企业管理中的6个轻重
企业管理制度层级划分
企业管理制度层级划分
企业管理制度可以从不同角度进行层级划分。
一般来说，可以
按照以下几个层级进行划分：
1. 高层管理，包括董事会、总经理、高级副总裁等，他们负责
制定公司的战略规划、决策重大事项和监督全面的运营。
2. 中层管理，包括各部门经理、总监、主管等，他们负责执行
高层管理层的决策，协调各部门之间的工作，推动公司目标的实现。
3. 基层管理，包括班组长、项目经理、主管等，他们负责具体
的生产、运营、销售等工作，管理着直接生产和服务的员工。
此外，也可以根据管理职能来划分层级，如战略管理、人力资
源管理、财务管理、市场营销管理等。
不同层级的管理者在企业管
理制度中扮演着不同的角色，共同构成了企业的管理体系。
企业发展六个阶段的管理特点
【推荐】企业发展六个阶段的管理特点(做企业就像培养孩子，要根据其每个成长阶段的特点因地制宜、因材施教！)多年的企业管理咨询发现，企业按照由小到大、由弱到强的发展历程，展现出来的管理水平和所处的阶段可以大致划分为六个阶段。
在每一阶段企业会有不同的关注焦点，也会产生相应短板。
这种短板的突破又很大程度上取决两点：一是企业经营者自身修为的突破，一是企业在管理实务上的突破。
阶段一：无管理阶段企业的焦点完全在经营上。
研发出了市场对路的产品，却面临销售的问题；或者有好的产品或创意，却打不开市场。
创业期的企业，大多表现在这个阶段。
面对市场机会的招手，企业经营者一方面需要赚取足够的利润来积累资本，一方面又要面对其他同业的竞争。
拥有优秀销售人员和销售手段的企业能够脱颖而出，赚取第一桶金。
但经营企业，经营一个商业性的组织差别就在于要把整个价值的创造流程固化下来并能健康持续的运作下去。
靠销售，只能解决交易问题，解决不了市场问题，企业需要系统化的营销解决思路。
营销而不是销售，是客户导向而不是自身的利润最大化。
所谓，将欲取之必先与之，说的就是这个道理。
客户是企业的衣食父母，只有把客户孝敬好了，客户才会给我们更好的养育。
只有像对待自己亲人一样的对待客户，为客户多想想，为客户多做一些，给客户他们想要的价值，始终的坚持下去，企业的价值创造才能够固化下来并持续的运作。
诚信经营，重视信誉。
当经营者具有善恶感，诚信做事，承担一个企业公民的基本义务时，企业就能在这个阶段中生存下来。
无管理阶段的企业，虽可以依靠诚信、系统的营销解决思路解决生存危机，但要发展，就必须建立起基础管理。
A企业是一家典型的此阶段企业。
企业有十多年的历史，在某市从事家具零售业务。
企业的核心团队主要是老板家族人员：老板负责公司整体经营，老板娘管财务，老板的侄儿负责采购，老板的堂弟负责物流，老板的外甥负责仓库，老板的姐夫负责售后，老板姐姐负责统计和工资核算。
企业基本上没有什么管理制度，家族成员一个人盯着一块，依靠人盯人来管理。
企业管理三个层次的侧重点
企业管理三个层次的侧重点一、战略管理层次在企业管理的战略层次，重点在于确定企业的长期发展方向和目标。
战略管理涉及整体规划、资源配置、竞争优势的建立，以及应对外部环境变化的策略。
在这个层次上，领导者需要明确企业的愿景和使命，分析市场环境和竞争对手，制定全面的发展战略并确定业务方向。
战略管理层次需要领导者具备战略眼光和决策能力，能够把握未来发展趋势，找准企业的定位和发展路径，并制定相应的战略规划。
此外，还需要能够灵活应对各种挑战和风险，不断优化战略方针，确保企业能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。
二、组织管理层次组织管理层次是企业管理中一个重要的环节，其侧重点在于建立健康的组织结构、激发员工的工作动力和发挥团队协作的效益。
在这个层次上，领导者需要关注组织内部的管理机制和流程，确定各部门之间的职责和协作关系，激励员工的创新和发展，建立健康的企业文化和价值观。
组织管理层次需要领导者具备良好的沟通协调能力，能够有效管理团队，协调各部门之间的工作，培养和激励员工的团队合作，增强员工的凝聚力和归属感。
只有建立起高效的组织管理机制，企业才能保持良好的运转和持续的发展。
