(激励与沟通)有效沟通讲义

有效沟通讲义

提要：

为什么沟而不通

表达

沟通的内容和方式

倾听

反馈

我们将50%-80%的工作时间用在了沟通上面！

我们开会、会见、拜访、谈判、座谈、面试、打电话、发传真、发邮件、信函、通知、文件、批评、表扬、辅导。。。。。。都是在沟通。

沟通，是一位管理者最重要的职业技能之一

一、为什么沟而不通

原因1：沟通前没有准备足够的资料和信息

沟通是一个信息交流的过程。围绕某一问题沟通时，如果双方所掌握的信息不足或极不对称，将大大降低沟通效果。原因2：沟通的时机选择不对

不恰当的时机，将大大影响沟通效果。

原因3：沟通的渠道混淆

应当用正式沟通事情，却采用了非正式沟通的方法进行；或者是应当采用非正式沟通的事情却错误地以正式的沟通形式进行。

本应采取正式沟通的事情被非正式沟通渠道所代替，造成了不良后果。

本应采取非正式沟通的事情采用了在会议上的正式渠道，结果自然是适得其反。

原因4：缺乏信任

沟通时，双方缺乏起码的信任，从而阻碍任何沟通的进行。

例：人力资源部任经理一直以来就对软件开发部阮经理的人员管理能力感到怀疑，所以，每当阮经理提出用人要求，任经理都要想：“肯定有是管理不善，把人给挤走了又来要人了。”任经理从心中不愿意和阮经理配合，两人沟通起来不顺畅。

原因5：没有时间

经常会由于种重原因而“没有时间”沟通。

原因6：职责不清

有些不良沟通是职责不清，智能划分混乱所带来的。

公司里经常为一些特殊物品的采购发生争执，应当行政管呢，还是业务部门自己负责？彼此之间因为职责不清而扯皮。

例：业务经理：“我们要购买专业设备，却要通过他们行政部的人去买，他们根本就不知道设备的价格、性能和供应商，和他们扯不清，因该我们去买。

行政部经理：“公司规定办公设备都要我们去购买。业务部想越权可不行。

原因7：拒绝倾听

人们一般都习惯于表达自己的观点，而很少用新倾听别人的意见。

例：销售部经理：“我之所以认为华南地区的广告投放有问题，是因为我们的人员反映。。。。。。”

市场部经理：“这我都知道。但是。。。。。。”

原因8：情绪化

在高兴的时候沟通和不高兴的时候沟通，效果会有很大的差别。另外，对其他的人的指责和抱怨也会影响沟通的效果。例：财务部小李家里有点事想早点下班，可是销售部报来的报表中有一些统计上的错误，小李越看越烦。要是在平时也就帮他们该了算了，然后告诉他们要注意，可是今天，小李却忍不住拿起电话，找到销售部，气冲冲地说：“你们销售部这些人也太。。。。。。，”显然这些职责的、情绪化的表达对于沟通来讲是有害的。

原因9：不反馈

例：销售部王经理让下属小王与某个大客户洽谈下一步合作的问题。过了好几天，王经理想起了这件事情，不知道有没有结果，就问小王：“那件事情回来你怎么不和我说一下？”王经理这种带有批评口吻的说话就是因为小王缺乏反馈所引起的。

原因10：表达不准确

语义含混，想说的没说清楚，导致对方理解歧义。

例：下属：“他们部门说这件事要赶紧给他们办一下。不过又说，万一我们特别忙的话，可以再缓几天。”

中层管理：“他们到底是什么意思呢？”

二、表达

没有表达就没有沟通，可以说表达是沟通的第一步——向其他人阐述你的主张、思想。但是作为管理人员，必须明白企业中的沟通必须遵循以下的表达原则：

1、选择沟通对象的原则

A、按指挥链沟通

B、与当事人的沟通

C、组织规定的其他渠道

沟通对象是沟通中最经常被忽视的。当你已经认清你想要表达什么，为什么要表达给别人，以及如何进行表达的时候，你可能会想当然的认为你表达的建议对于其他人来说是绝对重要的，别人理解你的建议应当不成问题。然而实际工作中并非如此。

