领导力即影响力
行政管理的领导力与影响力
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案例分析
优秀行政领导的领导力与影响力案例
案例一
某市教育局局高了该市的 教育质量和教育公平。
案例二
某大型企业人力资源总监李明，通过 建立良好的企业文化和激励机制，有 效提升了员工的工作积极性和企业绩 效。
如何借鉴优秀行政领导的领导力与影响力
提升自身领导力与影响力的实践案例
实践一
某部门经理王刚，通过参加领导力培 训课程，学习了如何制定目标、如何 激励员工等方面的技巧，并在工作中 积极应用，取得了良好的效果。
实践二
某公司总经理赵丽，通过反思自己的 领导风格和管理方式，逐渐形成了更 加人性化和高效的领导风格，提高了 员工的工作满意度和公司绩效。
领导力推动组织目标的实现
领导者通过制定目标、组织资源和协调团队行动，推动组织 目标的实现。
影响力促进团队凝聚力和合作
领导者通过影响他人的态度和行为，促进团队凝聚力和合作 ，使团队成员能够更好地协同工作。
如何同时提升领导力与影响力
培养沟通能力
良好的沟通能力是提升领导力和影响力的关键，领导者需要学会清晰 地表达自己的观点，倾听他人的意见，并有效地传达信息。
领导力并不仅仅是指一个人 在组织中的职位或地位，而 是指一个人在特定情境下对
他人产生影响的能力。
领导力是一种动态的过程，它 涉及到领导者与被领导者之间
的互动关系。
领导力的重要性
领导力对于组织的成功至关重要。一 个具有优秀领导力的领导者能够激发 团队成员的潜力，提高组织的绩效和 创新能力。
领导力对于个人的职业发展也具有重 要意义。一个具有优秀领导力的个人 在职场中更有可能获得晋升和成功。
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行政管理中领导力与影 响力的关系
领导力与影响力
领导力与影响力在今天的社会中，每个人都希望自己的能力能够得到充分的发挥，获得更多的职业机会和成功。
而领导力和影响力这两个概念经常出现在我们对这些问题的讨论中。
无论是作为成员还是管理者，领导力和影响力都是实现个人职业发展及企业发展的重要组成部分，下面，将从领导力和影响力这两个方面分别探讨它们的必要性和优点。
一、领导力领导力，作为管理者不可或缺的重要素质，是指一个人所拥有的、影响团队成员向达成共同目标方向思考、努力的一种能力。
良好的领导力可以让团队成员跟随，获得共同进步，共享成功。
那么一个好的领导者应该具备怎样的特质呢？首先，他应该有清晰的目标和愿景。
他应该能够向团队成员清楚地传达他们的目标和方向，并向成员阐述他们的作用和责任。
其次，他应该有良好的通信技巧和组织能力。
在整个组织过程中，领导人应该能够建立一个有效的沟通系统，以便团队成员得到准确的指导和支持。
此外，一个好的领导者还应该具备责任心、态度积极向上的品格和同理心等优秀的人格特质。
有这些优秀的领导者会有什么好处呢？首先，他们可以有效地管理人员，使团队成员能够自主和合理地组织自己的工作，从而为团队的整体目标做出贡献，促进创新。
其次，他们可以建立一个更具灵活性的团队文化，这意味着团队成员可以更自由地表达自己的观点，并寻找新的方式去改进工作流程。
最后，他们可以鼓励员工，提高他们的工作意义和职业发展机会，使他们更加投入工作，提升他们的工作动力和效率。
二、影响力影响力是一种领导力，它涉及到在没有权力或控制下，通过说服、启发、教育和激励他人来达到目标。
在商业世界中，影响力是一种重要的资产，因为它可以为个人职业和业务成功带来极大的优势。
影响力可以帮助人们建立信任和忠诚度，维护关系，帮你在你的个人和专业生活中赢得信任和尊重。
