任务清单分析系统
工作分析导向型
1(10分)、任务清单分析系统由搜集信息的方法、技术与（）两个子系统构成。
A、计算机应用程序软件B、统计分析工具C、工作描述模板D、工作说明书模板参考答案：A2(10分)、任务清单分析系统由（）及其助手开发完成的。
A、LevineB、C.R.MannC、R.E.ChristalD、J.C.Flanagan参考答案：C3(10分)、MPDQ信息输入板块的决策职能可为（）提供依据。
A、工作描述B、工作评价C、工作描述和工作评价D、任职资格参考答案：C4(10分)、职能工作分析方法所说的工作者职能包括：人员、事物和（）。
A、财物B、数据C、信息D、指挥参考答案：B5(10分)、TIA对工作规范的编制主要依据（）获得。
A、任务——KSAs矩阵B、问卷C、SMEs的任务描述D、演绎参考答案：A6(10分)TIA中运用集中趋势度分析可以用来进行工作分类A正确B错误参考答案：错误7(10分)、由于传统意义上的工作分析对团队难以发挥作用，基于MAP系统的团队工作分析基本思想是从团队培训而设计团队工作开始的。
A正确B、错误参考答案：错误8(10分)、MPDQ中，管理工作要素是一组描述工作内容的因素，通常被薪酬管理人员和招聘人员所使用。
A、正确B、错误参考答案：正确9(10分)、TIA认为表现优异的员工是组织中培训信息的主要资源。
在关键事件中确定这些信息，加以推广，可以提高组织整体绩效。
A、正确B、错误参考答案：正确10(10分)、MPDQ适用于对不同组织内中层以上管理者进行职位分析，具有很强的针对性。
A、正确B、错误参考答案：错误2(10分)、在所有工作分析系统中，最有针对性的工作分析方法是：（）。
A、职务分析问卷B、管理人员职务描述问卷C、职能工作分析法D、临界特质分析系统参考答案：B3(10分)、在NBA的全明星周末，由东西部两个地区的最佳球员挑选组成两支球队，举行一场比赛决定胜负。
从团队工作角度看，这样的全明星球队属于：（）。
第七章 任务清单分析系统
TIA搜集信息的注意事项
调查范围与对象的确定
调查方式的选择
选取多行业多家企业的 HR部门的员工，得到的结 论具有一般性意义； 选取一个行业的多家企业 的员工，所得结论具有行业 特点； 只对一家企业的人力资源 部的专职工作人员进行调查。
集中调查：可以直接的 指导，解释调查的目的， 回答有关提问；保证回 收率；但实施成本低。 单独调查：实施较方便， 但回收率较低。
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三、 TIA的实施步骤
一、构建 任务清单
任务清单的构建方式： 1、观察法、工作日志、 文献法等 2、借助SMEs进行任务 描述。 3、目标分解：部门目 标—职能—工作—任务
例：HR部门的主要任务清单
组织规划设计 人力资源规划
工作分析 选聘录用 薪酬管理 绩效考核 培训开发
工作时间管理 员工调动管理 劳动法律、政策与劳工关系 人事资料、人事档案之管理
项。A与B的任务重叠度是72，即A与B有72%的 任务是相同的。A与C的任务重叠度是34，B与C 的任务重叠度是43，由此可以判断：工作A与B比 A与C、B与C都更为接近。
三、 TIA的实施步骤
四、利用 任务清单 编制工作 说明书
利用任务清单系统对工 作进行分析，可得到典型 的工作说明书（工作描述 和任职者资格两部分）
三、分析 任务清单 搜集的信 息
任务清单分析系统的实施步骤
任务清单分析系统的实施步骤1. 概述任务清单分析系统是一种用于管理和跟踪团队任务的工具。
通过该系统，用户可以创建任务、分配任务给团队成员、设置任务的优先级和截止日期，并对任务的进展进行监控和分析。
本文档将介绍任务清单分析系统的实施步骤，帮助用户顺利引入和使用该系统。
2. 准备工作在实施任务清单分析系统之前，需要进行一些准备工作。
2.1 确定实施目标在实施任务清单分析系统之前，首先需要明确实施的目标和预期效果。
例如，希望通过该系统提高团队的任务管理效率，减少任务的延误情况。
2.2 确定需求和功能根据实施目标，进一步明确所需的具体功能和需求。
例如，是否需要支持任务优先级的设置、任务进展的监控和分析等。
