领导力和决策力

领导力就是影响力!

领导力就是影响力！ --明阳天下拓展培训前言：领导力就是影响力。它并非是一些有魅力的男人和女人的私人储备，而是一种存在于每一个人身上的活力。每个人都有成为优秀领导者的潜力，释放这种力量可以让我们每个人都取得非凡的成就。政治家运用影响力来赢得选举，商人运用影响力来兜售商品，推销员运用影响力诱惑你乖乖地把金钱捧上。即使你的朋友和家人，不知不觉之间，也会把影响力施加到你的身上。一个人只有做最好的自己，才能彰显无穷影响力。专注地打造你强大的影响力，从现在开始，是走向成功的一条必经之路。拿破仑-希尔曾经说过：“在别人的影响下生活着，就等于不属于自己，就等于被别人的意志给俘虏了，这样的人即使再优秀，也不会登上一把手的位置。”的确，影响力弱的人只会生活在他人的阴影下。一个有强大影响力的人，身边总是会有很多的朋友，因为他们总是不自觉地会受到他的吸引；一个有强大影响力的领导，做起事来总是感觉更轻松自如，下属也总是更愿意真心接受他的领导；一个有强大影响力的职员，不但更易被领导欣赏，轻松让领导接受自己的建议，而且也能更广泛地影响其他同事。著名企管专家胡一夫老师表示，人与人的交往，常常是影响力之间的较量，只有具有卓越影响力的人才能成为真正的强者，才有可能成功。因此，如何塑造个人影响力、如何通过个人影响力来创建一个超级团队，是现今企业管理者们必须修

炼的课程之一。那么，什么是影响力呢？所谓影响力，就是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具有潜在的和现实的影响力。在组织中，领导者和成员共同推动着团队向着既定的目标前进，从而构成一个有机的系统，领导者的个性特征和领导艺术，员工的主观能动性，领导者与员工之间的积极互动，组织战略与经营目标的制定以及实现的过程都与企业的领导者本身的领导能力直接相关！领导力的核心是对他人产生的一种持续的影响力。影响力来自以下三个方面： 1、思想。影响力的第一源泉是领导的思想特质。这里所说的思想家，是指那些具有自己独特的思维模式和哲学理念，对复杂问题有独到判断，并具有完备价值体系的人。 2、专家。在专业领域里的扎实基础和精湛技能，能使领导者成为一名受人敬仰的专家。专家在特定领域具有权威的话语权，对特定问题有着超过常人的理解和认识，并且具备把这种认识运用到实践中的能力。这样的专家也往往具有相当的影响力。 3、品格。有些领导者具有某种闪光的品质。这种品质既包括为人处世的道德准则，也包括人在困难面前所表现出的坚韧不拔的毅力，在人与人交流过程中的同理心和换位思维能力，对持有不同性格和思想的人的

领导力·决策力·影响力经济日报读者价值精选版

领导力·决策力·影响力经济日报读者价值 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】

领导力·决策力·影响力——经济日报读者价值经济日报读者概括为偏男性的、中青年的、受过良好教育的、有稳定工作的、有着较高收入的群体。读者群主要集中在政府机关社团、工商企业、金融业、信息产业、房地产业等；大多数的读者具有广泛的决策力和影响力。近六成的读者具有两年以上的经济日报阅读史， 56% 的读者阅读了每日经济日报中大部分以上的内容，每份报纸的传阅人数 4.6 人。读者数据品质高·层次高·回报高——经济日报传播价值经济日报—— ◇阅读率最高◇阅读时间最长 ◇传阅人数最多◇读者教育程度最高 ◇千人成本最低◇读者月收入最高经济日报每周 84 个版的篇幅，倾力报道高速发展中的中国，尽心打造中国经济强势媒体经济日报版面分为四大版块： 1-4 版为要闻版， 5-8 版为财经新闻版， 9-12 版为周刊专版，13-16 版为今日导刊版。第一版块：要闻版重点报道国内外重大事件、焦点事件、重大政策、重要经济数据、重要举措等，对宏观经济生活和经济现象进行独家的“适时性”观察或“阶段性”分析，针对性和实效性强，覆盖面广，对全国经济工作和企业具有极强的指导性。第二版块：财经新闻版全面、深刻报道财经界和产业界新闻事件，剖析大中型企业经营管理战略、预测市场走势。独家报道国际财经资讯、紧跟国际经贸市场发展趋势。跟踪企业经营典型案例，多角度挖掘，对经济界亮点、热点、焦点、难点问题展开深度探讨。列举中外企业经营成败的商业案例。发布即时股市行情、外汇牌价及相关的披露信息。第三版块：周刊专版每周一《中国金融》、周二《国资》、周三《信息时空》、周四《汽车天地》、周五《创业》周刊，周六《县域经济》，周日《城市》周刊和《商务》专版，而《城市》周刊中包含《中国房地产》、《中国会展》、《中国旅游》专刊。