那么，具备影响力的人需要具备什么特质呢？首先，他们需要有一个清晰、明确的愿景和目标，知道自己想要达到的是什么。
其次，他们需要有很高的信念和强烈的意愿，具有领导激励团队成员的特质。
管理者的领导力与影响力
管理者的领导力与影响力管理者的领导力和影响力是组织中至关重要的因素。
一位优秀的管理者不仅需要具备良好的领导能力，还需要具备高度的影响力，以推动组织的发展和员工的成长。
本文将探讨管理者的领导力和影响力的重要性，并提供相关的提升方法。
一、领导力的重要性领导力是指管理者激发和影响员工实现共同目标的能力。
管理者的领导力对于组织的成功至关重要。
以下是领导力的重要性体现：1. 指导员工：管理者需要制定明确的目标和具体的工作计划，指导员工按照既定目标开展工作。
管理者的领导力可以指导员工在正确的方向上努力，最大限度地发挥员工的潜力。
2. 激发激情：管理者的领导力可以激发员工的工作激情和积极性。
通过正确的领导力，管理者可以激励员工努力工作，提高工作效率和绩效。
3. 建立团队合作：团队合作是组织成功的关键。
管理者的领导力可以促进团队成员之间的沟通和协作，建立高效团队，实现共同目标。
二、影响力的重要性影响力是管理者通过个人魅力和权威对员工和组织产生的影响力量。
影响力的重要性体现在以下几个方面：1. 影响决策：管理者的影响力可以在决策制定过程中发挥重要作用。
管理者通过影响力可以引导员工在决策时更好地考虑组织整体利益，做出更明智的选择。
2. 影响行为：管理者的影响力可以对员工的行为产生积极影响。
管理者通过自身行为和言辞的影响力，引导员工按照组织价值观和行为准则进行工作。
3. 塑造文化：管理者的影响力可以塑造组织的文化和价值观。
通过正确的影响力，管理者可以树立组织正确的价值观念，形成积极向上的工作氛围。
三、提升领导力与影响力的方法1. 持续学习：管理者可以通过不断学习提升自身的领导力和影响力。
可以参加专业培训、读相关书籍和文章，与其他领导者交流经验等方式来扩展自己的知识和视野。
2. 建立良好的沟通渠道：管理者需要与员工保持良好的沟通，建立良好的沟通渠道。
有效的沟通可以加强管理者的影响力，建立信任和合作关系。
3. 做出示范：管理者需要以身作则，做出良好的表率。
领导力与影响力的相互作用
领导力与影响力的相互作用领导力是一个领域中非常重要的概念，它涵盖了管理、指导和影响他人的能力。
一个优秀的领导者不仅要具备管理团队的技能，还需要具备影响他人的能力。
领导力与影响力之间存在着密切的关系，二者相互作用，能够带来更加积极的结果。
领导力是一种对团队成员发出命令、制定计划和激励员工的能力。
一个优秀的领导者应该具备坚定的决策能力、优秀的沟通技巧和良好的团队管理能力。
他们要能够带领团队朝着共同的目标努力，调动员工的积极性，提高整个团队的工作效率。
在领导力的作用下，团队能够更好地完成任务，实现目标，达成成功。
而影响力是一种通过自己的言行举止、态度和能力来影响他人的能力。
一个具有影响力的人能够感染他人的积极情绪，激励他们积极向上。
在组织中，具有影响力的员工往往能够快速建立信任关系，为团队带来更多的支持和帮助。
影响力不仅仅是个人品质的体现，更是对待他人关系的一种智慧。
领导力和影响力之间存在着千丝万缕的联系和相互作用。
一个具有领导力的人往往也具有较强的影响力，他们能够通过自身的魅力和能力来感染他人，引领团队朝着正确的方向前进。
而一个具有影响力的人也往往具备一定的领导力，他们能够在团队中发挥引导作用，帮助团队克服困难，取得成功。
领导力和影响力的相互作用能够为组织带来诸多好处。
首先，领导者和具有影响力的员工能够共同推动团队的发展，使得团队更加凝聚，目标更加清晰，工作更加高效。
