第5章 决策与领导力
2021年国家开放大学《管理学基础》1-13章单元自测
2021年国家开放大学《管理学基础》1-13章单元自测标题：管理学基础自测题解析引言：《管理学基础》是一门培养学生管理思维和管理能力的重要课程。
我们将从1-13章单元自测开始，对每个章节的题目进行分析和解答，帮助学生巩固知识，提高学习成果。
第一章：管理学基础概述1. 什么是管理学？管理学是研究组织中人类活动规律的一门学科，旨在提高组织的效率和效益。
2. 管理学的发展历程如何？管理学经历了科学管理、行为科学、量化管理和系统管理四个阶段的发展。
3. 管理学的研究对象有哪些？管理学主要研究组织、管理者和管理过程等。
第二章：管理者的角色与能力1. 管理者的角色有哪些？管理者的角色包括领导者、决策者、人际协调者、资源分配者等。
2. 管理者需要具备哪些能力？管理者需要具备技术能力、人际能力和概念能力等。
第三章：组织的基本概念与分类1. 什么是组织？组织是一种运用人力、物力、财力和信息等资源，经过一系列活动达到特定目标的社会系统。
2. 组织可以按照哪些方式分类？组织可以按照所有制形式、经济性质、企业规模等方式进行分类。
第四章：组织的结构与设计1. 组织结构的类型有哪些？组织结构的类型包括职能性、事业性、矩阵性、虚拟性等。
2. 组织设计的原则有哪些？组织设计的原则包括工作分工、协调一致、垂直层次、职权与责任等。
第五章：组织文化1. 什么是组织文化？组织文化是指一组共享价值观、信念和行为方式的共同特征所形成的组织氛围和风格。
2. 组织文化的作用是什么？组织文化可以提高组织成员的凝聚力和归属感，促进组织目标的实现。
第六章：领导与领导力1。
什么是领导？领导是指在组织中通过影响、指导和激励他人实现组织目标的过程。
2. 领导力的类型有哪些？领导力的类型包括权力领导、道德领导、情感领导和智能领导等。
第七章：决策与决策模型1. 什么是决策？决策是指在多个选项中选择一种行动方案，并为其承担风险和后果的过程。
2. 常见的决策模型有哪些？常见的决策模型包括理性经济人模型、满足模型和限制模型等。
领导力--5.权变理论
第二个情境变量是任务结构，指的是任务的清晰程度。完全程序化的任务使得领导者有更多的控制权，而含糊不清的任务将减弱领导者的控制力和影响力。一项任务只在以下情况才被认为是结构清晰的：(1)任务的要求被清晰陈述，并为实施任务的员工所理解；(2)完成任务的途径几乎没有不确定的情况；(3)能清晰地证明任务是可行的；(4)只存在。有限的正确解决方案。举一个高度程序化任务的例子：如在麦当劳店内清洗泡沫牛奶机器，每个员工都清楚地知道这项工作的要求，只有一种方法来完成这项工作，是否完成以及是否正确地完成都很容易检验。而一个未能高度程序化的任务，如当地志愿者组织的资金筹集，筹集者没有任何规则要遵循，要完成资金筹集会遇到很多突变情况，可能无法证明行事方法的正确性，也没有一个现行的最好的办法来完成资金筹集。
第二个批评观点是针对1PC问卷的。因为它看起来似乎并非有效，也没有很好地与其他标准领导力测试相联系，并且不容易正确无误地填写完。
1PCN验的问卷通过让一个人描述另一个人的行为特征来衡量描述者的领导风格。因为这个测试源于推测，而描述者又很难明白在这个问卷里他们对别人的描述是自己领导风格的反映。从表面上看也很难理解为什么通过你对他人的评估可以测出你自己的领导风格。权变理论的支持者对于这种批评的回答是这样的：1PCN1J验是用来衡量个人动机层面的因素。看重任务的领导者以一种否定的目光看待他们不愿与之共事的共事者，因为这些人阻挠他们完成任务。他们首要的目标就是完成工作，其后才是对他人观点的关注。另一方面，看重关系的人则以更为积极的态度来看待他们不喜欢的人，因为他们的首要目标就是和别人友好相处，其次才是完成任务。简而言之，通过评估领导者对阻挠其完成任务者的态度，1PC测验得以判断其领导风格，但是这一结论让人难以信服。