错位1：应该与上司沟通的，确与同级或下属进行沟通。

这种问题应当与上司进行沟通，可以直接得到解决的方案，因为沟通对象的错误，将会产生始料不及的后果。

错位2：应当与同级沟通的，却与上司或下属进行沟通。

应与同级沟通，而错误地与上司或其他人进行沟通，常常会把事情搞复杂，或是造成当事部门、当事人之间关系紧张。错位3：应与下属沟通的，却与上司或其他人员进行沟通。

错位4：应当与当事人沟通的，却与非当事人沟通。

解决问题的原则应当是谁的问题找谁

也可以按组织规定的其他沟通渠道选择沟通对象。

沟通渠道有正式和非正式之分。

正式的沟通渠道包括：

按照指挥链的沟通；和当事人的沟通；会议沟通；

非正式渠道指私下以及除正式沟通之外的其他沟通途径。

在实际工作中，我们常常因为把沟通渠道混淆，结果把事情搞糟。

错位5：应当会议沟通的，却选择1对1进行沟通。

对于一件关系到各部门的事情还是应以会议的形式来处理，而采用1对1的沟通方式反而使事情复杂，成员之间相互猜疑。

错位6：逐级报告与越级报告的混淆。

无论是下属还是中层管理个人，汇报工作应当逐级进行，不可越级汇报而如果有什么申诉的可以越级进行。

误区1：不讲沟通场合

我们常说“表扬于众，批评于后，就是要选择合适的场所，如果当众批评下属，那么下属就会感到下不了台，只能起消极、而不是促进下属的作用。

错位7：应当1对1的沟通，却选择会议沟通。

作为8：应当公司内部的沟通却变成了外部沟通。

2、表达的方式

不良表达1：准备不充分

不良表达2：表达不当

不良表达3：不注意听众的反应

不良表达4：时间和地点不恰当

不良表达5：错误的“身体语言”

不良表达6：自己对所表达的内容不感兴趣

3、有效表达的要点

A、选择一个恰当的时间

B、有一个恰当的地点

C、考虑听众的情绪

D、表达应当确切、简明、扼要和完整

E、使用听众熟悉的语言进行表达

F、强调重点

G、语言与形体语言表达一致

H、在表达的过程中，要花些时间检查听众是否已经明白你所表达的内容

I、改述或重复

J、建立互信的气氛

3、你与沟通对象之间的关系是什么？

第1种关系：你向下属表达

第2种关系：你向上司或客户表达

第3种关系：你向同事表达

第4种关系：你向混合听众表达

听众的态度有3种

1、支持你

2、中立

3、敌意的

为什么有些人反对你

错位1：因为你的成功会使其他同事付出一定的代价

错位2：上司也许不希望让你光芒4射。

错位3：同事也许害怕你的工作表现会树起一个迫使他们更加努力工作的标准。

错位4：也许仅仅是因为不喜欢你。

三、沟通的内容和方式

对于管理人员来说，在一个组织中，他们作为下属有自己直接或间接的领导，同时他们也做为上司有自己领导的下属，另外，他们也要与其他部门的中层经理接触，所以在日常管理活动中，根据所要接触的沟通对象不同。表达内容可以有：

1、与上司的沟通

汇报工作：向上级汇报自己及部门的工作情况。

情况1：完全是同一层管理人员向上级做汇报，上司可能因为不太了解这项工作，完全处于“听”的状态。

情况2：大部分是中层管理在说，上司不时问一些重要的问题。

情况3：因为所汇报的工作相当重要、时间非常紧迫，上司会采用主动的态度，不断抛出问题，要下级回答。

向上汇报工作之前，下级应当：

认真考虑上司可能采取的方式，准备好自己的工作汇报形式。

针对完全听你说的上司，应当注意汇报工作时条理清晰，有感染力，让听众感觉不枯燥。

针对“压迫式提问”的上司，应当在汇报开始之前，特别关注一些上司关注的问题，作好充分的准备。

提建议

下级比上司更了解业务的操作，对上面定理的规章制度或是工作计划目标，会有不用的意见，或是感受到某些情况需要进行调整，这时，就要向上司提出自己的想法，改变上司原来的观点和行为方式。

商讨问题

根据不同上司的性格特征，在掌握事实和一定解决方案的前提下，与上层共同商讨工作中某些问题的原因以及解决方案。

2、与下属的沟通

命令：

“命令”下属做一些事情。命令比自己职务低的人做某些事情，可能出于——工作本身的性质。工作本身就非常简单、明了、上司和下属之间没有进一步商量的必要。

——管理人员自身的性格。有的管理人员权利欲很强，一旦自己成为管理别人的头儿，就会产生高高在上的感觉，对下属呼来唤去。

——下属的工作能力较低和经验较少。上司对这项工作非常有经验，而同时下属又没什么工作经验的话，采用命令的方式可以使工作更为有效率，下属也不会抗拒。

批评：

下属的行为没有达到预期的目标，或造成了不良的后果，上司就要选择恰当的时间、地点和方式，指出下属行为的错误所在和造成的后果。

讨论：

讨论工作的进展，找出更有效的方法完成任务，分析下属所遇到的困难，如何进行克服等等，这是一种比较平等的沟通方式。在这个过程中，上司居主导地位，控制讨论的方向及所要达到的目标。