其次，领导者和具有影响力的员工可以相互促进，不断学习，不断进步，使得整个团队的实力得以提升。
最后，领导力和影响力的结合还可以带来更广阔的市场和商机，为组织创造更多的价值和利润。
在实际工作中，如何发挥领导力和影响力的相互作用是每个领导者都需要思考和实践的。
首先，领导者需要不断提升自己的领导能力，培养团队合作意识，激发员工的工作热情和创造力。
其次，领导者需要树立良好的榜样，以身作则，让团队成员能够借鉴和学习，不断进步。
最后，领导者需要善于倾听和接纳他人的建议，建立良好的沟通渠道，凝聚团队的共识和力量。
领导力五力阐释
领导力五力阐释领导力是指一个人在组织或团队中影响和激励他人实现共同目标的能力。
在现代商业环境中，领导力已经成为企业成功的关键要素之一。
而领导力五力阐释则是指通过解读领导力的五种力量，来理解和应用领导力的核心概念和原则。
本文将通过对领导力五力的阐释，探讨领导力的重要性和有效的领导力培养方法。
领导力的第一力量是视野力。
视野力是指领导者对组织和行业未来发展方向的洞察力和战略眼光。
一个优秀的领导者应该能够预见未来的变化和挑战，并制定相应的战略和计划。
通过积累行业经验和不断学习更新的知识，领导者可以提高自己的视野力。
同时，与行业内的专家和同行进行交流和合作也是提高视野力的有效途径。
领导力的第二力量是能力力。
能力力是指领导者具备的专业知识和技能，以及对团队成员的理解和管理能力。
一个优秀的领导者应该具备扎实的专业知识，能够在工作中给予团队成员指导和支持。
此外，领导者还应具备良好的沟通和协调能力，能够有效地管理团队并解决问题。
通过不断学习和培养自己的能力，领导者可以提高自己的能力力。
第三，领导力的第三力量是影响力。
影响力是指领导者通过个人魅力和说服力来影响他人的能力。
一个优秀的领导者应该能够赢得团队成员的尊重和信任，以及激发他们的积极性和创造力。
领导者可以通过塑造自己的形象和价值观，建立良好的人际关系，并利用有效的沟通和谈判技巧来提高自己的影响力。
同时，领导者还应该能够善于倾听和理解他人的需求和意见，以更好地与团队成员进行沟通和合作。
第四，领导力的第四力量是魄力。
魄力是指领导者在面对挑战和困难时的勇气和决心。
一个优秀的领导者应该能够在逆境中保持坚强的意志和积极的态度，以及勇于承担责任和决策的能力。
领导者可以通过挑战自我，接受新的挑战和风险来培养自己的魄力。
同时，领导者还应该能够善于处理压力和冲突，以及保持良好的心理素质和情绪管理能力。
领导力的第五力量是团队力。
团队力是指领导者与团队成员之间的合作和协同能力。
一个优秀的领导者应该能够激发团队成员的凝聚力和团队精神，以及促进团队成员之间的合作和共享。
领导力的影响力与实力的差异
领导力的影响力与实力的差异领导力不仅是一个人所具备的能力，更是一种影响力。
在工作中，领导们用自己的力量去引导团队达成目标。
然而，领导力并不仅仅是影响力，实力也同样重要。
影响力是不能替代实力的，两者之间的差异对于领导者来说很重要。
领导力中的影响力影响力是每个领导者都需要具备的一项能力。
影响力可以是个人魅力、伦理道德的感染力、对外部环境的洞察能力等。
一个有影响力的领导能够在团队中起到组织引领的作用，通过鼓舞士气、激发热情，来激励超越个人能力的工作表现。
因此，影响力不仅会影响个人的体现，更会影响整个团队的表现。
影响力是一种凝聚力，领导者用自己的影响力引导团队走向成功。
影响力当中的良好沟通是实现领导力的关键。
领导需要具备一定的沟通能力，包括说服力、理性思考能力、表达能力等。
通过良好的沟通能力，领导能够更好地认识员工的需求和团队的意愿。
领导力中的实力实力同样重要，它是实现影响力的基础。
实力包括专业技能、行业经验、逻辑思考等。