2.3 选择合适的系统根据需求和功能，选择适合的任务清单分析系统。
可以参考市场上的各种任务管理工具和软件，结合实际需求进行选择。
2.4 确定实施计划根据实施目标和选择的系统，制定详细的实施计划。
包括系统部署、用户培训和评估等方面。
确保实施计划与组织的日常工作安排相协调。
3. 实施步骤以下是任务清单分析系统的实施步骤。
3.1 部署系统首先，需要部署任务清单分析系统。
根据选择的系统，按照提供的部署方法进行系统安装和配置。
3.2 创建任务清单在系统中创建任务清单。
可以按照项目、团队或个人的维度来组织任务清单。
确保任务清单的结构清晰，并包含必要的信息，如任务名称、描述、优先级、截止日期等。
3.3 分配任务将任务分配给团队成员。
根据任务的性质和团队成员的专业领域，合理地分配任务。
确保每个任务都有明确的责任人。
3.4 设置任务优先级和截止日期根据任务的紧急程度和重要性，设置任务的优先级，并确定任务的截止日期。
优先级和截止日期可根据团队协商确定，也可以根据系统提供的自动化规则进行设置。
3.5 监控任务进展监控团队成员完成任务的进展情况。
可以通过系统提供的进度追踪功能对任务的进展进行实时监控。
及时发现任务延误的情况，并采取相应的措施进行调整。
任务清单分析系统简介
任务清单分析系统简介任务清单分析系统（Task Inventory Analysis，简称TIA）是一种典型的工作倾向性工作分析系统。
TIA由“美国空军(USAF)人力资源研究室”Raymond E. Christal及其助手开发成功的，它的研究始于20世纪50年代，大约从10万名以上雇员那里收集过试验性数据，前后经历了20年时间才趋于成熟完善。
在高度结构化的调查问卷包括背景信息和任务清单两部分，任职者填写并评价各工作项，评价维度有：相对时间花费、执行频率、重要程度、困难程度等任务清单的产生：1）部门目标—职能—工作—任务2）观察或工作日志3）SMEs[编辑]任务清单分析系统的优点1、信息可靠性较高，适合用于确定相关的工作职责、工作内容、工作关系和劳动强度等方面的信息。
2、所需费用较少。
3、难度较小，容易为任职者接受。
[编辑]任务清单分析系统的缺点1、对“任务”的定义难以把握，即难以明确什么样的活动或内容能被称之为“任务”，结果导致“任务”的粗细程度不一，有些任务描述只代表一件非常简单的活动，有的任务描述却包含丰富的活动。
2、使用范围较小，只适用于工作循环周期较短，工作内容比较稳定，变化较小的工作。
3、整理信息的工作量大，归纳工作比较繁琐。
4、任职者在填写时，容易受到当时工作的影响，通常会遗漏其它时间进行而且比较重要的工作任务。
功能性职务分析(重定向自FJA)功能性职务分析（Functional Job Analysis，FJA）[编辑]功能性职务分析简介[1]功能性职务分析即职能工作分析法，是一种以工作为中心的分析方法。
美国劳工部提出一种成为工作者功能的职务分析（Functional Job Analysis）作为职务分析程序的一个阶段。
在工作分析实践中被普遍应用。
工作者功能是指那些确定工作者与信息、人和事之间关系的活动。
这些活动如下表：首先用一组代表“员工功能”的基本活动来描述一名员工事实上能对信息、人、事情做些什么。
工作分析与岗位评价的五大方法(有举例、有图例)
工作分析的方法主要有职务分析问卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人员职务描述问卷（MPDQ）、临界特质分析系统（TTAS）、职能工作分析法（FJA）、任务清单分析系统（TIA）和关键事件法（CIM），如下图所示：职位分析问卷法职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire,PAQ），是一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。
它是1972年由普渡大学教授麦考密克(E.J. McCormick)、詹纳雷特(P. R. Jeanneret)和米查姆(R.C. Mecham) 设计开发的。
设计者的初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。