3、水平沟通

职位相同的同事，同他们接触，多为工作上的接触，多采用商谈、讨论，以及提建议的方式，找出解决问题、共同完成工作任务的方法，并尽可能照顾到各部门的利益，而不能以“命令”的口吻把自己的想法强加个对方。

情况1：你的部门需要求助于其他部门，才能完成工作目标

情况2：其他部门需要求助于你的部门。

情况3：突发事件所形成的部门间的工作关系。

无论与上司、下属还是其他管理人员沟通，头应该明白你是在与对方沟通什么。选择沟通内容的基本原则：首先是沟通利益，其次才是沟通内容的本身。

这个问题是听众分析的核心，成功的管理人员应该站在别人的立场上思考问题，所以，你可以问问自己，如果你处于听众的位置上，什么能激发你提供支持呢/分析听众意味着首先分析你自己，然后是你的听众，识别出他们支持你所能得到的利益。

对于不同的听众，利益可能千差万别，但不外乎金钱、尊严、省事、友谊、的巩固、获得权威、避免冲突或窘迫、提高地位等等，使工作变得更容易、处于赢家一边，

自我提问1：为什么这中宣布或建议会伤害听众？清楚的找出原因以后，至少表明你理解和同情他们的观点。

自我提问2：我能否向我的听众证明，不管我的建议是否被采纳，他们都将接受到正面的影响？如果能够做到，或许能够证明你的方法是众多糟糕的方法中最好的，并证明其他可供选择的策略更糟。

自我提问3：找出听众反对你的理由之后，能否找到缓解对抗的方法？或许可以提出来在将来可以得到改善情况的希望。这样做能使你处于听众同盟者的位置上。

4、沟通有4种区域

公开区域：

这是一个你知我知的区域。所有的信息都是公开的，也就是自己知道这些信息，他人也知道这些信息。

这个区域，是良好的沟通结果，也是沟通其他达成的结果。沟通就是要达到公开，达到你知我知。在公开区域，沟通双方没有秘密，信息量相等，没有误解，没有障碍。

隐蔽区域：

这是一个我知你不知的区域。就是说，就沟通的双方而言，自己了解这些信息，他人不了解这些信息，就形成了隐蔽区域。

由于隐蔽区域的存在，沟通中信息不对称，许多自己了解的信息他人不了解，造成了沟通中的误解和障碍

例：单独去拜访一位客户，等工作中常常属于隐蔽区域。因为拜访的过程只有自己最了解，他人是不了解的，也无法了解拜访的整个信息。

由于在许多的工作中，上司评价我们的工作，我们评价下属的工作时，往往不仅看结果，即看这次拜访成功了没有，而且，还要看态度——努力不努力，积极不积极；看能力——会不会拜访的技巧和方法。而态度和能力主要是通过工作过程体现出来的。由于工作过程的信息常常处于隐蔽区域，也就是处于你知我不知的状态。所以，常常导致评价的差异和冲突。自己掌握充分的信息，往往对自己的努力做出较高的评价，而他人不了解的情况，往往对自己的努力做出较低的或不客观的评价。

盲点区域：

这是一个你知我不知的区域。或闪烁，就沟通的双方而言，自我不了解而他人了解这些信息，对于字我来说，形成了沟通上上盲点——别人看到很清楚，自己却看不见。

盲点区域的存在，说明存在着自己所不了解的信息，由于这种不了解，造成沟通中的错误和障碍。

例：我们往往只注意下属的缺点。个报告没有写好，开会发言时话都说不好，衣冠不整就去拜访客户了，一个销售技巧教了几次也没有学会。。。。。下属的优点往往就成了盲点——看不到下属有什么样的优点。如果不善于寻求反馈的话，这些盲点就大大影响我们对下属的评价。

未知区域：

这是一个你不知我不知的区域。沟通双方都不了解这些信息，对于头痛双方来说，这是一片未知区域。

在实际工作中，未知区域是很多的。比如，你和下属沟通时，都不了解你们的客户的真正需求是什么，沟通了半天，没有什么成效，就是因为客户的需求对你们来说是未知区域，你们之间的沟通，对客户需求仍是你不知我不知。这时，需要的是你和下属首先了解客户的需求，然后在此基础上再相互沟通，才能具有成效。

