单元生产

单元生产（cell production）单元生产方式(cell-production)脱胎于前苏联50年代中期由斯·帕·米特洛凡诺夫提出的成组技术（Group Technology），欧美早在20世纪50年代末期就开始研究，60年代开始应用推行。

日本上世纪80年代开始这方面的研究，但当时实际生产中运用的不多，直至日本早川先生创造性地在SONY大范围的成功运用，局面才得以改观。

紧随其后，NEC、欧姆龙、佳龙、松下等纷纷导入单元生产方式，来因应多品种、多批次、小批量、短交期、定制化、更新快的市场需求形态，单元生产方式成为日本主流厂商竞相采用的先进生产方式。

在我国，1966年大连机床厂，中国纺织公司就开始实施成组制造技术，“十年动乱”期间暂停下来。

1977年原“一机部”提出了推广成组技术的十年规划，长春一汽等企业纷纷响应。

随着外资厂进驻，我国上世纪九十年代中后期陆续出现了单元生产方式的应用。

有人说20世纪是大量生产、大量消费的时代，21世纪则是少量生产、多样化消费的时代。

传统的流水线生产方式需要大规模投入，适合大规模生产，而单元生产方式灵活机动，适合多样化生产。

国际工程协会曾预言，未来将有70%的企业实行单元生产方式。

单元生产方式将成为制造业的主流生产方式之一。

制造技术和生产方式是工业产品竞争力的基础，生产方式的变革在相当大的程度上决定了一个国家竞争力的建立以及竞争优势在不同国家的转换。

19世纪末开始的美国工业革命，大批量生产方式使美国代替英国成为全球制造中心；二战后，精益生产方式使日本只用50年时间就完成了美国到日本的制造业转移。

丰田汽车公司2004年财政第一季度的净利润是美国通用和福特的总和。

积蓄了40多年的日本汽车公司终于用“精益生产方式”打败了底特律，打败了底特律引以为豪的大批量生产方式。

目前，中国正面临着第三次全球制造业的大转移。

我们有理由更加期待本次世界制造业向中国的转移中也能带来一次生产方式在继承基础上的创新。

就生产模式而言，人类历史上曾出现过作坊式单件生产，近代泰勒提出劳动分工和计件工资制为基础的科学管理方法，从而成为制造工程学的奠基人。

美国资本家福特先生依据学习曲线、劳动分工及标准互换性理论，创造性地建立了大量生产廉价的T型汽车专用流水线，川流不息的传送带，把整个工厂联系在一起，标志着大批量生产方式的诞生。

在当时的社会背景下，由于这种生产方式比当时普遍的工匠单件生产具有明显的降低成本、提高生产效率的效果，成功地实现这种模式，就意味着极大地提高企业竞争能力。

因为在工业化时代的早期，一个公司可以只生产一种产品，虽然顾客并不真正想要，但还是会买。

因此，大批量生产方式迅速成为当时各国纷纷学习的先进模式。

它对于整个资本主义世界都产生了巨大影响，并直接改变了普通劳动者的工作和生活，使千千万万的人拥有汽车的梦想成为可能。

这一学习过程的完成，标志着人类实现生产方式的第一次转换，即由单件小批量生产方式发展为以标准化、通用化、集中化为主要特征的大批量生产方式，形成了社会化大生产。

大批量生产方式推动了工业化进程，为社会产出了巨大的物质财富，促进了市场经济的形成。

随着信息技术等高科技的发展，生产力被极大地释放出来。

人们消费已经告别大一统的大众消费时代而走入个性化、时尚化消费时代。

全球经济一体化更加速了这种趋势，生产厂商必须面向不同国家、地区、种族、信仰、文化的不同需求，而这种需求又不断变化着，厂商的竞争对手也不再局限于一城一地，而是在全球这一平台上竞争。

