任务清单分析系统简介
工作分析导向型
1(10分)、任务清单分析系统由搜集信息的方法、技术与（）两个子系统构成。
A、计算机应用程序软件B、统计分析工具C、工作描述模板D、工作说明书模板参考答案：A2(10分)、任务清单分析系统由（）及其助手开发完成的。
A、LevineB、C.R.MannC、R.E.ChristalD、J.C.Flanagan参考答案：C3(10分)、MPDQ信息输入板块的决策职能可为（）提供依据。
A、工作描述B、工作评价C、工作描述和工作评价D、任职资格参考答案：C4(10分)、职能工作分析方法所说的工作者职能包括：人员、事物和（）。
A、财物B、数据C、信息D、指挥参考答案：B5(10分)、TIA对工作规范的编制主要依据（）获得。
A、任务——KSAs矩阵B、问卷C、SMEs的任务描述D、演绎参考答案：A6(10分)TIA中运用集中趋势度分析可以用来进行工作分类A正确B错误参考答案：错误7(10分)、由于传统意义上的工作分析对团队难以发挥作用，基于MAP系统的团队工作分析基本思想是从团队培训而设计团队工作开始的。
A正确B、错误参考答案：错误8(10分)、MPDQ中，管理工作要素是一组描述工作内容的因素，通常被薪酬管理人员和招聘人员所使用。
A、正确B、错误参考答案：正确9(10分)、TIA认为表现优异的员工是组织中培训信息的主要资源。
在关键事件中确定这些信息，加以推广，可以提高组织整体绩效。
A、正确B、错误参考答案：正确10(10分)、MPDQ适用于对不同组织内中层以上管理者进行职位分析，具有很强的针对性。
A、正确B、错误参考答案：错误2(10分)、在所有工作分析系统中，最有针对性的工作分析方法是：（）。
A、职务分析问卷B、管理人员职务描述问卷C、职能工作分析法D、临界特质分析系统参考答案：B3(10分)、在NBA的全明星周末，由东西部两个地区的最佳球员挑选组成两支球队，举行一场比赛决定胜负。
从团队工作角度看，这样的全明星球队属于：（）。
岗位分析之任务清单分析系统
岗位分析之任务清单分析系统任务清单分析系统（Task Inventory Analysis，TIA）的研发始于20世纪50年代，由“美国空军（USAF）人力资源研究室”Raymond E. Christal及其助手共同开发成功的，历经20年的发展趋于成熟。
TIA是一种典型的工作倾向性工作分析系统。
一、任务清单分析系统的组成任务清单分析系统由两个子系统组成：1.收集工作信息系统收集工作信息系统实质上是一种信息收集的工具，他利用高度结构化的调查问卷收集岗位工作的背景信息和任务清单。
（1）背景信息。
背景信息包括传记性问题和清单性问题。
传记性问题可以帮助分析者对调查对象进行分类，这些信息包括：姓名、性别、岗位编码，岗位序列、岗位名称、任职部门、服务期限、教育水平、工作轮换愿望、职业生涯发展规划等。
清单性问题则是为了更加详细和深入的了解有关工作方面的背景信息而设计的一套有问题有答案由被调查对象进行选择的清单。
清单的内容包含广泛，例如，工作所需的设备、工具，完成岗位工作所需的培训以及对工作的态度等。
（2）任务清单。
任务清单就是把岗位工作按照职责或其他标准以一定顺序排列起来，然后由岗位任职者结合实际情况对这些工作任务进行选择、评价并最终理顺，形成该岗位的工作内容。
2.分析工作信息系统分析工作信息系统是与收集工作信息技术或方法相匹配的用于分析、整理、综合和编制分析报告的计算机应用程序软件。
二、任务清单分析系统实施步骤在任务清单分析系统中，任务被定义为岗位任职者可以清晰识别的一项有意义的工作单元。