领导力的构成与应用

领导力的构成与应用领导是一种活动，是在一定的组织或团体内，统御和引导人们实现一定目标的一种高层次的社会管理活动。领导者就是指在一定组织中负责组织、决策、指挥和管理的人员，是领导活动中的主要因素。领导者包括个体领导者和群体领导者。领导者有三种不同的类型，或者说三种不同的职位表现出来的领导能力。第一种领导是高层领导；第二种领导是基层领导；第三种领导是在组织内部的相关联系人。领导力是一种影响力，它能使人们超出常规标准，常规质量的去完成任务，并且乐意这么做。我们还可把领导力理解为：领导懂得如何让下属在合作中发挥作用，如何激励他们不断地超越自身的业绩；如何平衡团队成员个人的利益和团队的成果，使团队取得的成果超过个体队员努力的总和的一种能力。简单的说就是影响一个群体实现目标的能力。一、领导力的构成：领导力从宏观上讲可以分为权力影响力和非权力影响力。（一）权力影响力：权力影响力，也叫强制性影响力，是由领导者的职务、权力、地位而产生的一种影响力。这种影响力也可以说是法定的，其以领导者的职务、职权为基础，以下属的服从为前提，主要是通过行政命令、奖惩权等权力来实现有带有强制性。权力影响力是领导者实话领导的必要条件，其可以分为规划力、决策力、组织力、激励、权变。 1、规划力：也就是领导为群体提出目标、愿境、规划的能力，领导为群体提出的目标、愿境、规划是否具有可操作性，是否能振奋人心、鼓舞士气往往是事业成败的关键。也是领导决策的保障和依据。 2、决策力：也称决断力，是领导力最基本的能力，领导职能的发挥，领导活动的开展有，都取决于领导决策；领导决策关系领导活动的发展方向，关系着事业的成败，是提高领导效能的保证。所以决策力至关重要。 3、组织力：也就是领导安排人员、权力分配、岗位分工以及机构设置的能力，还包括用人的能力，能否知人善任，把对的人放到对的位置上去。 4、激励：激励就是激发人的积极性，促使其更好地完成行为目标。激励的实质在于，激发人的正确动力机，调动人的积极性，充分发挥人的潜力，从而保证组织目标的实现，促进组织的发展。在领导活动中，领导掌握着人事、财务权，有权对人和团体中部分人员的行为进行奖惩。奖惩的作用直接影响人们的积极性，而领导活动的效能又直接取决于人的积极性的高低。激励又分为正向激励和负向激励，奖为正向的，惩为负向的，惩也可称为监管。

领导者必须具备决策力和执行力

领导者必须具备决策力和执行力每一个在团队中工作过的人都会遇到这样的事情，一个极其聪明的而且有着许多工作技能的管理人员，在被提升到领导岗位后，却遭遇了无情的失败。与此同时，他们也看到，一个并不特别聪明技能（手艺）也一般的管理人员，在被提升到类似的领导岗位之后，却能一路扶摇直上。我相信，诸如此类的“趣闻轶事”都在支持着这样一个广为流传的信念：确定一个人是否是领导人的“合适人驯，与其说是一门科学，不如说是一门艺术。毕竟，那些最优秀的领导人的个人风格往往并不相同：有些领导人温和稳重，以理性分析见长；有些领导人则有胆有识，敢于承担风险。而且非常重要的是，不同的情势往往需要不同风格的领导人。例如，大多数处于兼并期的组织往往需要有一个敏感的谈判高手来掌舵；而那些处于转型期的组织则需要有一个强有力的权威人物。然而，是否有这么一些共同点，是那些优秀领导者所都具备的？——我发现，大多数有效率的领导人都具有这样的特征：他们都具有很高的情商；有灵活多变的领导风格；能将自己的特色转化为资本的能力；能面对不确定市场果敢决策的能力；以及高效人士的行动力（执行力）。情商领导：要智商，更要情商让我以一个例子作为开始。一个化妆品公司的经理感到

非常沮丧，因为他为了得到手下员工的销售业绩数据而不得不等上两个星期。最后，他找到了一种自动系统，该系统每天下午5点都向他的每一个销售员发出一个“嘟嘟”提示声。这种自动化短信以数字方式每天提醒着他手下的每一个销售员，及时录入当天的拜访次数和销售额。这个系统缩短了销售成果的反馈时，将其从以前的两个星期缩短为几个小时。这个事例告诉我们，那些受内心成就感激励的人们具有某种共同特质：他们总是在不断地提高自己的业绩目标，并且还喜欢作记录。而当一个领导者达到了必要的情商指数后，他就懂得如何用自我激励去激励别人……情商与智商，差一个字，意义却大相径庭。智商讲究的是一个人的智力程度，是知识掌握理论学习的能力反映。而情商包括自我意识、自我控制、自我激励、移情能力以及社交能力等。当然，智商以及一般的工作技能是很重要的，但它们仅仅只是一种“入门”的参考，也就是说，要当一个领导有常人的智商是必备的条件。而情商则不同，它是对于优秀领导者而言的。我的意思是说，一个没有很高情商的人他可以是领导者，但很难成为一个优秀的领导者，如果没有很高的情商，一个人即便受过最好的教育、有着敏锐的思想、具有很强的分析问题的能力并且能够提出无数的好主意，他都只是一个领导而已。离优秀的领导、离卓越的领导、有高效的领导还是相差十万八千里的。

领导力三要素—适合才是最好的

领导力三要素—适合才是最好的对于改革开放30年的中国商业社会来说，国有企业经历了脱胎换骨的蜕变后，开始面临着更多的市场竞争，承担着更多的社会责任，商业色彩也越发浓重。时移则势异，在新的环境下，企业领导力越发不可或缺。曾几何时，在商业社会中，“领导力”一词只属于西方商业领袖们的专用名词。的确，在商业社会的历史长河中，众多的欧美企业演绎了些许美轮美奂的商业神话：有这样一个企业，强调顾客体验，提高顾客价值，以低价策略和服务创新打破航空业游戏规则，创造了极高的客户满意度，最终成为全球航空业的标杆企业，他就是美国西南联合航空公司；而正是其创始人布兰森高超的领导力带领着其一技绝尘；

有这样一位商业奇才，当曾经无比强大的IBM公司在1992年陷入困境中时，其临危受命，力挽狂澜于即倒，依靠强大的领导力，进行一些改革，最终造就了今天的IBM；其就是商业天才郭士纳；同样，现身为日产和雷诺两大企业CEO的卡洛斯.戈恩，以其卓越的商业才华和领导力，拯救了濒临破产的日产公司，让其重新屹立于世界强企之林，不能不称之为奇迹。。。。在我们津津乐道这些伟大的商业天才时，今天的中国也发生了翻天覆地的变化，中国已经成为全球商业版图中不可或缺的重要力量，更孕育着中国特色的商业理念和商业思维，造就了众多的商业神话和商业传奇。而对于经历了改革开放30年的国有企业来说，更可以说是发生了脱胎换骨的变化。时移则势异，势异则备变，今天的国有企业已经不再是“陈旧、散漫、安逸”的代名词，而开始面临着更多的市场竞争，承担着更多的社会责任，商业色彩也越发浓重。在新的商业环境下，企业领导力在较大程度上决定了国有企业市场竞争力，也影响着产业兴国理念的执行程度，重要性不言而喻。诚然，今天国有企业的面貌另人欣喜，国有企业的领导力提升另人侧目，然而，现实不得不让我们静思：结合国有企业本身的特点，何种因素在影响着领导力的展现，何种领导力更能促进企业的发展。笔者认为，兵无常形，水无常势，万法自然，适合才是最好的：决策力、文化力、执行力是国有企业中影响领导力的重要因素，其构成了领导力“铁三角”，当然这三点对外资企业和民营企业同样适用，但是国有