如今顾客的需求变得多样化甚至是个性化，并且在特定的时间只需要特定类型的产品。

如果您的公司不能有效地满足他们的愿望，他们就会选择您的竞争对手。

越来越多的产品种类，越来越高的个性化及性能要求，越来越短的产品市场生命周期和交货期，越来越大的价格和成本压力，都使得传统大批量生产方式无法应对这种无法预测的买方市场的出现，生产导向的经营方式早就被重质不重量，求精不求多的顾客导向所取代。

同时大卖场的崛起和伴随的中小批量、低价、个性化定制挑战着传统大规模生产方式。

于是人们开始研究和尝试一种新的生产方式——单元制生产方式。

单元生产方式是随需而变的生产方式，单元制生产方式综合了单件生产与大批量生产的优点，既减少了单件生产的高成本又避免了大量生产的过度刚性。

企业单元同企业整体组织结构的自相似性强调自主，目标的自相似性强调自律。

企业单元通过自律和自主的统一，达到效率和柔性的统一，较好地适应了多品种、小批量、短交期、准时制的市场需求形态。

2003年年底，日本最大的财经新闻机构日经BP社发布长篇连载题为“战胜中国制造——日本企业的五张王牌”受到日本和中国制造业的广泛关注。

文章援引在日本国内制造业凄风苦雨的大经济环境下，依然取得经营成功的几个例子，反驳了日本制造业对中国制造失去竞争力的断言。

这五张王牌分别是：单元生产方式、客户响应、产品开发、专利技术、质量品牌。

文章认为日本工厂适应多品种、小批量、短交期的生产能力以及个性化、时尚化、高端化的产品设计是赢得客户，把订单留在日本的直接原因。

而实际上却不尽然，因为多品种小批量多批次的产品生产需要多次换模或转拉，而每次改变产品时都必须更换工具、零件、重新填写工序表，这些都需要手工作业。

因此改变的次数越多，在人工费低廉的中国就越合算。

同时，国外工会势力强大，要工人一个人学几种操作，干几个工种，却不加薪，会受到工会的抵制。

而中国作业员多掌握几门技术，被认为是使自身人力资本增值的难得机遇，多能工推行容易受到基层员工的欢迎。

同时国外工资高，劳动保障福利水准高，裁员的壁垒和成本极高，甚至如日本这样的国家有着深远的雇佣终身制的文化，减员终会受到习俗和道德的压力。

而单元生产要弹性配置人力资源，在中国因工资低，劳动法规不能彻底执行而更易实行。

所以推行单元生产方式，中国较日本更有优势，实在是中国制造战胜日本制造的一张王牌。

2005年2月，国内具有重要影响力的社会综合期刊《南风窗》刊出了一篇题为“令人震惊的…佳能革命‟之文章”，该文介绍了佳能日本厂已经实行的一场令人震惊的生产方式革命，这种新的生产方式就叫单元生产方式，它成就了佳能利润上的巨增和企业对社会的人文关怀。

佳能将组装工厂从中国迁回到日本面临着巨大的成本挑战，以2003年为例，中国劳动者的平均月工资为126美元，日本劳动者的平均月工资为3737美元，后者是前者的30倍。

从1998年到2002年，佳能在日本将 6.6万英尺的传送带弃而不用，又带来了一定的成本耗费，加上其它方面增加的成本，佳能在日本的生产成本比在中国生产的总成本大大增加。