领导者需要有一定的实力才能在行业和团队中站稳脚跟，才能使团队在实践中取得成果。
一个有实力的领导者能够在某个领域中拥有很高的身份。
实力不仅是个人提高竞争力的重要因素，也同时决定了团队的整体能力水平。
通过积累实力，领导能够更好的理解行业和团队的现状，并能够更好的开发和利用资源。
影响力与实力的差异影响力和实力在领导力中同样重要，但两者之间不同的作用对领导力有着不同的影响。
领导者有足够的实力，能够在组织中掌控各项工作，这是实现领导力的基础。
当领导有了实力，才能更好地控制自己和团队的进展，保证工作顺利开展。
然而，仅有实力是不足够的。
影响力也是很重要的因素。
影响力使领导者能够更好地掌控团队、鼓舞士气，激活人心，从而能够提升团队整体执行力和战斗力。
通过影响力，领导者能够逐步推进组织的发展，并能够在众人中站稳脚跟。
总之，影响力不能代替实力，但是它在领导力当中的作用同样不可忽视。
把影响力与实力相结合影响力和实力在领导力中都是非常重要的因素，两者相结合，可以产生更强大的力量。
领导力与影响力
领导力与影响力在当今竞争激烈的社会中，领导力与影响力成为了众多组织和个人追求的重要目标。
领导力与影响力既可以让领导者实现个人的职业发展，也能够帮助组织取得成功。
本文将分析领导力与影响力的概念，以及如何培养和发展这些重要的能力。
一、领导力的定义和特点领导力是指在组织或团队中对他人进行激励、指导和引导的能力。
领导者通过自身的行动和影响，与团队成员建立起良好的关系，并能够激发他们的潜力。
领导力的特点包括：1. 信任和可靠性：领导者应该以身作则，展现出高度的道义和伦理标准，建立可信赖的形象。
2. 激励和激发潜力：领导者应该激励团队成员发挥他们的最佳水平，并鼓励他们追求个人和组织的成功。
3. 沟通和协调：领导者应该善于沟通和协调，能够有效地传达信息，调解冲突，并促使团队朝着共同的目标努力。
二、影响力的含义和类型影响力是指通过自身的行动和言论对他人产生影响和改变的能力。
影响力可以分为正面影响力和负面影响力，取决于领导者的行为和思维方式。
常见的影响力类型包括：1. 权威影响力：基于领导者的地位和权力，通过命令和指导他人来产生影响。
2. 专业影响力：基于领导者在某个领域的专业知识和技能，通过专业建议和推荐来影响他人。
3. 魅力影响力：基于领导者个人魅力和人格魅力，吸引他人愿意跟随和支持自己。
4. 关系影响力：基于领导者与他人的关系，通过网络和连接来影响他人。
三、培养领导力与影响力的方法要成为一个有影响力的领导者，以下方法可以帮助你不断提升自己的能力：1. 自我认知和自我反思：了解自己的优点和不足，并学会从他人的反馈中吸取经验教训。
2. 学习和成长：通过读书、参加培训和与他人交流，不断积累知识和技能，提升专业能力和领导力。
3. 建立人际关系：与他人建立良好的人际关系，包括同事、下属和上级，通过合作和互助，增加影响他人的机会。
4. 善于倾听和沟通：倾听他人的声音，理解他们的需求和关切，通过有效的沟通传达自己的想法和理念。
领导力的6个特征
领导力的6个特征领导力是指一个人在组织或团队中能够有效地指导和影响他人，达到共同目标的能力。
下面是领导力的六个主要特征。
1. 愿景力（Visionary Leadership）领导者具备愿景力，能够清晰地看到未来的方向和目标。
他们能够预见到组织或团队所面临的挑战和机会，并能够为其制定相应的战略和计划。
领导者会激发和激励团队成员，使他们对愿景深信不疑，并积极参与实现愿景的过程。
2. 激励力（Motivational Leadership）领导者具备激励力，能够有效地激发团队成员的积极性和动力。
他们能够发现团队成员的潜力和优势，并通过给予适当的奖励和鼓励来激励团队成员继续努力。