任务清单分析系统的实施有四个步骤。
1.设计任务清单任务清单是为了让被调查对象从清单罗列的任务项目中进行选择，将被选择的任务项目按照一定的标准或规则进行组合，从而准确的描述被调查对象的工作任务。
设计任务清单有多种方式，其内容可以来自对所研究工作的观察或工作日志，也可以来自于另外的任务清单，如某部门的任务清单或某工作族的任务清单，也可以借助主题小组形式对任务进行描述。
任务清单分析系统的实施步骤
任务清单分析系统的实施步骤1. 概述任务清单分析系统是一种用于管理和跟踪团队任务的工具。
通过该系统，用户可以创建任务、分配任务给团队成员、设置任务的优先级和截止日期，并对任务的进展进行监控和分析。
本文档将介绍任务清单分析系统的实施步骤，帮助用户顺利引入和使用该系统。
2. 准备工作在实施任务清单分析系统之前，需要进行一些准备工作。
2.1 确定实施目标在实施任务清单分析系统之前，首先需要明确实施的目标和预期效果。
例如，希望通过该系统提高团队的任务管理效率，减少任务的延误情况。
2.2 确定需求和功能根据实施目标，进一步明确所需的具体功能和需求。
例如，是否需要支持任务优先级的设置、任务进展的监控和分析等。
2.3 选择合适的系统根据需求和功能，选择适合的任务清单分析系统。
可以参考市场上的各种任务管理工具和软件，结合实际需求进行选择。
2.4 确定实施计划根据实施目标和选择的系统，制定详细的实施计划。
包括系统部署、用户培训和评估等方面。
确保实施计划与组织的日常工作安排相协调。
3. 实施步骤以下是任务清单分析系统的实施步骤。
3.1 部署系统首先，需要部署任务清单分析系统。
根据选择的系统，按照提供的部署方法进行系统安装和配置。
3.2 创建任务清单在系统中创建任务清单。
可以按照项目、团队或个人的维度来组织任务清单。
确保任务清单的结构清晰，并包含必要的信息，如任务名称、描述、优先级、截止日期等。
3.3 分配任务将任务分配给团队成员。
根据任务的性质和团队成员的专业领域，合理地分配任务。
确保每个任务都有明确的责任人。
3.4 设置任务优先级和截止日期根据任务的紧急程度和重要性，设置任务的优先级，并确定任务的截止日期。
优先级和截止日期可根据团队协商确定，也可以根据系统提供的自动化规则进行设置。
3.5 监控任务进展监控团队成员完成任务的进展情况。
可以通过系统提供的进度追踪功能对任务的进展进行实时监控。
及时发现任务延误的情况，并采取相应的措施进行调整。
工作分析与职位评价答案
二、1、简述工作分析的内涵及特点：工作分析是管理学上的一个定义。
简单的说就是对一件工作、岗位进行分析。
常常说到工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的6w1h:用谁做（Who）、做什么（what)、何时做（When）、在那里做（Where）、如何做(How）、为什么做（Why)、为谁做（Whom）.这样做就是可以使得员工对该岗位的工作有一个明确的了解，使得企业里头团队能分工协作.更好的完成团队目标。
减少不必要的重复和遗漏。
（如果要更具体的书面回答建议去看人力资源管理的书籍）2、简述传统工作的产出量度与激励面临的困难与问题？在激励制度下，员工会因为松散的标准而获利,管理层建立严格的工作标准时有得有失。
首先，当员工运用其才智与能力来改进方法时,时间标准变松散,一些改进是用来使其得到的奖励更多，而另一部分则被用来保证一个理想的工作时间,使其出于一个“安全线”下,而防止工作标准不断提高。
其次,个人的激励是设计来增加产量减少人工成本的，这种制度鼓励人们挣更多的钱，而没有必要去提高整体生产率。