然而，从1998年到2003年，单元生产方式帮助佳能减少了 2.7万个劳动力,同时提高了劳动生产效率50%,节约了72万平方米的工厂面积,使得佳能为储存零件和设备租用的仓库数量从37个减少到8个,削减了 2.8亿美元的房地产成本.尽管佳能在日本生产的产品价格比中国生产的产品价格要高,但由于质量和性能品种的优势,需求量增长迅速,利润大大增加.2004年7月份,日本佳能宣布,得益于彩色复印机和数码相机的巨大需求,截至6月30日,一个季度的利润就增长了30%,达到以30亿美元,这将是佳能边续第五年刷新利润纪录,在这样的利润增长中,单元生产方式起到的作用是巨大的.传统大批量生产方式将复杂的生产工艺,分解成众多的容易掌握的工序,每个工人只完成一个工序,这样劳动者进入生产过程的进入成本就很低,同时由于劳动技能简单,劳动者同资方的谈判过程中处于弱势地位,劳方工资被压低至较低水平,资方生产的产品相对于劳方消费者购买力过剩了,从而导致典型意义上的资本主义经济危机.所以我个人认为解决这个问题调整生产方式就可以了,没必要调整生产关系.二次大战前,资本主义经济危机频繁而周期性地爆发,这段时期正好是大批量生产方式攻城掠地在世界各地广泛采用的时候,无差别劳动供给导致低工资水平,并最终导致需求与供给我失衡从而产生经济社会危机和动荡.美国电影《摩登时代》，把在大批量生产方式工作的工人描绘成似机器一般从事着简单枯燥重复、机械的工作，这里的工人不用思考，只需要下意识的工作，工作时间消耗了生命和生活本来的意义，阻碍了人的活力动力潜力的发挥，劳动者在这种生产方式中，被“锻造”成不懂得思考的“零件人”或“局部人”，当有更低工资水平的劳动供给出现时，他们面临着大批失业，并且由于低技能亦无法完成工作的升级转业，我们不能不深深地忧虑，在未来世界市场更为全球化的过程中，我国这些技能极度片面的劳动者如何适应世界市场的变化，如何与那些懂得改善的多能工竞争，这种格局的宏观累加，便是中国经济的整体竞争力问题，更是中国经济发展的“后劲”问题。

把问题往深里想，实际上它也关系着未来军事战争的战斗力问题。

现代战争的有机构成越来越高，武器的作用越来越大，拥有大量“完整人”劳动者在操作武器时无疑会发挥比“零件人”更多的威力。

我们知道，日本许多企业是战平结合，和平时期生产民品，战争时生产军品，转型非常快。

同理，对于由工人转变为军人，多能工无疑会比单能工具有先天的优势。

面对日本的“佳能革命”，我们应当如何应对？其实问题提出本身，就明示了处理问题的方向——我们必须迅速地加入生产方式变革的历史潮流中去。

单元生产方式能把大量“单能工”“局部人”或“零件人”转化为“完整人”，它具有成就人、培养人、创造人的社会意义，为整个社会提供足够多的高质量综合技能劳动者，它把蓝领工人从传统大批量生产方式解放出来，成为自主管理弹性应变的思考者决策者和执行者，由于具备多种技能和高劳动效率，在同资方谈判工资水平时有了更多的砝码，同时高工资在宏观上创造了需求和市场，减缓了经济周期的震荡冲击。

要达到单元生产的目标就要做到：单件生产（one-piece-flow：一个流）、多段工程、平准化生产、抛弃传输带，建立工作量在各工序容易转移的作业机制，进行入口、出口一致化的U形拉改造；对作业员要求、多能工养成，实行走动式作业；对于作业指导书而言要建立标准操作程序；人力资源上实现人少化制造，单元集体计件工资制；对各工序生产负荷、生产计划安排实行多次小量的平准化；时间上实行各工序段相同生产节拍的同步化；为降低库存，实行快速化制造，为应对多批小量多品种订单要求，应实行快速转换作业。

在空间上实行以产品为对象进行分类，使加工、装配该产品的各工序占据一个封闭厂房空间，形成一个生产单元的工序一体化；生产单元具备计划、设计和管理等职能，废除金字塔式的官僚组织结构，采取扁平化管理，降低信息传递的损耗，在组织上实行职能一体化；对设备要求专用化、小型化；开展TPM活动，追求设备零故障。

对在制品而言要实现以单件生产为目标的一个流生产。