为海尔吃"休克鱼" 为同行业的领头雁,也因此成为海尔吃"休克鱼"的典 被美国哈佛大学收入其工商管理案例库. 型,被美国哈佛大学收入其工商管理案例库. 之后他不停地创造奇迹, 海尔人》誉为" 之后他不停地创造奇迹,被《海尔人》誉为"你给他一 块沙漠,他还给你一座花园"的好经理. 块沙漠,他还给你一座花园"的好经理.
海尔案例赏析
海尔集团从一开始至今一直贯穿"以人为本" 海尔集团从一开始至今一直贯穿"以人为本"提高人员素质 的培训思路, 的培训思路,建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训 机制,最大限度地激发每个人的活力, 机制,最大限度地激发每个人的活力,充分开发利用人力资 从而使企业保持了高速稳定的发展势头. 源,从而使企业保持了高速稳定的发展势头. -,海尔的价值观念培训 -,海尔的价值观念培训 海尔培训工作的原则是"干什么学什么,缺什么补什么, 海尔培训工作的原则是"干什么学什么,缺什么补什么,急 用先学,立竿见影" 用先学,立竿见影". 在此前提下首先是价值观的培训, 什么是对的, 在此前提下首先是价值观的培训,"什么是对的,什么是错 什么不该干" 的, 什么不该干",这是每个员工在工作中必须首先明确 的内容,这就是企业文化的内容. 的内容,这就是企业文化的内容. 对于企业文化的培训,除了通过海尔的新闻机构《海尔人》 对于企业文化的培训,除了通过海尔的新闻机构《海尔人》 进行大力宣传以及通过上下灌输,上级的表率作用之外, 进行大力宣传以及通过上下灌输,上级的表率作用之外,重 要的是由员工互动培训. 要的是由员工互动培训. 目前,海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的, 目前,海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的,形式多 样的培训及文化氛围建设,如通过员工的"画与话" 灯谜, 样的培训及文化氛围建设,如通过员工的"画与话",灯谜, 找案例等用员工自己的画, 人物, 文艺表演 找案例等用员工自己的画,话,人物,案例来诠释 海尔理念,从而达成理念上的共识. 海尔理念,从而达成理念上的共识.