三、运营管理层次在企业管理的运营层次，侧重点在于提高生产效率、优化成本控制和提升产品质量。
在这个层次上，领导者需要关注生产流程和工艺的改进，优化资源配置和供应链管理，提高生产效率和效益，并提升产品和服务的质量。
运营管理层次需要领导者具备精益化管理的理念和方法，能够持续改善生产流程和管理制度，降低成本，提高效益，确保企业的运营稳定和可持续发展。
同时，还需要注重员工的培训和技能提升，激励员工创新，不断改进和提高企业的核心竞争力。
以上便是企业管理中三个层次的侧重点。
战略管理层次需要领导者明确企业的长期发展方向和目标；组织管理层次需要领导者建立健康的组织结构和激发员工的工作动力；运营管理层次需要领导者持续改善生产流程和管理制度，提高生产效率和产品质量。
只有结合好这三个层次的侧重点，并加强协同作用，企业才能实现长期发展和稳定增长。
简述企业管理三个层次的侧重点
简述企业管理三个层次的侧重点
企业管理是指组织和指导企业内部各种经营活动以达成既定目标的过程。
在企
业管理中，通常可以分为三个层次，分别是战略管理、战术管理和操作管理。
每个层次都有其独特的侧重点和目标。
战略管理
战略管理是企业管理的最高层次，它主要关注的是企业未来的方向和发展规划。
在战略管理中，企业需要考虑如何利用自身的资源和优势来应对外部环境的挑战，制定长期发展目标，确定业务范围和发展方向。
战略管理强调对市场变化和竞争对手的分析，以制定适应市场需求的战略计划。
战术管理
战术管理是企业管理的中间层次，它主要关注的是如何实施战略目标，通过具
体的举措和计划来实现战略目标。
在战术管理中，企业需要将战略转化为可执行的行动计划，协调各部门和团队之间的合作，确保资源的有效利用和协调。
战术管理注重细节和执行力，确保战略目标能够得到有效实施。
操作管理
操作管理是企业管理的最底层，它主要关注的是日常运营和生产活动的管理。
在操作管理中，企业需要确保生产过程的高效和顺畅，通过科学的生产计划和控制措施，实现生产效率和质量的提升。
操作管理注重细节并且需要高度的执行力，确保产品和服务能够按时交付并符合客户要求。
总的来说，企业管理的三个层次各有侧重，战略管理关注未来的方向和规划，
战术管理关注实施和执行，操作管理关注日常运营和生产活动的管理。
只有三个层次的有效衔接和协调，企业才能够健康发展并实现长期的成功。
小中大型企业分别需要怎样的管理
小中大型企业分别需要怎样的管理小型企业在许多领域中无需复杂的程序与技术，也的确负担不起庞大的行政服务机构与复杂的程序，但确实需要高度秩序的管理，下面就跟一起来看一看吧。
小型企业需要策略小型企业无法摆脱被边缘化的危险，因此必须细致钻研出一种能够促使它脱颖而出的策略。
借用生物学的术语来说，小型企业必须找到各自独特的“生态位置”可以显示其优势，从而能够经受得住竞争。
这种独特的“生态位置”可能是指它在某一特定市场的领导地位，可能因其独特的地理位置、特殊的消费需求，或者顾客的价值观等。
小型企业的策略可能依赖于某种特长，比如提供独特服务的能力等，也有可能依靠某种独特的技术。
有一家美国小型制药公司的例子可以说明这种“生态位置”的意义。
它主要专注于眼科医师治疗病人的需要，尤其是眼外科手术的需要，从而为自己建立了一个“生态位置”。
在这个“生态位置”中，虽然竞争不少，却能最终确立其强有力的领导地位。
再小的企业也需要战略，而且能够发展战略所以，管理小型企业的第一个要求就是要提出并且回答如下问题：“我们的业务是什么?我们的业务应该是什么?”管理小型企业的第二个要求是：小型企业需要组织高管团队，并建构高管层的任务。
小型企业的基本界定标准是：要求最多一个全职的最高管理者，他不应该从事其他任何事情。
实际上，在大多数小型企业中，最高管理者也会承担一些部门职责，通常也是理所当然的。
这就更加促使小型企业有必要明确为实现企业目标所需的关键活动，并且确认这些关键活动已经落实给能够负责承担的人，否则这些关键活动根本无法完成。
小型企业所需人员通常不多，但管理者需要多加思考，多做点组织工作，加上简单报告与控制制度。
这意味着即便企业再小，也需要一支高管团队。
小型企业的资源有限，尤其是优秀人才有限，因而集中使用有限资源极为重要。