未知区域是沟通中最糟的一种情况。

如何扩大公开区域

显然公开区域是良好沟通的结果，是沟通双方所期望的最佳状态。沟通，就是努力扩大公开区域的过程。那么，如何才能扩大公开区域呢？扩大公开区域有2种途径：一个是寻求反馈，一个途径是给予反馈。实际上我们始终处在寻求反馈，有给予反馈的过程之中，这个过程形成了反馈的不到位。

四、倾听

松下幸之助——首先细心倾听他人的意见。

玫琳.凯——一位优秀的管理人员应该多听少讲，也许这就是上天为何赐予我们两只耳朵、一张嘴巴的缘故吧。

沟通首先是倾听的艺术。

耳朵是通向心灵的道路。

会倾听的人到处受欢迎。

艾科卡——我只盼望能找到一所能够教人们怎样听别人说话的学院。

可以看到倾听是管理者成功的首要条件

作为一名在一线拼杀的管理人员，每天都要为具体的业务操劳，时间异常宝贵，可谓“一寸光阴一寸金”，哪里有那么多的空闲去听别人瞎侃呢？

而实际上，不管你愿不愿意，我们花在倾听上的时间，几乎相当于我们用来读、写、说的时间的总和。

1、倾听的好处

倾听的好处之1：准确了解对方

对于下属、同事、上司、客户、通过倾听对方的讲话，推断对方的性格、以往的工作经验、对工作的态度和想法，籍此在以后的工作中有针对性地进行接触。

倾听的好处之2：弥补自身的不足

俗话说“沉没是金”“言多必失”。静默可以帮助我们掩盖很多我们自身的弱点。如果你对别人所谈的问题一无所知或知之甚少的话，保持沉默就不会暴露你自己的真实情况，也不用因为说出你不成熟的观点之后，而使别人轻看你的能力。相反，多听对于缺乏经验的管理者来说，可以弥补自己的不足，对于富有经验的管理者来说，可以减少错误的发生。

倾听的好处之3：善听才能善言

让我们反省一下自己，在听别人讲话的时候，你是否迟滞发呆、冷漠烦闷？你是否做立难安、急于开口？我们常常因为急欲表达自己的观点，而根本无心倾听对方在说什么，甚至在对方还没说完的时候，心里早就在盘算下一步该如何进行反驳。以这种消极、抵触的情绪听别人说话，结果会怎么样呢？

我们常常急于表达自己。而根本无心倾听对方在说什么，甚至对方还没说完。心理早就准备反对。

只是抓住了对反讲话中的很小的一个方面，就自认为已经完全明白人家所要表达的所有内容，就不再去注意对反接下来的内容，而是自己表现了。

思考怎么样表达在听了对反的话之后的感受，对对方讲话的补充，借以显示一下自己的才干。

思考怎么样反驳对反的观点，提出自己的观点。

寻找对反说话的间隙，赶紧插上几句。这样容易失去良好的沟通气氛，不能达到沟通的目的。

倾听的好处之4：激发对方的谈话欲

有利于你了解和掌握更多的信息和情况。对方说话的过程中，你不时地点点头，聚精会神的听，表示你非常注意谈话者的讲话内容，这样使说话者受到鼓舞，觉得自己的话有价值，他们会兴致所至。对方的意思得以充分、完整地表达，这不正是沟通所需要的吗？

倾听的好处之5：使你发现说服对方的关键所在

多听对方的意见会有助于你发现对方不愿意明白表露的、或者他自己也没有真正意识到的关键问题；从中发现对方的出发点和弱点，找出关键点，这样就为你说服对方提高了契机。

倾听的好处之6：使你获得友谊和信任

实际上，人们都非常喜欢发表自己的意见，所以，如果你愿意给他们一个机会，让他们尽情地说出自己的想说的话，他们会立刻觉得你和蔼可亲、值得信赖。许多人不能给人留下良好的印象，不是因为他们表达得不够，而是由于他们不注意别人说话。别人讲话的时候，他们可能四处环顾、心不在焉，或是急欲表达自己的见解，这样的人不会受到欢迎。心理研究表示：人们喜欢善听者甚于善说者。

2、为什么不倾听

原因之1：没有时间

一种情况是安排的时间过短，对方不能在这么短的时间内把事情说清楚，他可能是言简意骇，忽略了许多细节，需要你仔细去把握。对于倾听者的你来说，这么短的时间内既要听清楚对方所要表达的内容，还要明白并要作出回应，非常匆忙，容易产生错误。