实际上，员工会寻找方法使工资很难被削减的，他们拒绝与管理层合作将生产率提高到自己能力的极限.第三，强调数量导致质量的下降，增加了成本，尤其是在质量检查过程不严密的情况下，稍差的质量往往只有到了最终用户那里才能发现。
第四，该方法不利于员工之间的合作，因为合作没有被纳人工作内容。
员工往往只做工作范围内的事情。
第五，抱怨和不满容易产生，那些低效率的工作者让工作标准变得松散。
第六，只有50％左右的工作可以被传统工作产出量度方式计算,而余下的员工由于缺乏激励动力而不积极提高工作效率。
3、试述工作要素法的特点与步骤工作要素法（Job Element Method,简称JEM）是一种典型的开放式人员导向性工作分析系统,它的发明者是美国人事管理事务处的E。
S.普里默夫（E。
S。
Primoff)，该系统遵循德国心理学家冯特（Wilhelm Wundt)所提出的基本原则,即“在我们没有对最简单的东西熟悉之前不可能了解复杂的现象”，对于工作来说，简单的方面就是组成工作的要素或影响工作者成功完成工作所需的人员特征。
2021年工作分析——对四个以人员为导向的分析系统的归纳总结
工作分析——对四个以人员为导向的分析系统的归纳总结工作分析系职务分析问工作要素法临界特质分管理人员职统卷PAQ)(JEM)析系统务描述问卷（MPDQ）专门针对管理人员而设计的工作分析技术，在工作分析系统中最具针对性。
确定MPDQ的目标任务和调查对象→挑选和培训MPDQ的分析人员→根据MPDQ的问卷结构设计调查问卷→分发调查问卷，指导填写调查问卷→统计调查问卷，分析管理职位因子→撰写并提交MPDQ问卷分析报告(TTAS)特点通过标准化、结构化的问卷形式来搜集工作信息，以一般的、可量化的方法准确测定某岗位任职资格。
JEM不具体分析某一岗位，而是分析某一类具有相似特征的工作。
比如，工程技术人员等。
完全以个人特质为导向明确工作分析的目的→赢得组织支持→确定信息关键控制点搜集范围与方式→培训PAQ分析人员→与员工沟通整个项目→搜集信息并编码→分析工作分析结果实施步骤与收集影响目标工确定关键岗位、作成功的工作要明确分析对象→素→工作要素的组建并培训分析整理分析→团队主题专工作要素和子要家组→准备分析素的计算评估→材料临界特质评估结果及其应表、评价纬度用表、分析卡（TTA卡）→主题专家组成员分别评价填写TTA卡→主持人整理统计TTA卡→提交分析报告、供人力资源管理使用提交分析报告、供人力资源管理使用比如对司机职务的分析人力资源规划人员甄选人员培训应用在确定任职资格中的应用在工作评价中的应用在工作分类中的应用让新员工在最短的时间内熟悉自己的工作内容；为招聘甄选人员提供职位的信息，从而提高甄选的质量；薪酬管理人员可以利用这些信息确定管理职位的相对价值，并检验管理职位的薪酬水平和该职位所承担的责任是否一致。
优点提供量化标准化工具。
提供可靠的有效的职务材料。
操作性强、人员导向性分析工具中使用面广。
相对简单、时间成本少。
开放性程度分析结果比高。
(提取准较精确，为确、全面信企业带来收息)益。
客观性强。
适用法为比（标准化数较广，比如值）银行、保险对人员招公司、零售聘过程中的企业、制造人员甄选、型企业、公确定培训需共服务型企求有很高应业以及政府用价值部门。
(工作分析)工作分析方法
（工作分析）工作分析方法工作分析方法壹、通用工作信息收集方法1.访谈法访谈法是目前国内企业中运用最广泛、最成熟、最有效的工作分析方法。
访谈是访谈人员就某壹岗位和访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。