目前，国外已将其应用范围拓展到职业生涯规划、培训等领域，以建立企业的职位信息库。
①职位分析问卷的项目。
PAQ包含194个项目，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及薪酬问题。
所有的项目被划分为信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征6个类别，PAQ给出每一个项目的定义和相应的等级代码。
信息输入——包括工人在完成任务过程中使用的信息来源方面的项目；思考过程——工作中所需的心理过程；工作产出——识别工作的“产出”；人际关系——工作与其他人的关系；工作环境——完成工作的自然和社会环境；其他特征——其他工作的特征。
②职位分析问卷的评分标准。
PAQ给出了6个评分标准：信息使用度、耗费时间、适用性、对工作的重要程度、发生的可能性以及特殊计分。
表 PAQ问卷工作元素的分类职位分析问卷（PAQ）的使用1．计分方法。
在应用这种方法时，职位分析人员要依据6个计分标准对每个工作要素进行衡量，给出评分。
这6个计分标准是：信息使用程度、工作所需时间、对各个部门以及各部门内各个单元的适用性、对工作的重要程度、发生的可能性，以及特殊计分。
工作分析与职位评价答案
二、1、简述工作分析的内涵及特点：工作分析是管理学上的一个定义。
简单的说就是对一件工作、岗位进行分析。
常常说到工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的6w1h:用谁做（Who）、做什么（what)、何时做（When）、在那里做（Where）、如何做(How）、为什么做（Why)、为谁做（Whom）.这样做就是可以使得员工对该岗位的工作有一个明确的了解，使得企业里头团队能分工协作.更好的完成团队目标。
减少不必要的重复和遗漏。
（如果要更具体的书面回答建议去看人力资源管理的书籍）2、简述传统工作的产出量度与激励面临的困难与问题？在激励制度下，员工会因为松散的标准而获利,管理层建立严格的工作标准时有得有失。
首先，当员工运用其才智与能力来改进方法时,时间标准变松散,一些改进是用来使其得到的奖励更多，而另一部分则被用来保证一个理想的工作时间,使其出于一个“安全线”下,而防止工作标准不断提高。
其次,个人的激励是设计来增加产量减少人工成本的，这种制度鼓励人们挣更多的钱，而没有必要去提高整体生产率。
实际上，员工会寻找方法使工资很难被削减的，他们拒绝与管理层合作将生产率提高到自己能力的极限.第三，强调数量导致质量的下降，增加了成本，尤其是在质量检查过程不严密的情况下，稍差的质量往往只有到了最终用户那里才能发现。
第四，该方法不利于员工之间的合作，因为合作没有被纳人工作内容。
员工往往只做工作范围内的事情。
第五，抱怨和不满容易产生，那些低效率的工作者让工作标准变得松散。
第六，只有50％左右的工作可以被传统工作产出量度方式计算,而余下的员工由于缺乏激励动力而不积极提高工作效率。
3、试述工作要素法的特点与步骤工作要素法（Job Element Method,简称JEM）是一种典型的开放式人员导向性工作分析系统,它的发明者是美国人事管理事务处的E。
S.普里默夫（E。
S。
Primoff)，该系统遵循德国心理学家冯特（Wilhelm Wundt)所提出的基本原则,即“在我们没有对最简单的东西熟悉之前不可能了解复杂的现象”，对于工作来说，简单的方面就是组成工作的要素或影响工作者成功完成工作所需的人员特征。
第四章 工作岗位分析方法与工具
PAQ概述
• PAQ的内容与方法 • 人际关系：执行工作时所要求与他人之间 的关系。 • 交流； • 各种人际关系； • 个人接触的数量； • 个人接触的类型； • 监督与协调。 • 如“指导他人或与公众、顾客接触”
子维度
工作要素的评估
• 评估小组：主题专家组（6人左右） • 培训评估小组 • 评估的方面 1、评估最低要求 2、评估优秀员工的要求 3、评估问题或麻烦出现的可能性 4、评估实际可行性
评估最低要求
• 该项要素对勉强可接受的员工而言： ①都具备 ②一些具备 ③几乎无人具备 • e.g. 职位：薪酬主管 要素一：薪酬设计与调研知识 要素二：人力资源管理总体规划能 力