另一种情况是在工作过程中的倾听。你根本就没有时间认真倾听对方所表达的内容，下属临时有重要的事情找到你寻求帮助，事先并没有约定好时间，你正忙这其他事务，你只是草草地听着对方的简单叙述。

原因之2：环境干扰

一般情况下，上级、同事、下属都可以随时随地找到你，而且都是急事。所以，虽然上司和下属整天在一起，但要进行一对一的沟通却很困难。

环境主要从2个方面施加对倾听效果的影响：

一是干扰信息的传递过程。

二是影响沟通者的心境。

原因之3：先入之见

在倾听你的下属、同事或是上司的谈话之前，你可能已经知道了一些事情的原委或经过，你已经有了自己的初步想法，所以这件事情对你来说，已不是什么新鲜事了。这种情况下，你的倾听对象再来向你从头到尾叙述一遍事情的前因后果时：

你会感到厌倦，只有很少的耐心继续听下去。

由于你已经做出了自己的判断，对于对方的理解和结论，如果是“英雄所见略同”，你肯定是心满意足；但如果出入很大的话，你可能会产生抵触的情绪——对谈话开始反感、不信任、产生不正确的假设，在这种情况下，你又如何能够静下心来认真地进行倾听呢？

原因之4：急于表达自己的观点

人们都有喜欢自己发言的倾向。发言在商场上尤其被视为主动的行为，可以帮助你树立强有力的形象，而倾听则是被动的。在这种思维习惯下，人民容易在他人还未说完的时候，就迫不及待地打断对方，或者心理早已不耐烦了，这样往往不可能把对方的意思听懂听全。

情况1：对方向你申诉理由

如果在这种情况下，你可以稍微给对方一些时间，让对方尽量把他想说的话表述出来，告一段落后，你再提出你的观点，这样可以使对方在发泄之后，平静下来，以便于倾听你的观点。

情况2：对方表达一个你觉得没有意义的想法

如果是这样认为的话，你可能立刻打断对方的谈话，这样做的优点是节约宝贵的时间。缺点是有可能听不到看似荒唐、实则有利的一些新奇想法。

情况3：对方在表达过程中离题

如果是这样的话，应当打断对方的话，并把谈话引入正确轨道上来。

情况4：你有重要的工作要去做

一个重要的客户来访，如果对方的话题重要的话，可以约定另一个时间进行交谈。

情况5：对方提出的无理要求

情况6：你希望反驳他人强迫你接受的观点

最好能够稍冷静一下，不要急于表达自己的观点，在谈话告一段落后再以尽量平静的心态表达自己的观点。

原因之5：自认为了解了

你不再注意对方的话了，开始东张西望，双手抱在胸前，跷起二郎腿，甚至用手不停的敲打桌面。你这是在向谈话者传递这样的信息：“你有完没完？我已经听够了。”谈话者一般在这种情况下。兴致索然，草草收场。

原因之6：不专心

在倾听对方的谈话过程中，没有把心思全部用在听对方谈话、并进行积极思考这件事上，可能在想着要去处理别的工作。

倾听者注意的不是谈话者的讲话内容，而是对方的面貌、衣着以及旁边其他人员的情况等等，这样，当然会影响倾听的效果，你只是身体在那里，思想并不在那里。

原因之7：排斥异议

有些人喜欢听和自己意见一致的人讲话，偏心于和自己观点相同的人。这种拒绝倾听不同意见的人，注意力自然不可能集中在逆耳之言的人身上和言论上，也不可能和任何人都交谈得愉快。谈话者会尽量捡你爱的话说，这样你如何能够全面地解决实际情况和对方的真实想法呢？

5、倾听的5个层次

最低的1个级别就是：听而不闻

对方讲的话，听见了吗？听见了，知道是怎么回事吗？不知道，这个层次的行为不是倾听，而只是一种物理行为上的“听”。实际上是浪费时间，却没有获得实质性的收获。

第2个级别的听者：假装听

这一层次的听者可能出于礼貌、可能出于向上级献媚的心理，或是已经意识到作为一名职业管理人员应该具有“倾听”来自下属、同事和上司声音的能力，但是有出于种种原因，比如工作繁忙、对方的观点不屑一顾，但又要表现出很理解的样子等等，或是没有掌握倾听的技巧，所以，只能装出在倾听的样子，他们可能眼睛专注地看着谈话者、不时点一点头表示赞同，但最终的结果对谈话的内容不得其要领。

第3个级别：有选择性的听

他们认为自己的精力有限，不可能总保持高度集中的注意力，所以他们只听他们感兴趣的内容，比如自己感兴趣的话题、同自己观点相同的内容。这时他们目光同谈话者保持良好的接触，身体前倾，点头，并适时提出一些相关的问题。而对于不感兴趣的谈话内容，则只听不闻。