领导力是对组织的影响力

导语[/I] / 当一个基层员工做到中高层领导者，需要提升哪些能力和做哪些改变？履新不久的中国中化集团董事长宁高宁对这个问题颇有见解。我一直认为，所有管理理论的书里面没有一本会写到如果今天你被提拔了，明天你会怎么做，或者提到的比较少，比较零散。对于新提拔的经理人，我想问一个非常有意思的问题：从一个兵变成负责任的经理人了，你觉得面对的困难是什么？你有没有感觉到挑战，有没有感觉到不太习惯的地方？一般来说，有以下几条。第一，从自己干到领导别人一起干我认为这一条是最重要的，从自己干到领导别人干是很大的转变。人随着年龄、职务、经验的不断增长，所掌握的精神性和思维性的资源会越来越多。你的职务被提高了，可能慢慢地从自己用手干、单独做到和别人一起做；从用手做得多到写得多，到想得多，再到讲得多，慢慢变成要和大家一起来做，这是作为一个经理人的基本要求。很多情况下，一个人被提拔了，我知道他们自己做得比较多，做了经理人以后比以前更努力了，比以前加班还多，以至于下属不知道他该做什么，这是一个要注意的问题了。第二，不好意思分派工作这是一个很有意思的阶段，当领导的初期阶段，很谦虚，自信没有建立起来，跟大家的工作关系没有建立起来，希望保持低调，希望能够让大家接受。但也可能五年以后，就不是不好意思分配工作了，而是随意分配工作了。我经常听人打电话时说“这事就这么定了，听我的”，这种现象也是有的。第三，不了解岗位的期望，角色认知不清晰，目标不明确我觉得这是整个环境应该解决的问题。一个经理人自己不知道该干什么，是一个组织的问题，不是他自己的问题。我提过几种类型领导，包括职务领导、情感领导、个人能力领导和团队领导。团队领导不仅可以自己做，而且把组织里的每个人都发展起来，因为只有发挥大家的力量，这个团队才会成熟，才真的有力量，而且不会依赖于某一个人、某一个时段的能力。第四，领导权威未建立一个人在组织里真正的权威，一定是和团队一起发展起来的，不会是职务赋予的，也不会是

领导能力包括哪些方面

领导能力包括哪些方面儒家领导力，首创儒学领导力学说!以儒学(兼具道家)智慧为根基、以西方领导力理论为架构、以历史典故和现代企业案例为佐证，具有道术兼备、古今相合、中西融会的特点!以下是关于领导能力包括哪些方面的相关内容范文，希望大家喜欢!文章仅供大家参考借鉴~! 领导能力包括哪些方面第一个方面:包括领导者的学习能力、做事的能力、亲和下属的能力、沟通的能力、协调的能力、决策能力、分析判断能力、激励能力、指挥能力等，还有领导的威信。第二个方面：领导者用权力的艺术。该放权的时候就放权，改集权的时候就应该集权，放权集权有度。第三个方面：是领导者的风格。一个好的领导者必须通过其的领导风格把他或她的战略意图以及他的或这个组织价值体系向人们传播，以达到领导目标。领导能力包括哪些方面第一种力：人伦影响力两人要合作，至少要有一人有文化底蕴、有理性。有理性的人能影响他人，他能使自己与他人有了相容的基础。所以古人说：：凡人之所以贵于禽兽者，以有礼也。”(《晏子春秋》)“礼，敬也。”(《墨子》)所谓礼就是恭敬，不只知道利己和自尊，还懂得利他和尊重别人，有人风趣的把“有道理走遍天下”改为“有礼走遍走天下”也不无道理。因此孔子说：：“克己复礼为仁。一日克己复礼，天下归仁焉。”能克制本能，使自己的行为符合尊重别人的规则，就

做到“仁”了。孔子又说：“仁者爱人。”能爱别人的人也就能影响别人，天下就归附於于仁者了。因此简单地说，说关爱别人就能影响别人，这种影响力是伦理力。第二种力：交感影响力领导人对别人的行为及其效果做出了肯定的评价，由于对方的尊重和个人重要性的肯定，感应激发了对方对你的尊重和肯定，双方产生吸引力，这种力就是交感影响力，它是由交互感受而产生的。过分的参与，会使对方认为是自己独立确定的目标，与你的关系淡化了，相互作用也就削弱了，因此过度的参与除了不利决策之外，还会使交感影响力无以产生。所以评价是产生交感影响力的中介。第三种力：位势影响力人在宇宙中“位，时”会影响他的行为趋势。用较弱的力量把对方置于某种适宜的“位”上，在特定的“时”里，能使其产生特定行为趋向，产生一种很强的影响力。由于使用的力很弱，就称之为弱影响力，或位势影响力。其实这种力的影响力度很大。第四种力：强制影响力强制影响力也称为强影响力。韩非认为，人可以用“两柄”来左右他。所谓的“两柄”是指重赏和重罚。就是用重赏去诱导人去实现群体目标;用重罚去制止有害于群体的行为。达到令行禁止的效果。赏必信，无信赏就会失去作用。赏要重，不重则人们无动于衷。领导能力包括哪些方面学习力，构成的是领导人超速的成长能力; 决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现;