能够适用各类职位的职位分析要求，而且对中高层管理职位进行深度工作分析效果最好地方法。
访谈的成果不仅仅表当下书面信息的提供上，更重要的是，通过资深工作分析师牵引指导，协助任职者完成对职位的系统思考、总结和提炼。
访谈的内容：（1）工作目标：组织为什么设立这壹职务，根据什么确定职务的报酬。
（2）工作内容：任职者于组织中有多大的作用，其行动对组织产生的后果如何。
（3）工作的性质和范围：这是访谈的核心，包括该工作于组织中的关系，其上下级职能的关系，所需的壹般技术知识、管理知识、人际关系知识，需要解决的问题的性质及主动权。
（4）所负责任：设计组织、战略政策、控制、执行等方面。
注意问题：（1）访谈者的培训：工作分析访谈是壹项系统性的、技术性的工作，因此于访谈准备阶段应对访谈者进行系统的工作分析理论和技术培训。
（2）事前沟通：应于访谈前壹星期左右事先通知访谈对象，且以访谈指引等书面形式告知其访谈内容，使其提前对工作内容进行系统总结，且有利于获得访谈对象的支持和配合。
技术配合：于访谈之前，访谈者须事前对访谈工作进行文献研究，且通过开放式工作分析问卷初步收集、整理和汇总职位信息，形成对职位的初步印象，找到访谈的重点，使访谈能够有的放矢。
（3）沟通技巧:于访谈过程中，访谈者应和被访谈者建立且维持良好的互信和和睦关系，适当的运用提示、追问、控制等访谈技巧，把我访谈的节奏，防止访谈中的“壹边倒”现象。
信息确认：访谈过程中，访谈者应就获得的信息及时向被访谈者反馈且确认，于访谈结束前，应当向被访谈者复述所获信息的要点，以得到最终的认可。
（4）访谈对象包括：该职位的任职者；对工作较为熟悉的直接主管人员；和该职位工作联系比较密切的工作人员；任职者的下属。
第七章 任务清单分析系统
TIA搜集信息的注意事项
调查范围与对象的确定
调查方式的选择
选取多行业多家企业的 HR部门的员工，得到的结 论具有一般性意义； 选取一个行业的多家企业 的员工，所得结论具有行业 特点； 只对一家企业的人力资源 部的专职工作人员进行调查。
集中调查：可以直接的 指导，解释调查的目的， 回答有关提问；保证回 收率；但实施成本低。 单独调查：实施较方便， 但回收率较低。
三、 TIA的实施步骤
一、构建 任务清单
任务清单的构建方式： 1、观察法、工作日志、 文献法等 2、借助SMEs进行任务 描述。 3、目标分解：部门目 标—职能—工作—任务
例：HR部门的主要任务清单
组织规划设计 人力资源规划
工作分析 选聘录用 薪酬管理 绩效考核 培训开发
工作时间管理 员工调动管理 劳动法律、政策与劳工关系 人事资料、人事档案之管理
任务清单分析系统（TIA）
Task Inventory Analysis
➢ TIA的构成 ➢ TIA的实施步骤 ➢ TIA的应用 ➢ TIA的优缺点
一、任务清单分析系统（TIA）简介
TIA是典型的工作导向型工作分析系统。 TIA一般由两个子系统构成： 一是用于搜集工作信息的一套系统的方法、 技术； 二是用于分析、综合和报告工作信息的计 算机应用程序软件。
四、 TIA的应用
人员招募甄选
2
人力资源 1 预测
工作分类 6
TIA的 应用
3 绩效考核 4 薪资管理
5 培训开发
五、 TIA的优缺点
TIA的 优点
TIA在工作描述、工作分类、工作 设计、人员培训、人员流动、人力 规划、法律要求7方面的效度获得了 最高评价，有非常好的现实可用性。
系统性的工作分析方法
工作要素清单
专业知识、专业技术、应对困难和挫折的能力、记忆能 力、变化适应能力、孤独派遣能力、平抑不满能力、主 动性、勇气、激励、组织能力、理论转化能力、抽象能 力、判断能力、体力、判断能力、逻辑思维能力、成就 动机、职业道德、工作不规律、心理控制能力