第4个级别：专注地听

他们以投入的姿态面对讲话的人，采用开放的姿态，身体向说话人前倾，保持目光接触和热情的面部表情。认真地倾听讲话，同时与自己的亲身经历做比较。在这个层次上，倾听者专注的还是自我。

第5个级别（最高）：设身处地地听，即是亲听

6、倾听的技巧

在这个层次下，倾听者是用心和头脑来倾听并做出反应，以理解讲话的内容、目的和情感。倾听者不仅认真听到了对方所表达的谈话内容，并在同自身经历的比较中，产生共鸣。更为重要的是重视谈话者，站在对方的立场上去听，思考对方为什么这样说，要达到什么样的目的，对方的感受是什么，如果换了我会怎么样等等。

倾听技巧之1：积极的倾听

要求1：集中精力

既然沟通，就应积极投入，做好客观和心理准备。

具体包括：

排除干扰。选择适宜的环境，营造轻松的气氛。

随时提醒自己交谈到底要解决什么问题，倾听时应保持与谈话者的眼神接触。

注意：

要适当把握时间的长短，如果没有语言上的呼应，只是长时间的盯着对方，会使对方感到不安。要努力维持头脑的警觉，不仅用耳朵，而且要用整个身体去听对方说话。

要求2：采取开放式的姿态，向谈话者传递接纳、信任与尊重的信号

例：请进……..

你能不能再介绍一下。。。。。。

开发式的态度还意味着控制自身的偏见和情绪，克服先入为主的想法，在开始沟通之前培养自己对对方的感受和兴趣，

做好准备积极适应对方的思路，来解决对方的话。

要求3：积极预期

努力推测谈话者可能想说的话，有助于更好地理解和体会对方的感情，但是，预期并不等于假设，并不是你假设了对方的想法，然后就真的以为对方就是这样想的了；如果你真的相信了自己的假设，你就不会再认真倾听了。

要求4：鼓励

使用带有鼓励性的语言使对方能够尽可能地把自己的真实想法说出来，以便于了解更多的信息，采取相应的策略。例：你说的非常有价值，请你再讲下去！

要求5：恰当的身体语言

给予表达方以恰当的身体语言，表明你准备或者在倾听。

倾听的身体语言

可以示意，使周围的环境安静下来

身体直坐，拿出笔记本

身体前倾

稍微侧身面对对方

眼睛集中在对方身上，显示你给予发出信息者的充分注意

突然有电话打进来，你可以告诉对方过一会儿再打过来

不要动张西望，若有所思

不应跷起二郎腿，双手抱胸，这样容易使对方误以为你不耐烦、抗拒或高傲。

倾听技巧之2：排除“情绪”

先不要下定论。在谈话者准备讲话之前，自己尽量不要就已经针对所要谈论的事情本身下定论，否则，会带着“有色眼镜“不能设身处地，从对方的角度看待问题，出现偏差。

例：1、这事情根本就行不通，怎么这家伙又。。。。。。

2、他的这个话题我根本不感兴趣，都什么年头了！

3、怎么每次都是这个家伙来诉苦！

4、想和我争？别想！

解决这些问题，就要：

5、做好准备倾听与你不同的意见。要有心理准备听到不同的意见，不要一听到不同的声音就表现出反感的态度，不想再听下去。

6、抱着友善和体谅人的心情进行倾听，不应抱着冷漠的优越感或试图想从对方的谈话中挑错误的态度。热诚的倾听会给对方更多的关怀和启迪，使对方在真诚的关怀中重新振作起来，以找出解决问题的方法。

7、肯定对方，对对方的观点表示理解，但并非表示同意对方的观点。

倾听技巧之3：积极地回应

如果在倾听的过程中，你没有听清楚，没有理解，或是想得到更多的信息，想澄清一些问题，想要对方重复或者使用其他的表述方法，以便于你的理解；或者想告诉对方你已经理解了他所讲的问题，希望他继续其他问题的时候，你应