除非小型企业能够清楚确定关键活动，并委派专人负责，否则有限资源就会分散流失，更谈不上集中有限资源办成事情了。
小型企业特别需要注意促使高管工作有成效即便他能够免受职能工作的影响而全身心投入到高管层的工作中去，他的负担也会很重。
企业管理制度精要重点划分 (2)【精选文档】
(一) 现代企业的特征P2 环境下，1、企业所有者与经营者相分离,2、企业大规模使用现代技术和设备，3 、现代化的管理模式，4、企业注重广泛的社会联系和灵便的适应能力。
(二) 现代企业制度P2-41、产权制度,2、企业组织形式(一)管理的概念P5管理是在特定的的环境条件下,通过计划、组织、指挥、控制、协调等职能部门对人力、物力和财力等资源进行利用民, 以期更好地达成组织目标的过程。
(二)企业管理概述P5所谓企业管理,就是由企业管理人员或者管理机构对企业的经营活动进行计划、组织、指挥、协调、控制, 以提高经济效益，实现盈利这一目的的总称。
(三)企业管理的职能P5—6计划、组织、指挥、协调、控制。
企业制度类型P71、组织类、2、后勤类、3、市场类、4、企业运营类(一)企业管理制度设计的原则P10—111、合理性、2 、与企业实际经营相结合，3、与企业管理相结合，4 、权责平衡，5、连续性、6 、简单、高效，7、可操作性.(二)企业管理制度规范P11—131、公司名称及制度名称,2 制度的控制性内容，3、制度编制的目的，4、制度合用的范围,5、制度涉及折术语解释,6、制度涉及相关者的责任，7 、制度的基本内容，8、制度引用的文件和附件，9 、制度的有效期及生效期，10 制的修订及解释权说明。
(一)组织设计的定义、步骤P17定义：组织设计是指在一定的环境下，为了有效地实现组织目标对组织活动和组织结构的设计。
包括设定工作岗位及其工作内容、将相关业务组合成部门、确定各部门的职责和职权,并最后形成相对稳定的组织结构和科学管理体系。
步骤：1 、明确企业目标，确定组织设计方针和原则，2、确定组织结构框架，3 、进行职能分析与部门设计，4、管理层次设计、5 、组织权力设计，6、确定业务工作内容，进行工作分析与岗位设计，7 、各类运行制度设计，8 、反馈和修正。
(二)组织管理制度的意义1 、组织管理制度的确立是管理现代化的重要组成部份，2、组织管理制度的确立有助于提高企业经济效益，3、良好的组织管理制度有助于企业实现战略目标。
企业管理工作中的“十轻十重”之术
企业管理工作中的“十轻十重”之术企业管理工作中的十轻十重之术对于企业管理这个常论常新的话题，每个关注企业的人都有不同的认识和看法。
笔者现仅结合自己数年来的工作体会，就管理工作中经常出现的十个方面的认识误区略作剖析，以期得到管理界人士的不吝指正。
一、轻道而重术。
何为道?何为术?个人认为，道是本原、是目标、是存在的问题，术是工具、是途径、是解决问题的方法。
近年来，跨国企业纷纷进入中国市场，紧随其来的便是形形色色的管理理论和管理方法。
对于较早进入工业时代和屡经市场证明的成功企业的管理模式和管理方法的学习和借鉴，无疑对于我们提高本土企业的管理水平是极有好处的。
但过度地学习和使用管理模式和技巧，却常常会忽视更为重要的道，即要通过术的掌握和使用最终所要达到的目的，舍本逐末，为管理而管理的做法永远是不明智的。
二、轻规则而重权变。
制度对于企业管理的规范性、有序性、延续性和整体性的四个显着作用，早已成为管理界不可辩驳的有效工具。
但由于大多数企业在进行制度建设时，往往受一些诸如缺乏整体战略规划、严重脱离实际环境、制度运行成本过高、编制人员总体素质不够等原因，使制度在其起草、培训、实施、反馈、调整等主要环节中就带有不同程度的硬伤，加之制度执行力度问题，所以，导致很多管理人员在一定时期内会弱视或者忽视制度对于管理的基础性作用，而采用短期内看来较为灵活、方便、具有一定实效性的权宜办法。
孰不知，这种由人治管理为主、制度管理为辅的管理结果，往往会让管理者陷入事后管理的泥潭，处处有火处处救火，工作时间都被大量简单的、重复的事务性工作所纠缠，从而无法进一步展开富有创新性和建设性的工作。
三、轻规划而重执行。