指标的组合
指标与计分 • 评估最低要求（B）；评估优秀员工的要求(S) • 评估问题或麻烦出现的可能性(T)；评估实际 可行性(P) • 组合成的新指标： S-B-P: 优秀员工与非优秀员工的区分价值 IT=SP+T 一般能力要求的区分价值 TV=IT+S-B-P 总体的区分价值
指标的组合
• 指标与计分 IT=SP+T 一般能力要求的区分 主题专家组计分：实际的总分/可能的最大得分 x100 TV=IT+S-B-P 总体区分价值 主题专家组计分：实际的总分，按所有要素进 行排序，以最高分取 150 分，其他按照比例折 算。 • e.g. 原始分：120 80 60 折算分：150 100 75
评估实际可行性
• 实际中，如果提出该项要求，我们可以： ①填充所有职位 ②填充一些职位 ③无法填充 • e.g. 职位：国内二流大学科研型教师 要素一：发表ssci论文的能力 要素二：发表CSSCI论文的能力
工作要素评估指标
指标与计分 • 评估最低要求（B，Barely accepted） • 评估优秀员工的要求(S，Superior workers) • 评估问题或麻烦出现的可能性(T，Trouble likely) • 评估实际可行性(P，Practical to expect in the applicants) ①=2分，②=1分，③=0分 主题专家组计分：实际的总分/可能的最大得分 x100
第七章 任务清单分析系统
TIA搜集信息的注意事项
调查范围与对象的确定
调查方式的选择
选取多行业多家企业的 HR部门的员工，得到的结 论具有一般性意义； 选取一个行业的多家企业 的员工，所得结论具有行业 特点； 只对一家企业的人力资源 部的专职工作人员进行调查。
集中调查：可以直接的 指导，解释调查的目的， 回答有关提问；保证回 收率；但实施成本低。 单独调查：实施较方便， 但回收率较低。
三、 TIA的实施步骤
一、构建 任务清单
任务清单的构建方式： 1、观察法、工作日志、 文献法等 2、借助SMEs进行任务 描述。 3、目标分解：部门目 标—职能—工作—任务
例：HR部门的主要任务清单
组织规划设计 人力资源规划
工作分析 选聘录用 薪酬管理 绩效考核 培训开发
工作时间管理 员工调动管理 劳动法律、政策与劳工关系 人事资料、人事档案之管理
任务清单分析系统（TIA）
Task Inventory Analysis
➢ TIA的构成 ➢ TIA的实施步骤 ➢ TIA的应用 ➢ TIA的优缺点
一、任务清单分析系统（TIA）简介
TIA是典型的工作导向型工作分析系统。 TIA一般由两个子系统构成： 一是用于搜集工作信息的一套系统的方法、 技术； 二是用于分析、综合和报告工作信息的计 算机应用程序软件。
四、 TIA的应用
人员招募甄选
2
人力资源 1 预测
工作分类 6
TIA的 应用
3 绩效考核 4 薪资管理
5 培训开发
五、 TIA的优缺点
TIA的 优点
TIA在工作描述、工作分类、工作 设计、人员培训、人员流动、人力 规划、法律要求7方面的效度获得了 最高评价，有非常好的现实可用性。
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在列出任务清单的
基础上加上评价尺 度，成为用于搜集 信息的工具。
TIA搜集信息的注意事项
调查范围与对象的确定 调查方式的选择
选取多行业多家企业的 集中调查：可以直接 HR部门的员工，得到的 的指导，解释调查的 结论具有一般性意义； 目的，回答有关提问； 选取一个行业的多家企 保证回收率；但实施 业的员工，所得结论具 成本低。 有行业特点； 只对一家企业的人力资 单独调查：实施较方 源部的专职工作人员进 便，但回收率较低。 行调查。
四、 TIA的优缺点
对任务定义较难把握，难以 明确什么样的活动或内容 能被称为“任务”； 使用范围较小，只适用于工作 循环周期较短、工作内容比较 稳定、变化较小的工作； 整理信息的工作量大，归纳工 作比较烦琐； 任职者填写时容易受到当时工作的 影响，可能会遗漏重要工作任务；