• 每个等级量表都包括六个级别。例如“对 工作重要性”的量表由下列评价点组成： N(0)=不使用 (1)=很小 (2)=低 (3)=平均 (4)=高 (5)=非常高
（二）PAQ法的操作过程
结果分析
明确 目的
获取 支持
确定 方法
人员 培训
项目 沟通
收集 信息
1、明确工作分析目的
• 服务支持人力资源管理的各项职能，进行 工作评价，建立甄选和晋升标准，确定培 训需求、绩效评价系统以及职业生涯设计 系统。
• 第三，需要提供给问卷填写人员较多的指导，帮助他们理 解PAQ各个因素的涵义及评价尺度，这样将助于提高分 析结果的准确性。
• 经验表明，最有效的数据收集方式是由工 作分析专业人员对任职者和直接主管进行 工作内容方面的访谈，然后由这些专业人 员填写PAQ问卷。
• 上述方法优点：
• 通过访谈的形式收集充足的信息；
• 在实际应用中，可以借鉴职务分析问卷法（ＰＡ Ｑ）中的维度进行思考，以求达到对工作要素的 全面和准确的收集。
2、对收集来的工作要素进行整理
• 对主题专家通过头脑风暴法收集来的工作要素资 料进行归类和筛选。
• 归类，就是将相同或者相近的工作要素整合在一 起的过程。将具有相同或者相近涵义的工作要素 归入同一类别，为每一个类别赋予相应的名称并 根据该类别所包含的工作要素的内容和特点对该 类别进行明确的界定和解释。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
任务清单分析系统简介任务清单分析系统（Task Inventory Analysis，简称TIA）是一种典型的工作倾向性工作分析系统。
TIA由“美国空军(USAF)人力资源研究室”Raymond E. Christal及其助手开发成功的，它的研究始于20世纪50年代，大约从10万名以上雇员那里收集过试验性数据，前后经历了20年时间才趋于成熟完善。
在高度结构化的调查问卷包括背景信息和任务清单两部分，任职者填写并评价各工作项，评价维度有：相对时间花费、执行频率、重要程度、困难程度等任务清单的产生：1）部门目标—职能—工作—任务2）观察或工作日志3）SMEs[编辑]任务清单分析系统的优点1、信息可靠性较高，适合用于确定相关的工作职责、工作内容、工作关系和劳动强度等方面的信息。
2、所需费用较少。
3、难度较小，容易为任职者接受。
[编辑]任务清单分析系统的缺点1、对“任务”的定义难以把握，即难以明确什么样的活动或内容能被称之为“任务”，结果导致“任务”的粗细程度不一，有些任务描述只代表一件非常简单的活动，有的任务描述却包含丰富的活动。
2、使用范围较小，只适用于工作循环周期较短，工作内容比较稳定，变化较小的工作。
3、整理信息的工作量大，归纳工作比较繁琐。
4、任职者在填写时，容易受到当时工作的影响，通常会遗漏其它时间进行而且比较重要的工作任务。
功能性职务分析(重定向自FJA)功能性职务分析（Functional Job Analysis，FJA）[编辑]功能性职务分析简介[1]功能性职务分析即职能工作分析法，是一种以工作为中心的分析方法。
美国劳工部提出一种成为工作者功能的职务分析（Functional Job Analysis）作为职务分析程序的一个阶段。
在工作分析实践中被普遍应用。
工作者功能是指那些确定工作者与信息、人和事之间关系的活动。
这些活动如下表：首先用一组代表“员工功能”的基本活动来描述一名员工事实上能对信息、人、事情做些什么。