近两年来，赢在执行的呼声越来越高，尽管一个团队的执行力水平对于完成团队的整体目标起着至关重要的作用，但我们仍需冷静地来看待它，既不能执囿于计划经济时代遗留下来的工作就是喊口号的不良作风，但也不宜矫枉过正，只顾埋头赶路而不找准方向，无计划、无重点、无调整但又高效执行的后果，只能是要么抓起芝麻丢了西瓜，要么是芝麻西瓜都抓不住。
企业管理六大不良习惯
企业管理六大不良习惯 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT企业管理六大不良习惯国内大多数企业的管理者都精于业务，偏重经营，强调业绩，而疏忽管理，从而导致部分企业发展缓慢或停滞不前，甚至经营寿命不长。
尽管他们也知道制度管理的重要性，并建立了各种制度，但往往不能持久地执行，有时制度的制定者竟然成为制度的率先破坏者。
究其根源，还是企业管理者身上的某些不良管理习惯在作祟。
1.增删制度，随心所欲有些企业在制定制度时，不是根据企业的实际情况和需要，而是一味仿效成功企业所用制度，或东搬西抄，或简单拷贝。
这样制订出来的制度，科学性、系统性、准确性都存在问题，一旦执行，先天缺陷即暴露无遗。
于是企业管理者又会发出增删制度的命令。
其实500强成功企业，各有各的特色，各有各的企业文化和管理机制，因此，切忌生搬硬套。
2.藐视制度，执行不力一些企业的管理制度，时常会出现前后矛盾、左右冲突的尴尬状况。
大多数企业管理者这时不是考虑怎样系统地完善制度，而往往会告诉执行者：制度是死的，人是活的，不能死抱着制度不放，原则性应该和灵活性相结合。
言下之意，制度不必事事、时时执行。
于是制度被打了折扣。
3.执行制度，网开一面某些业务骨干、爱将出现了违规行为时，企业管理者往往不愿执行制度，或网开一面，或从轻发落，并美其名曰：特事特办，个案处理。
管理者也意识到这种做法对企业的制度化管理不利，所以还会补充叮咛一句“下不为例”。
4.轻易承诺，随意反悔有些企业管理者往往会在情绪好的时候轻易承诺奖励下属，或答应一些平时不肯松口的事情，可是冷静下来又会反悔，或装糊涂。
这样做的结果，自然只能给员工留下说话不算数的坏印象。
5.会议决定，绕开制度遇到一些没有把握或不便个人表态的“棘手”问题，企业管理者通常会召集会议讨论，说是尊重集体的决定，其实是将一班人凌驾于制度之上。
这是权大于法在企业里的一种表现形式。
分析中小型企业内部管理的重点和优化措施
分析中小型企业内部管理的重点和优化措施中小型企业是国民经济的重要组成部分，它们的内部管理状况直接关系到企业的发展和生存。
对中小型企业内部管理的重点和优化措施进行分析和探讨，有助于帮助企业更好地管理自身，规避风险，提高效益，实现可持续发展。
一、中小型企业内部管理的重点1. 人力资源管理：中小型企业通常资源有限，但人力资源却是最宝贵的资产。
人力资源管理是中小型企业的重点，其包括招聘、培训、绩效评估、薪酬管理等方面。
优秀的员工能够为企业创造更大的价值，因此企业需要建立健全的人力资源管理制度，提高员工的满意度和忠诚度。
2. 财务管理：财务管理是企业的命脉，对于中小型企业而言更是至关重要。
包括资金的筹措、运用、投资决策、成本控制、财务风险管理等。
在资源紧缺的情况下，如何做到货币的有效利用，从而保证企业的正常运转和发展，是中小型企业内部管理的一个重点。
3. 经营管理：中小型企业需要建立科学、合理的经营管理制度，包括市场营销、产品研发、生产运营、供应链管理等方面。
优化经营管理，提高工作效率，降低成本，增加收入，是中小型企业持续发展的关键。
4. 创新管理：中小型企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须不断进行创新。
创新不仅包括产品和技术创新，还包括管理模式、营销策略等方面的创新。
企业需要建立创新管理机制，激发员工的创新动力，不断寻找和创造市场机会，提高竞争力。
1. 加强人力资源管理：中小型企业可通过建立健全的人力资源管理制度，优化员工招聘、培训、激励机制，提高员工的积极性和凝聚力。
加强绩效评估和薪酬管理，激励优秀员工，提高企业整体绩效。
2. 健全财务管理制度：中小型企业可以借助财务管理软件，加强财务数据的记录和分析，及时了解企业的财务状况。