领导力就是影响力影响力就是品格

领导力就是影响力影响力就是品格 --明阳天下拓展培训继今年5月份带领100多名北大国际MBA学生参观西点军校后，6月，笔者又带4位MBA学生赴西点进行了6天的深入体验。在这6天时间里，我们与西点的师生们同吃同住，甚至亲身参加他们的课程和训练，为西点独特的魅力深深打动。同时，我们也在思索一个问题：西点军校为什么能够在过去的200年内成功地培养出那么多优秀人才？自1802年建校以来，西点已经培养出两名美国总统（格兰特、艾森豪威尔）、4位五星上将（艾森豪威尔、麦克阿瑟、布莱德和阿诺德）、3700名将军，美国陆军中40％的将军来自西点；在当今世界500强企业里，1000多名董事长，5000多名总经理毕业于西点军校——任何一所商学院都没有培养出如此多的管理精英。是什么让西点在领导力培训上如此成功？——强健的体能？严格的训练？抑或精准的制度？回到北京后，我们从更深层次上思索，得出的结论是：领导力（Leadership）就是影响力（Influence），领导力的核心是品质（Character）。具体说来，理解西点精神，有四个关键词：责任、诚信、意志力、自信。一、责任（Duty）

西点的价值观可以概括为：Loyalty（忠诚）、Duty（责任）、Respect （尊重）、Self-service（自立）、Honor（荣誉）、Integrity（诚信）和Courage（勇气）。其中，责任实为最重要的第一要素，也是西点精神的根基。英国统帅威灵顿说他的人生格言是“忠于职守”，他因责任而生，为责任而死，责任是他生命的指导原则。詹姆斯夫人说：“就像水泥使建筑物坚固一样，责任感使我们的道德坚固，使我们抗拒诱惑和考验：没有责任感，所谓的力量、仁慈、智慧、真诚、幸福快乐至爱情都是无中生有的空谈。” 所以，责任关涉到价值观的各个方面，直接植根于一个人的良知。在西点，责任有不同层次的体现：对于刚入学的新兵，责任就是执行命令，任何人没有任何借口；二、三年级的学生开始领导几十个新兵，他们的责任就是身体力行，用优秀的行动影响和领导新兵；四年级的学生可以做100多人的领导，他们的责任要求他们不能在任何时候表现出胆怯或背离原则的行为。在西点军校，每一个要求都是一种责任，承担责任被看作是至高无上的准则。反思当前中国，我认为，商学院乃至整个高校的教育都应该加强责任感的培训。要让学生们意识到，自己肩负着振兴国家经济的义务，每个人都是时代的领军人物，每个人都应当追求卓越。二、诚信（Integrity）诚信是西点的荣誉准则：反对欺骗，也反对任何容忍欺骗的行为（A cadet will not lie，cheat，steal，or tolerate those who do.）。

如何培养远见卓识的决策力

如何培养远见卓识的决策力决策，简单来说就是做出决定，是人们对面临的问题所采取的对策或做出的选择。对问题做出决策是领导者的基本职能之一，贯穿领导活动的全过程，是领导活动的核心。同时，决策也是领导者意愿、意志的集中体现。从决策中可以看出一个领导者的领导水平，是衡量领导者领导水平高低的一个重要尺度。领导者的决策对组织的发展有着非常重大的影响，关系到组织的命运。哈佛商学院一项研究表明，在决定企业成败的两大因素中，领导者的决策占比80%，管理因素占比20%。还有一项统计分析显示：企业每增加一个劳动力，可取得1∶1.5的经济效果；增加一个技术人员，可取得1∶2.5的经济效果；增加一个高层决策者，则可获得1∶6的经济效果。正因为如此，领导者都非常重视培养和提高自己的决策力水平。出色的领导总能在关键时刻做出具有远见卓识的决策。但具有远见卓识的决策不是那么容易做出来的，有时候甚至会难于上青天。因为很多事情总是无法完全掌握的。无论思考多周全，准备多充分，总有疏漏的一面，总有意外在等着你。因此，生活中，百分之百正确的决策是不存在的。绝大多数决策都是在“几乎正确”和“可能错误”之间进行。更为常见的是，在两种不同的行为方案之间进行选择，而这两者之间很难说哪个更正确。虽然百分之百正确的决策无法

实现，但科学细致的思考和准备总会让决策更趋向于正确。因此努力和准备还是十分有必要的。决策中，决策者的能力是至关重要的，一个出色的领导者必然拥有具远见卓识的决策力。所以如果想成为一个成功的领导者，就必须提高自己的决策力，这样才能站得高、望得远。培养和提高具远见卓识的决策力通常需要注意培养以下几方面的能力：敏锐的洞察能力敏锐的洞察力是一种快速、准确地抓住问题要害的能力。是否具备敏锐的洞察力对是否能做出正确决策有着至关重要的影响。洞察力强的人能事先发现别人还没有意识到的问题，并能认识和分析不同事物之间的相互关系，这种优势会让领导者在决策中始终处于主动地位，准确把握决策方向。平时要多注意对事物的观察和分析，并有目的地锻炼透过现象看本质的能力。快速的决断能力也就是迅速做出判断、做出选择，并形成方案的能力。在领导决策的过程中，每做出一个判断和选择，都可能面临着赢得机会或者失去机会的风险。因此，领导者必须要有当机立断的魄力和胆略，平时要多注意培养做事果断、坚毅的习惯。优柔寡断、瞻前顾后只会让机会白白逝去。灵活的应变能力这是一种善于随机处理突发事情的能力。正所谓计划没有变化快，突发的事情经常发生，特别是在瞬息万变的现代社会，突发的事情更是成为家常便饭。因此要求领导者要具备审时度势、灵活处理问题的能力。事物是不断发展变化的，人们对其的认识也是不断

领导力提升五大黄金法则[宝典]