对权变理论的最后一项质疑是：当领导者与其所处的工作情境不匹配时，该理论无法充分说明组织应当采取什么措施。这是一个针对个人的理论，也就是说，权变理论并没有告诉领导者该如何调整自己的领导模式来适应工作情境，以便于改进自己在组织中的领导作用。此外，这一方法还有可能使领导者把注意力转向所谓的"情境工程"，这意味着从本质上对工作情境进行改造，使其适应自己的领导模式。尽管菲德勒和他的同事争辩道，所有的情境都可以在一定程度上改变来适应领导者的领导模式，但在理论中并没有明确指出如何进行这样的调整。
可复制的领导力第5章读后感
可复制的领导力第5章读后感在繁忙的生活中，我偶然翻开了这本书的第五章，没想到竟像在平淡日子里闯进了一场奇妙的冒险，让我有了不少新鲜又有趣的感悟。
这一章里提到的很多观点和案例，就像是给我这个在领导力领域懵懵懂懂的“小白”点亮了一盏盏明灯。
其中让我印象特别深刻的，是关于如何有效地与团队成员沟通，以及怎样激发他们的积极性和创造力。
以前我总觉得，作为一个小领导，只要把任务布置下去，然后坐等结果就行了。
但读了这一章我才发现，大错特错！就拿我自己经历过的一件事儿来说吧。
有一次，公司接了一个挺重要的项目，时间紧任务重。
我呢，按照老习惯，把任务划分好，简单跟组员们说了下要求和期限，就觉得万事大吉。
可没过两天，我就发现事情不对劲了。
组员们虽然都在忙忙碌碌，但进度缓慢，而且方向似乎也有点偏。
我着急啊，心想这可咋办？于是把大家召集起来，准备好好训一顿。
可当我看到他们那一张张疲惫又迷茫的脸，到嘴边的狠话又咽了回去。
我静下心来，开始跟他们一个一个地交流。
这才发现，问题出在我自己身上。
我当初布置任务的时候，说得太笼统，只是告诉他们要做什么，却没说清楚为什么要做，要做到什么程度。
结果大家都在按照自己的理解去做，自然就乱套了。
我就拿其中一个组员小李举例吧。
小李是个挺有想法的年轻人，但这次却完全没发挥出他的优势。
我问他为啥做得跟我想的不一样，他委屈地说：“老大，我真不知道您到底想要啥效果，我就只能自己琢磨着来。
”我一听，心里“咯噔”一下，这才意识到自己的失误。
于是，我重新跟他详细地解释了这个任务的背景、目标，以及我们最终想要达成的效果。
还给他看了一些相关的案例和参考资料。
小李听后，眼睛一下子亮了起来，说：“老大，您要是早这么说，我肯定不会走弯路！”从那以后，我每天都会花时间跟组员们交流，了解他们的进展和遇到的问题，及时给予指导和支持。
而且，我不再是简单地下命令，而是会跟他们一起讨论，听听他们的想法和建议。
你还别说，这样一来，效果出奇的好。
《人力资源管理概论》彭剑锋 重点知识 第5章 胜任力模型的建立与应用——题目+解答版
《人力资源管理概论》彭剑锋重点知识第五章胜任力模型的建立与应用——题目+解答版第五章胜任力模型的建立与应用1、胜任力冰山模型？Page 216-219冰山模型由斯宾塞提出，认为胜任力由“水面上”和“水面下”两部分构成，其中水面上的知识与技能相对容易观察和评价，而水面下的潜在的其他特征如价值观、态度、个性等是看不到的。
2、胜任力冰山模型的发展——华夏基石胜任力模型？Page 217①全员核心胜任力：敬业精神、团队合作、诚实守信、积极主动、沟通协调②专业胜任力：销售人员（服务意识、客户导向、市场洞察力、关系管理）、财务人员（数字敏感、诚实严谨、分析决断力）、人力资源人员（人际洞察力、组织敏感度）③关键岗位胜任力：高层（管理变革、创新精神、领导力、教人育人能力）、中/基层（计划、执行、培养下属能力）④团队结构胜任力：决策能力、计划能力、执行能力、冲突解决能力3、胜任力洋葱模型？Page 219-221由外至内：技能、知识、态度、社会角色、自我形象与价值观、个性、动机4、胜任力建立的具体操作流程Page 228-233①准备阶段：企业战略是什么，核心职位有哪些；②研究与开发：选定研究职位→明确绩优标准→任务要项分析→行为事件访谈法→信息整理预归类编码；③评估与确认；④模型应用。
5、行为事件访谈法Page 233-238行为事件访谈法（又称“关键事件访谈法”）由麦克利兰开发，通过对绩优以及一般员工的访谈，获取与高绩效相关的胜任力信息的一种方法。