当在适当的情况下，通知对方。这样做，一方面会使对方感到你的确在听他的谈话，另一方面有利于你有效的进行倾听。

倾听过程中的回应主要有3种表现形式：

1、冷漠你说你的，我这里什么反应也没有

2、同情哎呀，是这样吗？真是太糟糕了。

3、关切真是太糟糕了。我能为你们做点什么吗？你看这样好不好。。。。。。

积极地回应应当采用“同情”和“关切”两种形式。

倾听技巧之4：理解真义

如何理解真义？

了解对方要表达的意思是倾听的主要目的，同时也是使沟通能够进行下去的条件。要提高理解的效率，可以从以下几个方面着手：

1、听清全部的信息，不要听到一半就心不在焉，更不要匆匆忙忙下结论。很多单独无法理解的词句放到整体语境当

中就容易被理解，而且听对方说完也是礼貌和尊重的表现。

2、注意整理出一些关键点和细节，并时时加以回顾。

例：他们说的有清楚的意义吗？

这些观点有事实依据吗？

如果有疑点，应记下来准备晚些时候提问。

3、听出对方的感情色彩。要注意听取讲话的内容，听取语调和重音，注意语速的变化，3者结合才能完整地领会谈

话着的真义。

4、谈话者可能因为一些背景因素不便直说一些话。

持有不同观点又不便直说

持有不满情绪又不愿表达出来

因个性或面子不愿直说

由于特定环境而不能直接说

分析这些背景因素也是倾听中的关键。

5、克服习惯性思维。人们常常习惯性地对听到的话用潜在的假设进行评价。倾听要取得突破性的效果，必须打破这些习惯性思维的束缚。

倾听技巧之5：设身处地

站在对方的角度想问题，可以更好地理解对方的想法，赢得对方的好感，从而找到对双方都有利的解决方法。

倾听技巧之6：学会发问

既然能够听懂对方，就要发问。正确的发问方式有以下6种：

发问方式1：开放式发问

能够给予对方发挥的余地，讨论范围较大的问题以便获得信息。即使你不想到答案也要提问，这样可以使你借此观察对方的反应和态度的变化。

常用语：谁？什么时候？什么？哪里？为什么？怎么样？请告诉我。

例：从哪里开始的？

你想这为什么会发生呢？

你认为有什么其他原因吗？

发问方式2：清单式发问

提出可能性和多种选择的问题，目的在于获取信息，鼓励对方按优先顺序进行选择。

发问方式3：假设式发问

让别人想象，探求别人的态度和观点。目的在于鼓励对方从不同角度思考问题。

例：假设你们事先考虑了这个问题，结果会怎么样？

发问方式4：重复式发问

重复信息以检验对方的真实意图。目的在与让对方知道你听到了这样的信息，并检查所得到的信息是否正确。例：你谈到的想法是？

你刚才说的是？

如果我没有听错的话。。。。。

让我们总结一下好吗？

发问方式5：激励式发问

目的在于表达对于信息的兴趣和理解，鼓励对方继续同自己交流。

例：您说的是。。。。。。这太有意思了，当时您是。。。。。。

这刚才提到。。。。。。真是太有挑战性了，那后来。。。。。。

这太令人激动了。。。。。。您可不可以就有关。。。。。。

发问方式6：封闭式发问

目的在于只需得到肯定和否定的答复。

常用的词语包括：是不是？哪一个？或是；有没有；是否？

例：过去是否发生过类似的情况？

对于这2种方案，你更倾向于哪一个？

4、应避免的的发问方式有以下3种

逼迫式发问

例：你不认为你们总是预想的很好，但效果总是不好吗？

组合式发问

例：我的问题1是。。。。。2是。。。。。。3是。。。。。。4是。。。。。。请您分别回答一下。

含糊不清的发问

例：你说。。。。。。我认为。。。。。。1。。。。。。2。。。。。。3。。。。。。4。。。。。。5。。。。。。

你们说的我不太明白，然而。。。。。。可是你能。。。。。。

五、反馈

反馈：就是在沟通过程中，信息的接收者向信息的发生者做出回应的行为。

一个完整的沟通过程是这样的：首先是信息的发生者通过表达发出信息，其次是信息的接收者通过倾听接收到信息。对于一个完整的、有效的沟通者来说，仅仅这2个环节是不够的，还必须有第3个环节——反馈，即信息的接收者在接收信息的过程中或过程后，及时地回应对方，向对方告知自己的理解和信息的接收状态，以便澄清表达和倾听过程中可能的误解和失真，从而使沟通双方能够准确地表达和倾听到信息。

常见问题

问题1：不反馈

不作反馈是沟通中常见的问题。许多管理者误认为沟通就是我说他听或他说我听，常常忽视沟通中的反馈环节。不反馈往往直接导致2种恶果：

恶果1：信息发出的一方（表达者）不了解接收信息的一方（倾听方）是否准确地接收到了信息。

在沟通时，我们常常遇到一言不发的“闷葫芦”，你哦表达的信息往往“泥牛入海”，毫无消息。与这类人不反馈的人沟通时，经常会产生种种障碍，首先就是和你不知道对方是否准确地接收信息，而准确地接受信息是沟通的重要目标。