例如就信息方面来说，员工的基本功能包括综合、协调和复制等。
就人方面而言，其功能包括监督、谈判和指导。
就事情方面而言，其基本功能包括掌管、照看和处理。
需要指出的是，每一项工作者功能都被赋予不同的重要程度等级。
每一项功能的分佰越低(高)，其复杂性越高(低)，例如，“调整”是13“复制”就是5。
如果你正在分析接待员的工作，你可能会把这项工作的等级根据以上3个方面的因素(即与信息、人和事情有关的方面)分别标注上5、6、7，这代表复制信息、同别人交谈／传递信息、处理事情。
而一名医院中的精神分析助理员的工作，则可能会被根据工作承担者在信息、人、事情3三个方面的情况分别标为1、7、5。
事实上，员工所承担的每一项任务，都将被根据与信息、人、事情的关系来进行分析。
最后，这三项得分(比如4、6、5)的总和就成为此项工作的等级划分基础。
因为—广这是工作承担者所可能达到的最高分数水平。
每项功能描述一种广泛的行动，它概括出在与信息、人和事发生关系时工作者做什么。
在信息、人、事三个范畴中，每一类的工作者功能的安排是有结构的，即从不很复杂的功能上升到比较复杂的功能，然而这种等级关系有时是有限的、不精确的、本末倒置或根本不存在的。
因而，应把这些情况解释为是反映工作者与信息、人和事之间的关系特性，而不是表明职务复杂的严格水平。
职能分析法（FJA）是用以分析非管理性工作最常使用的一种方法，它既适用于对简单工作的分析，也适用于对复杂性工作的分析。
这种方法的关键之处在于其系统性，从而为培训项目的设计提供充分的资源依据。
所谓职能分析法，就是从工作活动单元职能作用的角度，对工作进行分析的一种方法。
[编辑]法因的基本观点[1]法因（Sindey A. Fine）对功能性职务分析做了某些修改和详细说明，其中包括对任务描述写法的特殊规定，从而是包含在工作活动中的工作者功能更加具体。
其基本观点是：（1）做好了什么“事”，与“工作人员”做了什么来完成该事不尽相同。
（2）任何工作，如观察“工作人员做了什么”以完成某一项目，则可发现他们的活动不外与以下三个范畴有关；处理资料数据、人与事，只是有关的程度有所不同。
（3）对此三类范畴所进行的活动，可以区分若干不同的功能。
每一特定范畴的活动功能可以有层次区分，高层功能可以包括底层功能。
（4）任何工作或活动均可以依此三个范畴界定或评定其功能层次是属于哪一级。
[编辑]FJA依据理论[2]FJA依据共同的人与工作关系理论。
简而言之，这一理论认为所有工作都涉及到工作执行者与数据、人、事三者的关系。
通过工作执行者与数据、人、事发生关系时的工作行为，可以反映工作的特征、工作的任务和人员的职能。
数据、人、事三个关键性要素，是这样定义的：·数据，即与人、事相关的信息、知识、概念，可以通过观察、调查、想像、思考分析获得。
具体包括数字、符号、思想、概念、口语等。
·人，指人或者有独立意义的动作，这些动作在工作中的作用相当于人。
·事，指人控制无生命物质的活动特征，这些活动的性质可以以物本身的特征反映出来。
[编辑]FJA的伏缺点[2]优点FJA对工作内容提供一种非常彻底的描述，对培训的绩效评估极其有用。
缺点FJA对每项任务都要求做某种详细分析，因而撰写起来相当费力气和时间。
贝A并不记录有关工作背景的信息，4项能力量表并不代表所有可能的工人必备的条件。
功能性职务分析(重定向自FJA)功能性职务分析（Functional Job Analysis，FJA）[编辑]功能性职务分析简介[1]功能性职务分析即职能工作分析法，是一种以工作为中心的分析方法。
美国劳工部提出一种成为工作者功能的职务分析（Functional Job Analysis）作为职务分析程序的一个阶段。