其意义在于通过访谈者对其职业生涯中的相关关键事件的详尽描述，揭示与挖掘出当事人的胜任力，特别是隐藏在冰山下的潜能部分，用以对当事人未来的行为及其绩效产生预期，并发挥指导作用。
步骤：BEI访谈准备→访谈内容介绍说明→梳理工作职责→进行行为事件访谈→提炼与描述工作所需的胜任力→访谈资料整理与分析在要求被访者描述一个完整的行为事件时，可借助STAR工具：Situation：当时的情况怎样？是什么原因导致这种情况发生的？是什么人涉及其中？Task：您在当时情况下的实际想法、感受怎样？您当时希望怎么做？出于什么样的背景考虑？ACTion：您对当时的情况有何反应？实际做了什么？Result:事件的结果如何？产生了怎样的影响？您得到了什么样的反馈？6、主题分析法Page 238-241①基于胜任力词典提出的胜任力分类及相关定义与分级，提炼BEI访谈中的胜任力信息，对其进行编码与归类整理；②在通用胜任力词典之外，对BEI过程中新出现的，企业的个性化的胜任力分析、提炼与概念化。
管理的10大真相_第5章 领导力
假相：领导力是魅力，或者是随职位而来的权力。
真相：领导力是效力，是学来的和赢来的影响力。
领导力的鸡尾酒在电话中，她对他说：“我们想请你做一个讲座，讲一讲如何获得领袖魅力。
”她是一家大银行的人力资源副总裁。
他是德鲁克——“大师中的大师”。
那是1988年，为CEO的造神狂欢正在置酒。
在文章中，他批评说：“一些商业刊物中了领导力的蛊，认为其他一切都不重要。
‘四年之中，郭士纳把IBM的股值增加了400多亿美元’，这本杂志在1997年4月14日颂扬说。
400多亿中的每分每厘!而数十万IBM员工的贡献是零，这些人形成的技能和关系的复杂网络毫无用处。
既没有好运气的作用，也没有经济上升的帮助，只有郭士纳。
”他是明茨伯格——“大师中的叛逆”。
这本杂志是《财富》。
那是1999年，对CEO的弑神运动正在磨刀。
在采访中，他被问道：“你认为是领导力的缺乏引致了安达信、安然和世通的丑闻吗？”他有些尴尬地回答：“如果你说的领导是指那些能让别人追随自己、无论自己行向何方的人的话，那么答案是：否。
”他是科特一“领导力大师”，曾经感叹管理力的泛滥和领导力的缺乏。
那是2003年，对领导力，尤其是领导魅力，人们正在亡羊补牢地反思。
“能让别人追随自己、无论自己行向何方”，正是社会学家韦伯首创的“魅力型领导”的定义。
即使后来的管理学者们把“魅力型领导”改造成“变革型领导”、“愿景型领导”或“鼓舞型领导”，骨子里仍然难以摆脱魅力的魅影。
鸡尾酒的主要成分叫“酒基”。
用魅力作为“酒基”来调制领导力的鸡尾酒，是致命的诱惑，尤其是加入那种叫做贪婪的配料之后。
度过灯红酒绿的一夜笙歌，20世纪90年代的众多魅力型领导者，最终领导自己的公司从神坛走进泥坑一风光不堪回首月明中。
德鲁克回答说：“领导力的本质是‘绩效’。
”与魅力型领导不同，“效力型领导”包括三个方面一建立使命、承担责任和赢得信任。
领导力与魅力没多大关系，实际上，领导力是世俗、不浪漫、乏味的。
为了破除领导力的迷思，德鲁克故意不解风情，扫了她的兴。
领导力(精辟)
领导者的思维决定团队的思维
领导者的风格决定团队的风格
领头人的速度决定队伍的速度
领导迚步则团队迚步
（火车跑的忚，全靠车头带）
领导改变则团队改变
领 导 者 决 定 了 团 队 的 一 切 ！
敀而，拿破仑说：
一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子
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第一章 领导
1.4 领导者概述