领导者会设定明确的目标，并与团队成员进行有效的沟通和反馈，使他们对工作有更高的动机和热情。
3. 执行力（Execution Leadership）领导者具备执行力，能够将策略和计划付诸行动并实现结果。
他们能够有效地组织和协调团队成员的工作，确保每个人都明确自己的职责和目标，并为他们提供所需的资源和支持。
领导者会监督和评估团队成员的工作，并及时进行调整和改进，以确保实现预期的成果。
4. 影响力（Influential Leadership）领导者具备影响力，能够以积极的方式影响和说服他人。
他们能够表达自己的观点和想法，并能够听取他人的意见和建议。
领导者会与团队成员进行有效的沟通和互动，以建立良好的关系和信任。
他们能够以身作则，成为团队成员的榜样，并用自己的言行来影响和激励他人。
5. 人际关系能力（Interpersonal Leadership）领导者具备良好的人际关系能力，能够与不同背景和个性的团队成员进行有效的合作和沟通。
他们能够理解和尊重他人的观点和感受，并能够处理冲突和解决问题。
领导者会倾听团队成员的意见和建议，并给予他们足够的支持和鼓励，以提升团队的整体表现和士气。
6. 适应力（Adaptive Leadership）领导者具备适应力，能够在不同的环境和情境下做出灵活的反应和调整。
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领导力即影响力"领导力就是影响力"，对于风靡全球的"领导力"这个概念，保罗·赫塞用简单精确的一句话进行了概括。
他强调说，领导力不是一种操纵，"当你试图了解一个人，并因为从他身上获取某种东西而损害了他的利益，那么就是操纵。
"保罗·赫塞对比分析说，领导力则不同于此，领导力更多的是对一个人行为的影响，从而使得领导机构和整个组织取得利益。
这是一个双赢的状况，"操纵导致的是输赢的结局，这不是我定义的领导力。
"保罗·赫塞说，不仅仅是经理人，任何人都可以使用领导力，只要是你成功地影响了他人的行为，你就是在使用领导力。
"事实上，领导力分为两种，正式的领导力和非正式的领导力，前者是通过建立制度和塑造企业文化形成的，后者则是在非正式情况下对他人的影响。
"《商业评论》总策划兼首任主编忻榕博士说。
由于非正式情况越来越多，普通人对他人的影响也越来越多。
领导成为一种专业才能和个人魅力，不再是职位称呼的专属名词。
同时，领导和管理的概念也因为"领导力"这个概念的逐渐清晰而被分离开来。
在忻榕看来，领导者做正确的事，管理者做合适的事，"本质上是不同的".领导者行为四象限当组织中每一个人都可以实施领导力来影响他人时，领导者本身的领导力水平决定了他们是否能够在组织中获得成功。
保罗·赫塞说，领导者实际上是在两种行为中摇摆的，一种是任务行为，一种是关系行为。
领导者想让自己与众不同并对组织中的成员施加影响力，那么必须知道自己在影响他们的时候应该在合适的时间内使用合适的行为。
他给出的定义是，任务行为就是指导的行为，就是告诉雇员应该做什么，如何去做，以及应该在什么时间完成，以及应该在哪里来完成，谁来完成。
而关系行为则是一种双向沟通，是辅导的行为，动态的倾听，以及融洽的人性化的支持行为。
使用"行为"而非"态度"或"价值观"，保罗·赫塞说，这是因为行为比态度或者价值观更容易改变。
在他给出的情境领导模型中，人们可以根据一个人在特定的情景中如何表现，从而辅导他得到良好的结果。
根据不同的任务行为和关系行为组合，保罗·赫塞和他的研究团队制作了图表及四个象限。
X轴显示的是人物行为由低到高，Y轴显示的是关系行为由低到高。
第一象限，是高任务低关系行为；第二象限是高任务高关系行为；第三象限是低任务高关系行为；第四象限是低任务低关系行为。