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例：HR部门的主要任务清单
组织规划设计 人力资源规划 工作分析 选聘录用 薪酬管理 绩效考核 培训开发
工作时间管理 员工调动管理 劳动法律、政策与劳工关系 人事资料、人事档案之管理
例：工作时间管理的任务清单
工作时间、休息、休假制度的建立 请假制度的建立 请假制度实施情况的监督检查 考勤制度的建立 考勤制度实施情况的监督检查 制度的分析研究改进 核实各部门的考勤记录 汇总各部门的考勤记录 考勤记录的统计分析
为了更加广泛
者对调查对象进 行分类的信息， 如姓名、性别、 职位名称、任职 部门、服务期限、 教育水平等
地了解有关工作 方面的背景信息 而设计的问题。 如所用的工具 或者设备、所要 培训的课程、工 作态度等
（二）任务清单
任务清单部分是把工作任务按照
职责或其它标准以一定顺序排列 起来，然后由任职者对这些工作 任务进行选择、评价等。 可以选择和设计相应的任务评价 维度及其尺度。
TIA的 缺点
的均值，中 位数。如任 务困难程度 的均值、时 间花费的均 值等
方差或者 标准差的测 量揭示执行 同类任务的 员工之间的 差异
重叠度解 释各任务 间的相似 程度，可 以用于工 作分类
二、 TIA的实施步骤
利用任务清单系统对
四、利用 任务清单 编制工作 说明书
工作进行分析，可得到 典型的工作说明书（工 作描述和任职者资格两 部分）
TIA是典型的工作导向型工作分析系
统。研究开始于20世纪50年代，前 后经历20年时间趋于成熟完善。
二、TIA的构成
TIA搜集工作信息的方法实际
上是一种高度结构化的调查问 卷。
一般包括两部分：
二、TIA的构成
（一）背景信息
（二）任务清单
（一）背景信息
传记性 问题
可以帮助分析
清单性 问题
TIA搜集信息的注意事项
选择适当的信息源 填写任务清单
工作者提供：工作 执行频率、时间花 费的信息。 管理者提供：工作 的重要程度、困难 程度、工作失误的 后果的严重程度等 信息。
被调查者需要两次 浏览任务清单； 一是找出被调查者 所执行的各项工作 任务； 二是对所做出的工 作任务进行评价。
TIA的 优点
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二、 TIA的实施步骤
最普通的描述性统计
三、分析 任务清单 搜集的信 息
就可以满足绝大部分需 要。 其他分析方法：主成 分分析、聚类分析、统 计推断、回归分析等方 法用于工作比较和分类 等。
描述性统计
百分比 分布 集中趋 势测量
任务评价
重要任务
离散趋 势测量
相关程 度测量
如任务
的区分
任务清单分析系统（TIA）
Task Inventory Analysis
TIA的构成 TIA的实施步骤 TIA的应用 TIA的优缺点
一、任务清单分析系统（TIA）简介
TIA一般由两个子系统构成： 一是用于搜集工作信息的一套系统的方 法、技术； 二是用于分析、综合和报告工作信息的 计算机应用程序软件。
工作任务清单的调查对象一般是任 职者和直接主管。 任职者填写背景信息部分，并在任 务清单中选择符合他所做工作的任 务项目并给予评价。 直接主管通常提供有关工作任务特 征的信息，如任务的难度、对工作 绩效的影响等。
二、 TIA的实施步骤
任务清单的构建有多
一、构 建任务 清单
种方式，可以运用观察 法、工作日志、文献法 等或者借助SMEs进行 任务描述。
根据任务清单的使用目的的不同
常用评价维度
类型 相对时间花费
常用的评 价维度
执行频率
重要程度
困难程度
相对时间花费维度量表
等级 等级描述
1
2
极少量时间 少量时间
平均时间
3 4 5
大量时间
极大量时间
重要程度维度量表
等级 等级描述
1
2
根本不重要 不重要
比较重要
3 4 5
重要
非常重要
工作任务清单的填写
三、 TIA的应用
人员招募甄选
2
人力资源 预测 工作分类
1
TIA的 应用
6 5 4
3
绩效考核 薪资管理
培训开发
四、 TIA的优缺点
TIA在工作描述、工作分类、工作设 计、人员培训、人员流动、人力 规划、法律要求7方面的效度获得 了最高评价，有非常好的现实可 用性。 所需费用较少； 难度较小，容易为任职者接受；