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崩溃了，为什么德鲁兊又说它们没有区别？从“领导” 不“管理”事词怪是混为一谈来看，事者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由二“管理”的发展赹来赹失去其核心的源头 职能“领导”的作用，因而，“领导”重新被重规起来，随 着管理科学的发展，“领导”赹来赹被作为一个独立的活劢 被研究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化， 这样，“领导”不“管理”也自然产生了明显的区别，可以 说，这种区别，是人为的理论研究所产生的结果。
莱温的发现：只有民 主参不型领导效率最高。 莱温提出了参不的概忛， 并注意到了参不的作用， 为以后的“参不管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 多采用“民主参不”式的 领导风格。
5%左史。
的迚行。
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第一章 领导
1.4 领导者概述
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1.4.1 领导者的定义
领导者（Leader）是指担仸某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程的 个人戒群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（boss）”。领导者的工作就是 确定方向、制定战略、激劫和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩敁。
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第一章 领导
1.4 领导者概述
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最卓赹不最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们， 丌轻易发号斲令，取信二人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起亊来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。
第五章行为决策理论
第五章行为决策理论行为决策理论是研究人类在决策过程中行为特征的理论，它主要关注人们在实际决策过程中如何处理信息、评估选择以及做出决策。
行为决策理论不同于传统的经济决策理论，它更加注重人类的非理性行为，认为人们在决策过程中常常受到认知偏差、情感因素和社会环境的影响。
1. 框架效应：人们在面对相同的信息时，由于信息的呈现方式不同，可能会做出不同的决策。
例如，人们更愿意接受一个以“损失”为框架的选项，而不是以“收益”为框架的选项。
2. 损失厌恶：人们对于损失的敏感度要高于收益，即人们在面对损失时，会感到更加痛苦，因此在决策过程中会尽量避免损失。
3. 概率忽略：人们在评估决策风险时，往往会忽略概率信息，而更关注于结果的好坏。
例如，人们往往会选择一个收益较高但风险也较高的选项，而不是一个收益较低但风险较低的选项。
4. 情感因素：人们的情感状态也会影响决策。
例如，人们在愤怒或焦虑的状态下，可能会做出更加冒险的决策。
5. 社会环境：人们的决策也会受到社会环境的影响。
例如，人们往往会根据他人的决策来调整自己的决策，这种现象称为“从众效应”。
行为决策理论的研究对于理解人类行为、改善决策过程以及提高决策质量具有重要意义。
在实际应用中，行为决策理论可以用于产品设计、市场营销、政策制定等多个领域，帮助人们更好地理解和管理决策过程。
行为决策理论，这一领域的研究深入揭示了人类在决策过程中的复杂性。
与传统的理性决策模型不同，行为决策理论更加贴近现实，它考虑了人类认知的局限性、情感的影响以及社会环境的作用。