提升领导力五大金法则拿破仑?希尔曾经说过：“在别人的影响下生活着，就等于不属于自己，就等于被别人的意志给俘虏了，这样的人即使再优秀，也不会登上一把手的位置。”的确，影响力弱的人只会生活在他人的阴影下。一个有强大影响力的人，身边总是会有很多的朋友，因为他们总是不自觉地会受到他的吸引;一个有强大影响力的领导，做起事来总是感觉更轻松自如，下属也总是更愿意真心接受他的领导;一个有强大影响力的职员，不但更易被领导欣赏，轻松让领导接受自己的建议，而且也能更广泛地影响其他同事。人与人的交往，常常是影响力之间的较量，只有具有卓越影响力的人才能成为真正的强者，才有可能成功。在组织中，领导者和成员共同推动着团队向着既定的目标前进，从而构成一个有机的系统，领导者的个性特征和领导艺术，员工的主观能动性，领导者与员工之间的积极互动，组织战略与经营目标的制定以及实现的过程都与企业的领导者本身的领导能力直接相关!领导力的核心是对他人产生的一种持续的影响力。影响力来自以下三个方面： 1、思想。影响力的第一源泉是领导的思想特质。这里所说的思想家，是指那些具有自己独特的思维模式和哲学理念，对复杂问题有独到判断，并具有完备价值体系的人。 2、专家。在专业领域里的精湛技能，能使领导者成为一名受人敬仰的专家。专家在特定领域具有权威的话语权，对特定问题有着超过常人的理解和认识，并且具备把这种认识运用到实践中的能力。这样的专家也往往具有相当的影响力。 3、品格。有些领导者具有某种闪光的品质。这种品质既包括为人处世的道德准则，也包括人在困难面前所表现出的坚韧不拔的毅力，在人与人交流过程中的同理心和换位思维能力，对持有不同性格和思想的人的宽容，在处理危机时的勇敢和沉着。对经理人而言，以下问题一定不会少见： 1、企业/组织执行能力较弱，组织成员能力与绩效往往不成正比。 2、企业内组织气氛不佳，用尽了各种激励手段，员工仍很难展现出主动、自发与激情的工作状态。 3、企业过于依赖“人才优势”来谋求持续发展，进而忽略了真正建立企业核心竞争力的“组织优势”的关注与培育。绝大多数国内企业的管理干部，在团队“管理力”与“领导力”上表现出明显的能力失衡。在中国组织中，领导者要想提高影响力，就要学会中国式特有的技巧。 1、以身作则一个简单而有效的影响别人的方法是以身作则。你可以通过以身作则来领导或者影响他人，以达到你的目的。领导可以通过以身作则来传播企业文化的某些

领导力即影响力

领导力即影响力 "领导力就是影响力"，对于风靡全球的"领导力"这个概念，保罗·赫塞用简单精确的一句话进行了概括。他强调说，领导力不是一种操纵，"当你试图了解一个人，并因为从他身上获取某种东西而损害了他的利益，那么就是操纵。"保罗·赫塞对比分析说，领导力则不同于此，领导力更多的是对一个人行为的影响，从而使得领导机构和整个组织取得利益。这是一个双赢的状况，"操纵导致的是输赢的结局，这不是我定义的领导力。" 保罗·赫塞说，不仅仅是经理人，任何人都可以使用领导力，只要是你成功地影响了他人的行为，你就是在使用领导力。 "事实上，领导力分为两种，正式的领导力和非正式的领导力，前者是通过建立制度和塑造企业文化形成的，后者则是在非正式情况下对他人的影响。"《商业评论》总策划兼首任主编忻榕博士说。由于非正式情况越来越多，普通人对他人的影响也越来越多。领导成为一种专业才能和个人魅力，不再是职位称呼的专属名词。同时，领导和管理的概念也因为"领导力"这个概念的逐渐清晰而被分离开来。在忻榕看来，领导者做正确的事，管理者做合适的事，"本质上是不同的". 领导者行为四象限当组织中每一个人都可以实施领导力来影响他人时，领导者本身的领导力水平决定了他们是否能够在组织中获得成功。保罗·赫塞说，领导者实际上是在两种行为中摇摆的，一种是任务行为，一种是关系行为。领导者想让自己与众不同并对组织中的成员施加影响力，那么必须知道自己在影响他们的时候应该在合适的时间内使用合适的行为。他给出的定义是，任务行为就是指导的行为，就是告诉雇员应该做什么，如何去做，以及应该在什么时间完成，以及应该在哪里来完成，谁来完成。而关系行为则是一种双向沟通，是辅导的行为，动态的倾听，以及融洽的人性化的支持行为。使用"行为"而非"态度"或"价值观"，保罗·赫塞说，这是因为行为比态度或者价值观更容易改变。在他给出的情境领导模型中，人们可以根据一个人在特定的情景中如何表现，从而辅导他得到良好的结果。根据不同的任务行为和关系行为组合，保罗·赫塞和他的研究团队制作了图表及四个象限。X轴显示的是人物行为由低到高，Y轴显示的是关系行为由低到高。第一象限，是高任务低关系行为；第二象限是高任务高关系行为；第三象限是低任务高关系行为；第四象限是低任务低关系行为。"没有最好的领导模式，每个模式都对一些特定的情境有明显的效果。"了解被领导者准备度情境领导的核心是，根据情境的不同和对员工准备度的判断，使领导者适时调整自己的领导风格，并根据权力基础来实施有效领导。因此，被领导者的准备度也是其中的关键指标。保罗·赫塞说，准备度取决于两个可以看到的因素，第一个因素就是人的能力，他的能力水平是什么？他所显示出的针对具体任务或是针对具体活动所显示出的能力水平是什么；第二是人的意愿。在多大程度上这个人有动力去做这件事情，以及他在多大程度上愿意做这件事情。 "你必须要评价能力和意愿这两个方面，我们都知道，有些人有能力但是没有意愿，另外有些人有意愿做却没有能力，所以我们必须对能力和意愿同时评价。" 从意愿和能力两方面的强弱来看，保罗·赫塞将准备度划分成四个级别，准备度1是最低的，准备度2、3居中，准备度4最高。对被领导者准备度的分析，使得领导者能够提前对团队成员的能力和意愿进行诊断，确定其准备度和需求，然后决定领导者自己应该给予被领导者多少任务行为和多少关系行为。保罗·赫塞对那些领导人行为与员工准备度不匹配情况也给出了自己的建议，他说，领导者要使得人们有机会获得更多的发展，而且要提升现有的活动。给那些逐步发展的被领导者以逐步的奖励，并且能够在适当的时机内增加或减少这种奖励。"这样人们才能负责更多的职责，他们才能在心理上成熟，才能更好