恶果2：信息接收方无法澄清和确认是否准确地接收到信息。

问题2：将表达（发表意见）当成反馈

常见的误区是：仅仅将发表意见当成了反馈

常常可以听到这样的结论：“我们已经将我们的意见反馈给他们了。”谁说我们不反馈？我们经常向各个部门反馈情况。这都是仅仅将发表意见当反馈。

问题3：消极反馈

一些消极的反馈，不仅没有促进沟通，通过反馈澄清事实，相反，加剧了沟通中的误解和失真。

例：知道了。。。。。我懂了。。。。。。大零售商现在是了不得，像国美、苏宁。。。。。。

消极的反馈之所以是消极的，关键在于这种所谓的反馈没有起到确认和澄清对方信息的作用，相反，还给了对方“我已经明白了”“你说的对”等等错误的失真信息。

所谓寻求反馈，就是主寻求对方给予自己更多的信息。自己寻求反馈越多，他人给予自己的信息就越多，对外界的了解就更多。

所谓给予反馈，就是给予他们信息反馈，以便他人能够更多地了解自己。给予反馈越多，他人对自己的了解就越多。途径1：积极地寻求反馈

积极寻求反馈，可以扩大公开区域。通过寻求反馈，沟通对象将许多他了解而自己不了解的信息反馈回来，使自己对外界了解的信息越来越多，被他人和自己共同了解的信息——公开区域就越来越多。

请注意，这里的关键在于积极2字。就是说，这里的反馈不是被动地接收，而是积极地寻求的，这一点很重要，因为在沟通中常常存在的误区是：

误区1：所谓反馈就是被动地等别人给几反馈

很大程度上，反馈需要你主动地去寻找，特别是在许多还没有良好沟通氛围和良好沟通习惯的公司，每位管理者更要积极地寻求反馈，不能等别人给自己反馈。别人反馈，自己就能多获取一些信息；别人不反馈，自己就能是一个盲点。

误区2：寻求反馈就是征求意见

不完全对。征求意见是寻求反馈的一部分，但不是全部。除了征求意见外，还有探寻他人对自己表达的了解程度，给予自己更多的事实性信息等等。

有类管理人员只是埋头于自己的御侮或自己部门的事务，不关心周围沟通对象那里发生的事情，消极地对待本来与自己有关的信息，等着别人来告诉自己。这类人的口头语往往是：怎么没人说起呢？怎么早不说呢？他怎么不告诉我呢？

但是，在自我寻求反馈的过程中，如果中层经理只是向外界挖掘信息，并没有向他人给予反馈，就会出现公开区域扩大，自我的隐蔽区域也同时扩大的现象。在许多经理人那里，在寻求反馈的同时，要注意隐蔽区域同时扩大这个事实。

途径2：积极地给予反馈

积极地给予反馈，使沟通对象更多地了解自己的信息，使他人对自己的信息知道得越来越多，有助于消除沟通中的误解，有助于他人对自己的准确了解，从而使沟通顺畅。

请注意，这里的关键与寻求反馈相同，也在于积极2字。这里的反馈不是被动地等着他人前来寻求反馈时才给予反馈。而是主动地积极地给予他人反馈。

误区1：在他人寻求反馈时才给予反馈。

也就是拨一下，动一下，拨两下，动两下，不拨就不动。只要没有他人来寻求反馈，是不会主动地给予他人反馈的。

第一种现象表现在中层管理者之间，就是各自以职责为依据和借口，各守边界，你不过来，我不过去，你不找我，我不找你。

第二种现象表现在上下级之间。经常是一些下属不懂得复命，不懂得上司关心什么，最担心什么，干完就完了，等到开会时才汇报，或等出问题时才反馈。

一定要注意，给予反馈一定要站在他人的角度，设身处地，反馈他人关注的、关心的、需要的信息，而不是喋喋不休地向他人发表自己的意见。

在给予反馈的过程中，在没有寻求反馈的情况下，随着公开区域的扩大，盲点区域也在扩大。因此，单纯地给予反馈虽然能扩大公开区域，但是，并不能消除盲点区域。

途径3：积极寻求反馈，同时积极地给予反馈

这是正确的反馈方法，从途径1和途径2中已经看到，单纯地寻求反馈和单纯地给予反馈，虽然能扩大公开区域，但是也会分别导致隐蔽区域的扩大和盲点区域的扩大，并且，不能消除未知区域。只有同时积极地寻求反馈和给予反馈，才是最好的反馈。