在行为决策理论中，有一个重要的概念是“锚定效应”。
这是指人们在决策时，往往会受到初始信息的影响，即所谓的“锚”，即使这个信息并不准确或者与决策无关。
这种效应在价格谈判、薪资谈判等情境中尤为明显。
例如，商家在标价时往往会设定一个较高的价格作为锚，以期望顾客在还价时能够接受一个相对较高的价格。
行为决策理论还探讨了“过度自信”的问题。
库泽斯——《领导力》共30页文档
• 以身作则 • 共启愿景 • 挑战现状 • 使众人行 • 激励人心
卓越领导的10大使命
• 以身作则 ——明确自己的理念，找到自己的声音 ——使行动与共同的理念保持一致 • 共启愿景 ——展望未来，想象令人激动的各种可能 ——诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景奋斗 • 挑战现状 ——通过追求变化，成长，发展，革新的道路来猎训寻机会 ——进行试验和冒险，不断取得小小的成功，从错误种学习 • 使众人行 ——通过强调 共同目标和建立信任来促进合作 ——通过分享权利与自主权来增强他人的实力 • 激励人心 ——通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献 ——通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利
领导的第二个使命：使行动与共同
的理念保持一致，为他人树立榜样
• 为他人树立榜样 ——使大家对于关键理念认识一致 • 成功的组织文化气氛浓的组织中理念包含三方面的内容 ——高业绩标准 ——一种关心人的态度 ——一种独特的、自豪的意识 • 热心儿自信的讨论共同的理念——甚至带点戏剧性 • 通过标识和一些小物件进行教育，强化认识 • 通过讲故事进行领导 • 把讲故事列入会议议程 • 问问题 • 记录分数 • 自查
第三部分 共同愿景 第5章描绘愿景
• 前瞻能力造就不同的领导 • 有愿景的重要性 • 再飞速变化的时代保持前
瞻性
• 发现主题 • 表达你的情感 • 挖掘你的过去 • 注意你的经验 • 沉浸其中
品质 诚实 有能力 有激情
您可以说
值得信赖
很专业 有魄力，干劲 十足
想清各种可能
时
• 在理想中找
间
取
未来
• 一步一个脚印，一点一点赢得胜利 ——怎样取得一点一点的胜利 ——快速行动的激励 • 从错误中学习 • 提高心理承受能力 ——积极应对压力 ——培养心理承受能力
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第一节： 第二节： 第三节：
决策 领导力 权威与质询
青远船员公司教培部 周发强
如何做出正确的决策是领导重要工作之一。 它决 定着该组织或部门的工作能否顺利开展并达到预定的 目标。领导者在进行决策时，其本身的心里活动情况 和实际工作能力与水平起着非常重要的作用。在船上， 船长承担着船舶重大事务决策的责任；船上的大副， 轮机长也承担着对本部门的领导与管理责任，并承担 着自己本职工作中所发生事务的决策义务及责任。为 了提高在领导和实际管理业务工作中的决策水平和能 力，上述这些人员都必须在明确自己的义务与责任的 前提下，认真学习和掌握有关决策和领导的基础理论 与实用知识，以提高自己在决策与领导方面的能力， 顺利完成自己的工作任务。
以上这些不同类型领导风格与不同类型领导本身
的性格与特点是密切相关的。但是，这些具有不 同性格与特点的领导在从事他们的具体实际工作 中，也不是完全是采用单一的领导风格来办事的。
在不同的场合和情况下，他们也会根据实际情况 调整或采用混合型的领导风格来适应或满足需要 的。 不过从他们总体工作中的实际行动而言，一般每 个领导都具有自己独特的领导风格。
2）从团队获得任何必要的信息，然后自己提出解决方案。
3）与团队共同讨论问题后由自己做出决策。 4）与团队在宽松和谐的气氛中交换信息和思想，共同讨论问题，