个人影响力与领导力

个人影响力与领导力课程背景：现代管理学之父，彼得.德鲁克说：“在中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。他们应该懂得如何管理，知道如何去领导企业并促进它的发展，也知道如何从人性与心理激励团队和影响团队的工作卓有成效” 。本课程内容帮助管理者学习心理行为学知识，运用影响力技能提升团队领导力，促进管理者自身的“影响魅力”，从心理行为学上改善“团队管理不力”的通病。学习从常规管理到“人性化管理”的技能工具和方法，让管理者从人的本质发挥领导的力量，掌控绩效成果。课程直接传授 “ Howtodoit ”的实战型技能和实施操作步骤，用学员最易学习和吸收的方式掌握实战知识。可以看到训练后，学员在影响力和领导力实战技能上得到明显改善和提升，不仅能迅速提升自我的信心，亦能在管理岗位上逐步有规划的实施和发挥团队的领导效能，创造更大的价值。本课程授课讲师在影响力和领导力上有10 多年的研究和沉淀，具有丰富的实战案例和经验，能从本质上帮助学员吸收和消化领导力的知识，并善于制定实战标准，要求学员演练达成。本课程学员满意度高达95.5%。课程收益： 1.帮助管理者实现从管理力到领导力跨越 2.掌握影响力的基础理论与实战技能 3.认知影响力原理，了解六大影响力技能的价值与运用 4.应用影响力技能和方法，保障团队战斗力提升 5.掌握管理心理学、组织行为学中的实战领导力技能 6.学习领导力必备的素养，实现基于管理角色的领导意识提升 7.学习和提升必备的五大领导力素养 8.学习魅力领导的五大成长步骤 9.帮助管理者顺利成长为掌握个性魅力的领导者课程时间：2天，6小时/ 天课程对象：企业中、高层管理者，核心管理团队，核心储备管理人员，从专业走向管理岗位的管理者

决策力

决策力：决策重在重要与效果一个领导者能否在诸多的创意里面找出一两个影响未来的重要创意，这种能力就叫做决策力。很多国内的领导也都能意识到自己的决策力不够强，但却又不知道问题出在哪里。我举个例子，中国最近有很多企业都在一心希望做大做强而不断去兼并其他企业，但购并这一决策真的正确吗？还有，最近国内有很多经营者发现，当企业发展到一定阶段就会面临“瓶颈”的问题，于是他们就开始转做其他副业，开始搞多元化发展，但这个策略对吗？其实我们国内很多人都不知道，美国微软公司很少去购并别的公司，因为比尔·盖茨知道购并没有太大的好处；比尔·盖茨也不做电脑，因为他知道软件行业与硬件行业的差别。因此，领导者一定要学会做正确的决策。 1、影响决策的因素 ◆私人恩怨有一部电影叫做《爱在心灵深处》（英文），其中有一个很有趣的片段：第二次世界大战时盟军轰炸德国的德雷思顿，那个地方已被夷为平地，楼房、工厂都被炸毁了，结果盟军还在那个地方投下炸弹。对此轰炸机的投手感到很是费解，就去问参谋部的军官，说德国已经被打成这个样子，德雷思顿已经被炸得一塌糊涂，为什么还要不停地在那里轰炸呢？那个军官回答：“所有重大的决定都是出于私人恩怨。”原来有一个军官曾经在德雷思顿爱上了一个女孩，后来这个女

孩和他分手了，他因此就特别憎恨德雷思顿这个地方，所以在这个城市被炸成了一片废墟后，他仍然下命令继续轰炸。这说明决策者已经受到个人恩怨的影响了。尽管这只是一个故事，但它足以说明一件事情，即在做重大决策时，常常是由一个最后拍板，这时一些个人恩怨，或者说个人的某些原因往往就会影响到全局的运作。所以说，领导者在做决策时尽量不要受到个人恩怨的影响。 ◆市场因素作为主管，每天都做决策，谁也不敢保证每个决策都是正确的。但是你是先站在围墙上面去看看市场了解消费者的需求后再做决策，还是一天到晚坐在办公室中闭门造车，这往往决定着决策的科学性和可行性。虽然市场是决定领导决策的风向标，但根据市场需求做出的决策也未必就是完全正确，因为有人是在实地调查研究市场，有人则是在办公室中估算市场，然后根据自己的估算做决策。 2、决策时要分清轻重缓急讲到决策能力，做决策的人还要考虑到两个重要的变数：一个是需要决策的问题的重要和紧急程度：另一个是决策的效果和效率问题。 ◆确保自己的时间没有浪费自从发明了互联网，子从发明了短消息，自从发明了手机和无线上网，太多的人都不停地上网——上网炒股、在线收看比赛、下载音

《重塑管理者,提升领导力、影响力》感悟

《重塑管理者，提升领导力、影响力》给我带来的启示郑州大学1302班刘德军 8月17、18日参加了汪大正教授独立开发并主讲的《重塑管理者提升领导力》培训课程，该培训课程的核心是对人思维模式的重塑，讲的不是具体的管理方法，而是做人的方法，下面从以下几个方面总结。 1、过去只要求下属要提高管理水平，通过学习，知道了首先要提高自己的管理水平。 2、注重知识的积累学习，注重别人的看法，学习并应用别人的方法，忽视了自己看法，下一步要在学的过程去悟，要把知识变成见识，更要积极去实践。 3、“把简单的事情做到极致，就是成功。”观摩了汪教授一行到九寨沟旅游的计划安排方案，是我启迪很大。 4、“企业做到有经历、有记录”，这点我们公司从没强调的，以后多加以要求。 5、只注重通过制度去管人、注重对事项进展的过程控制，而忽略了对人性的把握，没有洞察人心，还不能完全做到善解人意。 6、只注重具体的方法，而忽视了普遍性的方法论。 7、要重塑自己，首先要学会审视自我，深刻反思作为人，何为正确，是否兼顾了员工、团队、企业的共同利益。要掌握科学的方法论，学会辩证的看问题，要抑制自己的某些个性或培养某种本身并不具备的个性。