在工作分析实践中被普遍应用。
工作者功能是指那些确定工作者与信息、人和事之间关系的活动。
这些活动如下表：首先用一组代表“员工功能”的基本活动来描述一名员工事实上能对信息、人、事情做些什么。
例如就信息方面来说，员工的基本功能包括综合、协调和复制等。
就人方面而言，其功能包括监督、谈判和指导。
就事情方面而言，其基本功能包括掌管、照看和处理。
需要指出的是，每一项工作者功能都被赋予不同的重要程度等级。
每一项功能的分佰越低(高)，其复杂性越高(低)，例如，“调整”是13“复制”就是5。
如果你正在分析接待员的工作，你可能会把这项工作的等级根据以上3个方面的因素(即与信息、人和事情有关的方面)分别标注上5、6、7，这代表复制信息、同别人交谈／传递信息、处理事情。
而一名医院中的精神分析助理员的工作，则可能会被根据工作承担者在信息、人、事情3三个方面的情况分别标为1、7、5。
事实上，员工所承担的每一项任务，都将被根据与信息、人、事情的关系来进行分析。
最后，这三项得分(比如4、6、5)的总和就成为此项工作的等级划分基础。
因为—广这是工作承担者所可能达到的最高分数水平。
每项功能描述一种广泛的行动，它概括出在与信息、人和事发生关系时工作者做什么。
在信息、人、事三个范畴中，每一类的工作者功能的安排是有结构的，即从不很复杂的功能上升到比较复杂的功能，然而这种等级关系有时是有限的、不精确的、本末倒置或根本不存在的。
因而，应把这些情况解释为是反映工作者与信息、人和事之间的关系特性，而不是表明职务复杂的严格水平。
职能分析法（FJA）是用以分析非管理性工作最常使用的一种方法，它既适用于对简单工作的分析，也适用于对复杂性工作的分析。
这种方法的关键之处在于其系统性，从而为培训项目的设计提供充分的资源依据。
所谓职能分析法，就是从工作活动单元职能作用的角度，对工作进行分析的一种方法。
[编辑]法因的基本观点[1]法因（Sindey A. Fine）对功能性职务分析做了某些修改和详细说明，其中包括对任务描述写法的特殊规定，从而是包含在工作活动中的工作者功能更加具体。
其基本观点是：（1）做好了什么“事”，与“工作人员”做了什么来完成该事不尽相同。
（2）任何工作，如观察“工作人员做了什么”以完成某一项目，则可发现他们的活动不外与以下三个范畴有关；处理资料数据、人与事，只是有关的程度有所不同。
（3）对此三类范畴所进行的活动，可以区分若干不同的功能。
每一特定范畴的活动功能可以有层次区分，高层功能可以包括底层功能。
（4）任何工作或活动均可以依此三个范畴界定或评定其功能层次是属于哪一级。
[编辑]FJA依据理论[2]FJA依据共同的人与工作关系理论。
简而言之，这一理论认为所有工作都涉及到工作执行者与数据、人、事三者的关系。
通过工作执行者与数据、人、事发生关系时的工作行为，可以反映工作的特征、工作的任务和人员的职能。
数据、人、事三个关键性要素，是这样定义的：·数据，即与人、事相关的信息、知识、概念，可以通过观察、调查、想像、思考分析获得。
具体包括数字、符号、思想、概念、口语等。
·人，指人或者有独立意义的动作，这些动作在工作中的作用相当于人。
·事，指人控制无生命物质的活动特征，这些活动的性质可以以物本身的特征反映出来。
[编辑]FJA的伏缺点[2]优点FJA对工作内容提供一种非常彻底的描述，对培训的绩效评估极其有用。
缺点FJA对每项任务都要求做某种详细分析，因而撰写起来相当费力气和时间。
贝A并不记录有关工作背景的信息，4项能力量表并不代表所有可能的工人必备的条件。
.。