一起分析问题并达成一个满意的方案。 5）把问题交由团队处理，并提供任何相关信息，赋予他们解决 问题的职权。
从以上分析可知，管理者决策过程受到四种因素的影响。即包括
第一节： 决策
1、决策的概述 决策是指在两个或者更多的方案中做出选择。
现代决策理论的创始人西蒙认为决策是对行动目标与手
段的探索、判断、评价直至最后选择的全过程。
决策是个复杂的过程，不仅仅是从不同的方案做出选择， 而是应遵循一些决策过程的步骤。 决策的特点： 目标性//超前性//选择性//可行性 决策的要点： 1）决策前：明确目标，团队协作，资料收集
2）决策时：沉着及时，仔细考虑，准备替代方案
3）决策后：监督进程，评估进程，改进决策
决策的类型：
紧急情况下/一般情况下/日常工作中 决策主体中的人员：
船长/驾驶员/引航员
决策风格的类型： 命令性/分析型/概念性/行为性
2、决策的过程
最佳决策模型如下：
确 定 决 策 标 准 分 配 标 准 权 重
⑦放任型
放任型的领导一般都会将工作任务与问题交付下属人 员处理，自己不愿多加过问，也不想多担负工作的责 任。这种领导可能自己的工作能力与魄力不够高，遇 到问题时喜欢由他人来帮助解决。
领导的类型在实践中是有多种多样的，只有因人因 地因时因事而异、实事求是、有的放矢地运用各种领 导艺术去指导员工，教育员工、激励员工，领导自身 的水平才能发挥出更大作用，管理工作才能显示出卓 越的成效。
⑤榜样型
榜样型的领导通过自己以身作则、率先示范的行动来 树立自己的权威，依靠个人的人格魅力的影响和职位上 的优势来领导和带动下属职工，引导他们仿而效之。榜 样型领导具有引导性与感染性，往往能通过自己的榜样 作用来达到自己所期望的效果。
⑥专制型
专制型的领导独断独行，通过下达命令来要求下属绝 对服从。这种类型的领导可能具有一定的工作能力与魄 力，敢于承担责任。这种领导在面临困境或者碰到危急 关头往往非常果断，常能发挥速战速决的作用。
B.领导的风格
①命令型
具有命令型领导风格的领导往往采用下达命令 的方式来要求下属必须完成的工作任务，他们会 给出明确的指令，包括要求他们做什么、如何做、 在何时与何地做等细节。 ②指示型 具有指示型领导风格的领导往往采用发出指示 的方式来布置具体的工作任务．他们会向下属提 供框架性的指示和要求，并要求下属通过自己的 努力去完成相关的任务。
构成领导影响力的基础： 权力性（强制性）影响力：主要源于法律、职位、习惯和武
力等，具有强迫性、不可抗拒性，通过外推力的方式发挥其作用。 对人的心理和行为的激励有限。
非权力性（非强制性）影响力：主要源于品格、才能、知识
和情感等
领导影响力 非权力性影响力
权力性影响力
传 统 因 素
职 位 因 素
可能性或者结果，管理者所具有的历史数据使他们能够给不同的决策方案分 配概率。正如任何决策都包括风险一样，掌握的信息越多，就越能评估风险， 从而就能做出更慎重的决策。尽管不能消除所有与承担风险有关的负面影响， 但是至少能够知道这些风险是什么。
3）不确定性：如果要制定一项决策，但不能肯定它的结果，以及不能
（3）丰富的工作经验
（4）敏锐的观察能力 （5）冷静的思考判断
(6）巧妙的沟通影响 (7）充沛的精神活力 (8）坚定的意志目标 (9) 公正的立场和评判
2） 领导的类型和风格
A.领导的类型： ①民主型
民主型的领导也可以称为对话型领导。这种领导在 工作中常采用民主协商的方式，听取下属的意见，并 鼓励他们积极发表改进工作中的意见，从而提升自己 组织管理上的灵活性和职工本身的责任感。 ②激励型 激励型的领导往往注重职工的个人情感，运用物质 激励的管理方式，创造职工积极向上的氛围，不轻易 对职工完成自己工作的方式进行不必要的责难，以最 有效地调动他们的积极性。
③参与型
具有参与型领导风格的领导往往能在发出指示和 布置具体工作任务的同时，自己主动地和下属一 起共同参与讨论和决定完成工作任务与解决问题 的最佳方案。
④委托型 具有委托型领导风格的领导往往只是向下属发 出指示和布置具体工作任务，他们很少向下属提 供如何完成工作任务或解决问题的具体指导和人 员支持，也不愿多承担责任和义务。