8、在严格要求下属的同时，首先更要严于律己，要管好自己的一言一行，言必信、信必果。 9、对员工的管理不能只用权力影响，还要注重非权力影响，但也不是完全用非权力影响。权力影响是随岗位而来，非权力影响是个人独有的，是区别与他人的竞争力。可从以下几个方面修炼而来：一是信誉，对个人要信守承诺，对组织要完成目标，实现目标的过程可能存在各种各样的困难，要信念坚定，不投机取巧，瞄准目标，扎扎实实前进。二是胸怀，要有使命感、责任感，要学人所长、容人所短，要厚人薄己。三是学习，要把知识变成见识，更要有胆识去实践。四是境界，要脚踏实地、志存高远、道德高尚、行为高雅。二〇一三年八月三十日

决策力与执行力的答案

1、请结合本单位实际，论述一个组织如何提高科学决策水平一个组织的领导班子承担着党和政府赋予的极其重要而复杂的各项工作任务，领导班子的科学决策水平高低事关改革、建设事业的成败。工作定位、换位思考、补位而不越位、双向思维和民主集中是健全领导班子工作机制，形成领导班子工作合力，提高领导班子科学决策水平的有效途径。一、工作定位是领导班子履行职责的基本要求。通过组织形式明确规定领导班子成员的权利、责任和义务，对领导班子成员各自应该干什么和怎样干要有明确和严格的分工，要坚持做到“三分、三合”，即工作上分，思想上合；责任上分，目标上合；制度上分，关系上合。领导班子成员之间要自觉坚持政治理论学习和不懈的努力提高个人素质，做到思想上合心，在政治上合格，在重要问题处理上合拍，在工作任务、建设事业上合力。通过科学严密地分工定位，将纷繁复杂具体的领导工作“格式化、程序化、层次化、制度化”，使领导班子内部权责清晰，分工明确，从根本上避免职权“撞车”和职责空白，促使领导班子成员集中精力研究分工内的重要工作和重大问题。二、换位思考是领导班子增强合力的重要思想方法。一个领导班子，在大方向大目标一致的前提下，换位思考是搞好领导班子团结，增强领导班子合力的重要思想方法。换位思考是

领导班子成员各自都要设身处地的站在其他成员的位置上想问题的过程，这个过程为领导班子解决和处理问题提供了重要的思想方法。一个正职领导是否优秀，不仅仅取决于自身素质的优劣，更不是凭自己的感觉如何，而是要明确凡属于仿真政策的大事和关系全局的大问题，一定要经过充分酝酿、民主讨论、集体决策。决不能把集体领导当陪衬、当形式，尤其要坚决防止和纠正独断专行，把个人凌驾与组织之上。一个领导班子只有自身过得硬，才能显示出整体战斗力。三、补位、不越位市领导班子做好各项工作的重要基础。补位，就是要做到不缺位、不偏位，在实际工作中要主动弥补领导班子成员之间的不足之处。不越位，就是要做到该做的就要做好，不该做的就不做，“不论是非，不说长道短”。四、双向思维、民主集中是领导班子科学决策的核心。做好调查研究工作是领导班子的谋事之基，成事之道。调查研究是掌握材料的原则。科学决策与掌握材料的数量、准确、全面成正比。科学决策与指挥战争一样，先谋后事者成，先事后谋者败。一是班子成员各人能发表不同的意见和建议，那就等于提出了更多可供选择的决策方案；二是民主讨论必然使决策方案进一步优化、合理、科学、客观可行。不同意见能各击其短，各扬其长，促进方案的利弊得以充分显现，还可以相互启示，开阔思路，取长补短，从而形成最佳方案；三是民主讨论的过程实际上也是统一决策，统一认识，达成共识的过程。四是民主讨论决策提供了

如何提升中层领导者的领导力论文

如何提升中层领导者的领导力论文前言：中层领导者只有快速认清自身管理上的不足，快速提升领导力、执行力，更好地激发团队工作热情，实现下属、自身、企业的多赢！中层领导在组织中的地位极为重要，既肩负着领导下属的责任，又要协调好同级部门之间的分工合作，还承担着辅助上级的义务，兼有管理者和被管理者的双重身份。在这种上挤下压”的复杂环境中，如何游刃有余地进行工作，在关键时刻使自己脱颖而出，是每个中层领导面对的现实课题。著名领导力训练专家谭小芳老师认为，一个掌握再多篮球理论的人，如果不到篮球场上训练，永远不可能成为一名合格的篮球运动员（但是这不妨碍他成为一名篮球专家）。要实现这一转化，除了实践还是实践，只不过我们可以让中层管理者在一些模拟场景和案例研究中进行尝试，加快这一进程。这就需要培训机构更多地深入企业，研究案例和场景，在过程中重视体验和分享的环节。同时，企业对新任职的中层管理者提供一个在实践中学习的方案，可以参照学习路径图的方式，研究制定新任中层管理者达到独当一面的标准和达到此标准需要的培训和实践，缩短他们的岗位适应时间。中层领导力的提升单靠企业界、学术界、培训界任何一方都无法单独实现，需要通力协作，从中层管理者的需求入手，建立起激发、供给、满足等一整套领导需求管理体系，让他们实现喜欢学、看得懂、学得会、做得好，得到真正的提升。众所周知，中层是企业管理的核心力量，他们处于上传”和下达”的枢纽位置，企业的高效运作离不开他们。中层干部是企业乃至所有组织的核心力量，是连接头脑”和四肢”的脊柱”一-但中层的问题往往也是高层最头疼的。中层觉得自已最委屈最累，高层觉得中层执行力不够，基层觉得中层瞎指挥。既然中坚主管是企业中连接战略层和操作层的核心纽带，是打造一流企业执行力的中坚力量，因此如何培养、提升这些中层管理者的领导力是企业关注的重点。著名领导力训练专家谭小芳老师推出的中层领导力课程，给我们提供了方法和路径，让企业在培养自己管理团队上做到有的放矢。具体来说，提升中层管理者的领导力，主要从以下三方面去做：一、中层领导的影响力决策力可以靠经验、靠助手、靠智慧；领导力和和执行力可以靠制度、权力、职责，只有影响力是靠人格、靠领导者个人的威信、美誉度，以自己的个人品质影响团队的思想、行为、习惯甚至甚至决策。我们要提高中层领导者的影响力，首先要晓得一一什么是影响力呢？所谓影响力，就是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也