建立预算、成本控制和风险管理制度，规避财务风险，保障企业的稳健发展。
3. 完善经营管理机制：中小型企业要建立科学的生产计划，提高生产效率，降低生产成本。
优化供应链管理，保障原材料的及时供应。
企业管理的五大核心、九大细节、四大法则（精华版）
企业管理的五大核心、九大细节、四大法则（精华版）在企业成长的过程中，要把企业做大和做强，探究其意义，是一个过程，其间每个阶段所面临的不同问题赋予了企业成长过程中不同的意义。
必须不断提升企业的内在素质，形成企业管理的五大核心能力，才能在成长的道路上走的四平八稳。
五大核心1、文化管理文化是企业全体员工一致的价值观念和行为准则。
企业文化决定了企业的内部凝聚力和外部感染力。
文化和理念是企业经营的基本思想，在持续经营和长期发展过程中，是打造优秀团队的坚实向心力。
2、流程管理提高企业效率的关键是流程，实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯。
打破职能习惯：只关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系，由此导致企业总体效率下降。
因此，必须打破职能区隔习惯。
培养系统思维习惯：将企业的行为视为一个流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。
每一件工作都是流程的一部分，是流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。
学会运用思维调理工作排序，安排合理的时间进程，限定目标数量以及完成时间，这样才能高效的完成工作。
3、制度管理从员工来看，制度管理就是一只无形的手，约束他们的行为，若有违反便会受到处罚；另一方面，员工对这种约束制度并不是特别抵触，制度实行好会给日常工作带来便利，如果实行了不适合或者过多强制性的制度那就反其道而行。
从管理者的角度，制度对员工的约束不能过紧，否则会如强制性制度那样压榨员工，使员工心存不满。
所以管理者不能把员工当作接收工作的机器，必须在执行规范管理制度下，充分发挥其主观能动性。
不是每个制度都适用于所有企业，找到适合自己公司体系的制度才是根本。
4、组织管理权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面，让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题。
一个人只能够有一个直接上司。
什么样的权利就做什么样的事，负责好自己范围内的事情。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
www.bevery.hk
企业管理中的6个轻重
这几年在走访企业的过程中，发现浙商在经营管理中存在的诸多方面的问题可用“6重6轻”加以归纳，即：重市场轻商场、重“销”轻“营”、重“管”轻“理”、重“情”轻“才”、重产品轻品牌、重利润轻企业。
生命的本质是一种平衡，一旦这种平衡被破坏，生命肯定解体。
我们讲这块重要不是说那块不重要，不同时期、不同阶段、不同环境条件下的情况也是不一样的，如何在这个天平上拨动砝码是一种艺术，需要企业家去把握。
“成于营销，败于管理”
市场需求。
市场是我们很多企业的重中之重，因为浙江我们以前经常说，企业要从市场中来到市场中去，真正了解、把握是资源小省，众多浙商都是从**起家的，也产生了“货郎担”、“蚂蚁军团”等概念。
浙商对市场天生的敏感，浙商发现机会的能力很强。
当年，众多浙商利用信息不对称，把甲地的东西贩到乙地，再把乙地的东西贩到丙地……他们总是“游来游去”，也因此有了浙商的“四千”精神。
我们浙商也以这“四千”精神为傲。
改革开放后的20多年里，这种模式都发展得很好，因为它适应了当时市场相对封闭的要求，当时社会经济发展水平较低，大家活动空间也小。
人们可以通过买与卖赚取利差，所以他们把生意叫做“做性**”。
然而进入新世纪以来，这种模式开始变得越来越不合时宜。
随着全球化与信息化的发展以及市场化的兴起，市场一体化进程加速，人们获取信息的渠道变得非常广泛。