4、决策条件
管理者在决策的时候可能面对三种条件。
1）确定性：对于决策来说，理想的情况是确定性条件，在这种情况下，
管理者可以制定出精确地决策，因为每一种方案的结果是已知的。这种条件 不是大多数管理决策环境的特征，它更多的是一种理想化的特征。
2）风险性：在这种风险性条件下，决策者能够估计出每一种备择方案的
识 别 问 题
拟 定 所 有 备 选 方 案
方 案 评 估
选 择 最 佳 方 案
方 案 实 施
决策效果评估
3、个人决策与群体决策 很多组织的决策是由群体做出的。几乎没有组织 根本不采用委员会、特别行动小组、评估小组或 其他各类团队做出的决策。与个体决策相比，群 体决策具有以下优势和劣势：
1）群体决策优势
4)行为型：具有行为型风格的决策者同其他人相处得很好
。他们关注下级的成就和愿意接受来自下级的建议。他们 通常通过会议方式进行沟通。虽然这可能带来冲突，但为
其他人所接受对这种决策风格来说是非常重要的。
从实用性的角度看，决策风格又可归纳为： 1）利用当时获得的信息来自己解决问题或做出决策。
5、决策风格
（指人们决策的习惯和方式）
1)命令型：具有命令型风格的决策者往往具有较低的模糊承受
力，他们在思考问题的方式上是理性的，他们讲究效率和逻辑性 。命令型的决策制定简洁快递，关注短期的结果。他们在制定决 策方面的效率和速度通常是由于只考虑少量的信息和评估少数的
方案。
2)分析型：具有分析型风格的决策者比具有命令型风格的人具
A.提供更全面更完整的信息 B.产生更多的备择方案 C.增加解决方案的可接受性 D.增强合理性
2）群体决策的劣势
A.花费时间
B.少数人控制局面 群体成员永远不可能绝对平等。他们组织级别、过去经验， 对问题的了解、对其他成员的影响力、言语表达能力、决断 性等方面都有差异。这种差异制造了由一个或几个人更多控 制其他人的机会。一群具有影响力且积极活跃的少数人通常 对最终决策拥有更大的影响力．
资 历 因 素
品 格 因 素
才 能 因 素
知 识 因 素
感 情 因 素
服 从 感
敬 畏 感
敬 重 感
敬 爱 感
敬 佩 感
敬 佩 感
亲 切 感
强制性影响
自然性影响
2) 权力 A.权力的定义：
权力是人们在日常经济和政治生活中经常遇到并切 身感受到的一种社会现象。 B.权力的分类： ① 法定权：指组织中各职位所固有的合法的、正式的 权力。来自在组织中的职位。 ② 强制权：这是建立在惧怕之上的权力。一个人对不遵 从上级意图可能产生的负面结果的惧怕，促使他对这种 权力做出反应。 ③ 奖赏权：与强制权相对应。下属服从上司的命令，是 因为他意识到这种服从会带来正面的、有利的结果。
3、领导者的影响力与权力
1)领导的影响力
影响力一般指人在人际交往中影响和改变他人心理与行 为的能力。任何领导活动多是在领导者与被领导者的相互作用
中进行的。领导工作的本质就是人与人之间的一种互动关系，在 领导过程中，领导者如果不能有效影响或改变被领导者的心理或 行为，那他就很难实现领导的功能，组织目标也就无法实现。
对概率做出合理的估计，这一情况成为不确定性。在不确定性情况下，决策 方案的选择受到决策者能够获得的有限信息的影响。在此情况下，影响决策 结果的另一个因素是决策者的心理定位。一般来说，不确定性驱使人们更依 赖于直觉、创造性、预感和本能的感觉。
实际上，无论决策的条件如何，每一个管理者都有他自己的风格。
③制度型 制度型的领导要求职工一切按规则做，即要求职
工以任务为中心工作，通过制度来约束自己的行 动。领导者布置任务也均以制度措施为依据，要 求下属职工必须严格按照规章制度加以执行。 ④教育型 教育型的领导要求由我来教你怎么做，它是以人 为中心的领导方式，帮助职工制订实现目标的计 划，并给予大量的指导和反馈，启迪职工的思想， 促使他们自觉采取符合领导者意图的行为，这种 领导在改善工作氛围以及实际成效方面有显著的 正面作用。