领导力—决胜未来的力量试题及标准答案

单选题 1:最后决定领导者的能力是：（）(3分)标准答案：D 1.A:市场的需求掌控 2.B:客户的需求愿望 3.C:生产的质量和需求 4.D:个人的品质和个性 2:“仁、义、礼、智、信”五常中，“仁义礼”这三个字的提出者是：（）(3分)标准答案：B 1.A:荀子 2.B:孔子 3.C:老子 4.D:孟子 3:情景和领导力有着很重要的关系，这种关系可以用一句话来概括，就是：（）(3分)标准答案：D 1.A:“得民心者得天下” 2.B:“自信者强” 3.C:“时世造英雄” 4.D:“乱世出英雄” 4:建立领袖魅力就一定要有：（）(3分)标准答案：D 1.A:耐心 2.B:恒心 3.C:决心 4.D:信心 5:我们要做到反思，就一定要有：（）(3分)标准答案：B 1.A:从容心态 2.B:谦卑心态 3.C:自信心态 4.D:空杯心态 6:在八大核心修炼中，最能跟能力贴近的是：（）(3分)标准答案：D 1.A:谋略 2.B:恒心 3.C:自信 4.D:远见 7:下列各项中属于管理特点的一项是：（）(3分)标准答案：D 1.A:更多的建立愿景 2.B:更多的创造未来 3.C:关注外部 4.D:引领别人去做事 8:下列说法正确的一项是：（）(3分)标准答案：D 1.A:领导者是天生的 2.B:领导人一定具有领袖魅力 3.C:领导者只存在于企业高层 4.D:领导者都很平常 9:期待一个全面而平等的社会,成为愿景经典之作著名演讲《我有一个梦想》的作者是：（）(3分)标准答案：B 1.A:杰弗逊 2.B:马丁路德金

3.C:富兰克林 4.D:肯尼迪 10:我们做好每件事的核心是：（）(3分)标准答案：D 1.A:决策力 2.B:生产力 3.C:创造力 4.D:领导力 11:下列说法错误的一项是：（）(3分)标准答案：C 1.A:领导者拥有追随者，而管理者只有下属 2.B:管理者是用制度去约束人，是被动的做事 3.C:领导就是职务地位，是少数人具有的专利 4.D:领导者的追随者却是主动做事 12:建立愿景，树立目标和理想的是：（）(3分)标准答案：A 1.A:领导 2.B:客户 3.C:员工 4.D:企业 13:下列属于领导的特点的是：（）(3分)标准答案：D 1.A:更多的是管理现状 2.B:强调执行计划 3.C:集中于事 4.D:做正确的事 14:下列属于专制型领导风格的是：（）(3分)标准答案：B 1.A:雷厉风行 2.B:慢条斯理潜移默化 3.C:快人快语 4.D:快事快干 15:下列说法不正确的一项是：（）(3分)标准答案：D 1.A:领导力是用来感召他人吸引他人的 2.B:基层人员也需要学习领导力的课程 3.C:沉静型领导就是不张扬，潜心深入一线 4.D:领导者是天生的，是与生俱来的

领导力的六种能力

第一讲领导力模型领导力概述 360度领导力模型领导力概述领导人就是一个指挥家。很多人在成为领导人之前，有的是做技术的，有的是做营销的，有的是做研发的，有的是做服务的。但当他走上领导岗位后，他原来的经验和能力已经成为非核心竞争能力，过去赖以生存的核心竞争能力，现在已成为一种支持力和外围竞争能力。他现在已经变成一个指挥家了。但是，在现实生活中常常有这样的情况出现：当一个小提琴演奏者成为指挥家以后，经常会得意于自己的小提琴演奏，他常会离开指挥位置，坐到乐队中拉一曲优美的曲子；当一个做营销的人成为领导人之后，看到下属遇到困难时，就会自己冲上去，替下属谈客户。其实在这个时候，指挥家、企业的领导人已经离开了指挥的位置，成了一个演奏手了。企业的很多失败和混乱，并不是员工造成的，也不是经理人造成的，而是由于领导者离开了指挥位置，没有行使指挥的责任，从而搞乱了整场演奏。所以一个领导者必须意识到自己的核心能力是指挥能力。 360度领导力模型构成领导力模型的六种能力 1．人们对领导人的评价和期许作为一个领导者，究竟需要哪些能力呢？在现实生活中，人们经常会对领导人做出如下的一些评价和期许：领导人要有超速成长的能力，总是走在时代的前列，走在队伍的前列；领导人应该高瞻远瞩，能够鉴常人之所不能鉴，能够为常人所不能为；领导人应该能选贤任能，可以把优秀的人才与企业的财和物聚合在一起，创造业绩；领导人应该能不断地复制自己，带队育人；领导人应该有超常的绩效；领导人应该会凝聚人心，使人们心甘情愿地跟他走，拥有大批的追随者。 2．领导力模型的六种能力如果人们对以上的特质不是停留在感觉的层面、印象的层面，而是把它们抽象出来，就会构成一个领导力模型。这个领导力模型具体包括以下六种能力：学习力，构成的是领导人超速的成长能力；决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现；组织力，即领导人选贤任能的能力的表现；教导力，是领导人带队育人的能力；执行力，表现为领导人的超常的绩效；感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力。这六种能力，构成了领导力的全部内容，如图1-1所示：