"没有最好的领导模式，每个模式都对一些特定的情境有明显的效果。
"了解被领导者准备度情境领导的核心是，根据情境的不同和对员工准备度的判断，使领导者适时调整自己的领导风格，并根据权力基础来实施有效领导。
因此，被领导者的准备度也是其中的关键指标。
保罗·赫塞说，准备度取决于两个可以看到的因素，第一个因素就是人的能力，他的能力水平是什么？他所显示出的针对具体任务或是针对具体活动所显示出的能力水平是什么；第二是人的意愿。
在多大程度上这个人有动力去做这件事情，以及他在多大程度上愿意做这件事情。
"你必须要评价能力和意愿这两个方面，我们都知道，有些人有能力但是没有意愿，另外有些人有意愿做却没有能力，所以我们必须对能力和意愿同时评价。
"从意愿和能力两方面的强弱来看，保罗·赫塞将准备度划分成四个级别，准备度1是最低的，准备度2、3居中，准备度4最高。
对被领导者准备度的分析，使得领导者能够提前对团队成员的能力和意愿进行诊断，确定其准备度和需求，然后决定领导者自己应该给予被领导者多少任务行为和多少关系行为。
保罗·赫塞对那些领导人行为与员工准备度不匹配情况也给出了自己的建议，他说，领导者要使得人们有机会获得更多的发展，而且要提升现有的活动。
给那些逐步发展的被领导者以逐步的奖励，并且能够在适当的时机内增加或减少这种奖励。
"这样人们才能负责更多的职责，他们才能在心理上成熟，才能更好的发展。
"HAY集团大中华区总裁陈玮：杰出领导者需要迈过的六道坎"要看领导者的修身，首先要看领导者是怎么一步一步发展起来的。
"陈玮用拉姆·查兰的模型来讲述领导者的发展过程。
"领导者在发展中有六道坎儿。
"其中包括，从管理自己到管理他人；从管理小部门开始管理几个经理；从管理几个经理的经理到职能领域的经理人；成为掌管事业部或者业务线的领导者；成为掌管几个事业部或者业务线的领导者，即业务群的领导人；最终，升到公司总裁的位置，成为整个公司的领导者。
哪一道坎儿是最难的？陈玮说，不同的人，有不同的理解，也许有的人连第一道坎儿也过不了，而很多人是到了第二道坎儿就升不上去了。
"彼得定律说，你会一直被升上去，升到你不能胜任的位置，那么公司怎样帮助领导者突破彼得定律，让他们真正成为杰出的领导人？"陈玮分析说，当领导者一步一步提升时，他的知识和技能必须要改变。
包括制定战略计划、做预算等。
但这仅仅是冰山一角。
冰山之下，领导者还必须面对很多问题。
"首先是你的社会角色或者价值观。
也就是你怎么看待你在公司中扮演的社会角色，你觉得这个岗位、这个工作什么是最重要的。
"其次是自我形象，"你怎么看你自己，很大程度决定了你怎么做一个领导人和管理者。
"此外，个性特点和思维方式也决定着领导者是否最终走向成功。
陈玮说，对于领导者来说，最重要的是，发展到每一道坎儿上，必须要随之有一些变化，包括技能、知识、社会价值观、社会角色价值观、自我形象及个性特质的变化。
这些"修身"的行为完成后，领导者开始管理自己的行为，其领导风格和管理风格也随之呈现出来，"管理风格造就了我们团队中的组织气氛，而组织气氛对于组织的绩效有30%的影响。
"陈玮总结说，如果一个领导者希望从人力资源和领导力的角度来影响绩效，那么一个好办法就是，根据自己的岗位修身，提高个人素质，然后创造出恰当的领导风格，直接影响到员工的感受、组织的气氛，最终给组织带来绩效影响。
《商业评论》主编忻榕：华裔升迁困境并非玻璃天花板忻榕的研究起源于她对华裔在美国企业的技术领域以及管理领域的对比。
"在美国的高新技术行业里，有大量的华人主管。
"她对这一现象的分析是，华裔重视教育，对子女的教育投入很多，最终培养了大量的技术精英。
但同时，在财富500强的企业中，这些优秀的、拥有良好专业背景的华裔精英，却很少被提升到副总裁以上的位置。