消费者也已经不需要再支付信息不对称时期的“信息咨询费”了，商人们的利润便下来了。
大型购物广场与连锁店这两种新业态的出现，也使**的利差越来越薄。
电子商务的普及也必然挤占传统**的市场份额。
实体经济面临的压力也很大：国内市场竞争越来越激烈，大量国际产品也涌入中国市场。
让人不安的是：许多企业主的意识还没有变，他们对企业的理解仍然停留在**的层面；他们占领不了高端市场，也无力进军创新市场，只能玩低档的。
当前，原有的商业平衡正在被破坏，新的平衡正在建立的过程中，这将导致很多浙商明天遇到更大的困难：他们可以看到市场机会但把握不住，他们可以生存但非常艰难，他们不是新商业的主流模式，将逐渐被边缘化。
随着产品价格越来越低，利润空间越来越小，传统产业只能被逼迫走一条路，那就是规模化，而规模化的前提是标准化，需要非常强的现场管理能力。
现实的情况是，许多浙商企业可以做一个很好的东西，但做不了一百个一样的东西。
今后，浙商遇到的困难会印证这句话：“成于营销，败于管理”。
所以，我们在重市场的同时要把握现场。
把人“搞活”，把事“搞死"
重“销”轻“营”与重“管”轻“理”，其实也是重市场轻现场派生出来的问题。
“销”是**，而“营”则是发现、创造、满足需求。
两者的经营哲学完全不同。
“销”的思维方式是以“我”为中心的，“你”成为“我”实现目的的手段，是把东西搞出去把钱搞进来的行为方式，表现出功利、自我、投机甚至小聪明。
事实表明，当消费者不断觉悟时，这些行为变得毫无意义，产品出不去的情况不断发生。
在一个消费者主导的时代，我们需要转变到另一个理念：消费者需求的发现、创造与满足，才是企业工作的起点，也是企业工作的终点。
不少企业主把管理理解为控制，又把控制理解为控制人，但这不是管理而是统治。
当然，管理需要有控制的环节，问题在于：控制对象是人还是产品？是通过人直接去控制还是通过制度实现间接控制？其实，我们要把人搞“活”，把事搞“死”；要激励人，让人按照制度来动。
管理不是驯服奴才的皮鞭，而是激励人们创新的天使。
今天大量的管理是无“理”管控，其实“管理”也可诠释成“要管住‘理’”。
若能做到不同的人的行为方式、做事标准与衡量方式一样，做出来的结果才会一样。
既然制度那么重要，难道就不需要管理者了？
世界的美妙就在于运动，一切都在变化中，所以人就少不了：不变的确定的部分用“死”的对付“死”的，变化的部分用“活”的对付“活”的。
管理者要做2件事：把“活”的搞定，又要把“活”的搞死。
很多老板搞定一次，却搞不定多次，当然就搞不定永远，因此我们只能造“艺术品”，却做不了“复制品”，所以只能没日没夜地忙。
情是”水泥“，才是”钢筋“
在大量的民营企业中，往往对“情”较为重视，要么是家族企业，要么就变成朋友企业、同学
企业、老乡企业……其实，情与才一软一硬，一个是“水泥”一个是“钢筋”，必须结合在一起，才能兼具韧度与强度。
我们说要重“才”，并不是说要排斥“情”，富士康最近频繁出事可能与内部的“情”太少有关。
泰勒的科学管理理论认为管理是冷的，忌知人是有温度的，如果企业管理缺乏韧度则容易断裂，并以各种极端事件表现。
对于企业来说，情与才要平衡；“钢筋”太多不行，“水泥”太多也不行；重情是为了稳定，重才是为了发展。
品牌是“根”，利润是“果”
重产品轻品牌不对想必我们都好理解，那么重利润有什么问题呢？如果企业按照利润最大化运营，哪里利润高往哪里去，就会像灌木一样发散性发展，看起来很繁荣，最终只能是“一小撮”，却长不成参天大树，我称之为“产业分裂症”。
这将导致企业解体，因为市场竞争要求专业化，这是一个只有专业化才能生存的时代。
做企业就是做事业，不是比谁做得大，而是比谁做得久。
我们只看到发展得慢的但活得久的企业，而看不到发展非常迅速又活得久的多元化企业。
企业要利润，但利润是“果”，是事业成功的缘起。
我们要追求的是事业的成功，成功最终用利润来表达；但不能倒过来说利润高了企业就是好的，因为可以有很多种形式导致高利润。
很多企业有利润但没有事业，这种企业今天看上去规模很大很繁荣，但只要形势一变，等待他们的只有是死亡。
对于企业家来说，很多时候放弃比坚持更有智慧。