通常的解释是，在国外，华裔的升迁由于文化、语言等的影响，他们可能受到一些歧视，最终不能得到高层领导者的职位。
但在忻榕看来，问题不仅仅出在这里。
她开始设计一项有关的调查。
在这项调查中，研究者分别抽取了总数为300的两个样本。
忻榕介绍说，其中的一个样本是具有15年工作经验的、有技术背景的第二代美籍华人中层管理人员；另外的一个样本是具有15年工作经验的、有技术背景的美国白人。
忻榕说，第一代华裔碰到的有关语言和文化的障碍相当复杂，而第二代华裔与他们的父辈则有所不同，他们生于美国，没有语言障碍，同时与美国人一起长大，对美国文化非常了解。
因此，她希望排除那些非本质的因素，去探究深层次的原因。
从成就动机、亲和力动机以及影响力动机三个方面，忻榕分析了华裔的情况。
这些华裔在成就动机上占有80％的比例，他们的三个动机的排序是成就动机第一，亲和力动机第二，影响力动机第三。
而美国白人的三个动机的排序则是影响力动机最高，成就动机第二，亲和力动机第三。
对于华裔的成就动机占主导的分析，忻榕说，这来自于他们的幼年教育。
这些华裔的父辈来到美国后，首先需要克服生存的挑战。
而成就动机恰恰是对生存来说最为关键的。
因此他们从小就有这样的动机和需求。
而对于一个公司的CEO来说，影响力动机最为重要，他有意愿带动周围的团队去完成事业。
这也恰恰是美国白人为什么能够更多地被提升到公司高层领导者位置上的主要原因。
通过这项调查，忻榕进一步分析说，可以根据不同的动机，来把合适的人用在与其匹配的岗位上，把有成就动机的人放在研发岗位上，把有亲和动机的人放在服务岗位上。
而动机同时也可以培养，这与保罗.赫塞的理论不谋而合。
在忻榕看来，领导者的玻璃天花板，有另外一种解释，由此，也可以提出新的方案来解决问题。
悦智全球顾问公司董事长黄河明：影响力决定位置领导的要素就是要有人跟随，正是在这一策略的指导下，黄河明受命于危难之中，接受了台湾惠普总裁的职位，他内外兼修，用自己对领导力的深刻理解，带领台湾惠普树立了品牌形象，并迅速占领了市场。
内部：员工沟通最重要如何留住员工？黄河明的体会是，先要掌握好给员工的"薪水"的"度"."员工的薪水要达到同行业的平均水平，这是一个基础。
可以让员工不是因为这个原因而太快离开公司。
"但这仅仅是一个基础。
"重要的是沟通。
"黄河明说，要从员工的角度出发，来考虑他们工作的意义。
1990年，刚刚接任惠普台湾区总经理职位的黄河明，面临着大量的员工流失的问题。
黄河明用40%的时间来做沟通。
沟通的形式各不相同，包括例行的会议，每月的员工大会，以及抽签选10~15位与他一起吃午餐--可以听到每一个基层人员的声音。
在大会上，黄河明会向员工报告公司的上一个年度、上一个季度表现的情况，包括公司的营收、成本、利润，甚至应收账款是多少都会一一解释。
"有一些优秀的员工都想了解公司到底在做什么，公司现在的表现是如何，我有没有可能帮助公司进步。
因此他们会仔细领会报告的含义。
"黄河明甚至还想出一个团结员工家人的办法，"我们会给员工写信，寄到他们家里去，希望他们的家人增进对公司的了解。
"根据中国的文化，黄河明特别请助理注意员工家里发生的大事，及时出面给予关心，"这是一个非常有效的沟通方式。
"外部：善用自己的影响力"领导者在必要的时候，要从组织内到组织外。
"黄河明说，他注意到，开放系统的推广对很多精英学者有很大的吸引力。
因此，台湾惠普牵头成立了一个开放系统的协会，黄河明的策略是，先邀请这些学者（使用者）入会，再用使用者的核心力量来带动其他企业加入。
"宏碁集团带动了开放型系统的公司入会，最早的时候大概有20家大大小小的企业跟机构形成了一个协会。
"此后，黄河明推动IBM加入到这个开放系统中来。
"每一步的执行要善用领导者的影响力。